REMUNERAÇÃO

Mudanças com Cautela
Apesar dos novos sistemas de remuneração, empresas brasileiras ainda se mantêm cautelosas na aplicação desses programas

Entre os subsistemas de Recursos Humanos que passaram por mudanças estruturais, a área de Remuneração foi a que recebeu maior impacto, principalmente com a introdução dos programas de remuneração variável e a participação nos lucros e resultados (PLR). Entretanto, as empresas brasileiras ainda mantêm-se cautelosas na introdução de novos conceitos, principalmente na composição salarial de executivos e distribuição de opções de ações, as conhecidas “stock options”.
Segundo Reinaldo Chaguri (foto ao lado), diretor de Recursos Humanos da Danone, a área de Remuneração tem acompanhando a evolução do mercado, com uma preocupação maior em questões como custos, desempenho de pessoas, banco de talentos, mas ainda não chegou no ponto ideal. “Ela está começando a vislumbrar mais o indivíduo e menos a função, e essa foi a grande mudança, porque tem surgido no mercado alternativas de remuneração variável, em que a performance individual passa a ser paga de outra forma”, considera.
Para o executivo, a remuneração fixa, determinada pela avaliação de cargos, pelo sistema de pontos, está começando a perder espaço para sistemas alternativos. “Não que esteja sendo abandonada, mas está recebendo alternativas para melhorar o desempenho individual das pessoas”, avalia.
Joaquim de Sousa, diretor de RH da Embratel, concorda com a opinião de Chaguri e afirma que a remuneração está hoje muito mais focada em resultados. “Aquela velha estrutura não foi abolida, mesmo porque ainda é preciso definir algumas posições”, pondera. “A grande diferença está nas pessoas e nas suas competências, a posição que ocupa e sua importância estratégica é o que vai definir a sua remuneração”, completa.
Na Embratel, a política de remuneração privilegia uma estrutura fixa e outra variável, sempre focada nos resultados e no que o funcionário entrega à organização. “Entretanto, nós temos um outro tipo de remuneração que agrega tanto ou mais aos funcionários, que é a chamada remuneração intangível, que não tem valor financeiro, mas pesa para a retenção de talentos e está diretamente relacionada com o clima organizacional da empresa e a qualidade de vida”, conta.                   
Para Luiz Fernando Giorgi, diretor geral da HayGroup, o principal avanço nas políticas de remuneração foi a PLR, entretanto, ele acredita que o modelo adotado ainda não é o ideal. “O grande desafio é transformar a PLR em programas de incentivo, porque as quantias que são definidas nas negociações com os sindicatos não chegam a gerar um estímulo, um desafio para as pessoas irem atrás”, analisa.
A diretora de pesquisas da HayGroup, Fátima Silva Marques, explica que na área de vendas os programas de incentivo sempre funcionaram muito bem porque se trabalha com demandas de curtíssimos prazos. “São estabelecidas metas, quinzenais ou mensais, e a partir disso, são estruturados todos os planos de incentivos, e isso vem sendo utilizado sempre na tentativa de conseguir motivar mais para os resultados da empresa”, observa. Entretanto, ela acredita que o que acaba trazendo o resultado que se espera é ter mais claramente definido quais são os objetivos e como é que as pessoas podem contribuir para que eles se concretizem. “Com uma definição clara dos objetivos, as pessoas sabem o que podem ganhar e qualo grau de contribuição de cada um de forma que o objetivo maior seja realizado e, a partir disso, ter a sua parcela de ganho em função daquilo que ajudou a trazer, isso tem uma perspectiva de mais médio e longo prazos do que aqueles resultados que são considerados  mais imediatos”, ensina.


A Fundação Petros, fundo de pensão dos funcionários da Petrobrás, adotou uma política em que a remuneração variável está baseada nos resultados da equipe, que deve atingir as metas corporativas e as setoriais. “No primeiro ano, esta política foi um sucesso, atingimos praticamente todas as metas, e a remuneração ficou entre 1 e 2 salários”, lembra Ricardo José Leite, gerente de Recursos Humanos. “Para este ano, a expectativa é que ultrapassemos esta marca, e se tudo ocorrer como esperamos, ela deve ficar em torno de 2 e ½ até 5 salários”, espera.
Para não comprometer a demonstração dos resultados do negócio, Leite afirma que as metas fixadas precisam estar muitas claras e não podem ser maquiadas. “Além disso, é preciso ter órgãos de controle, tanto externos quanto internos, para assegurar o compromisso firmado”, fundamenta.

Competências
Um dos pontos de discordância entre os especialistas é a remuneração por competências. Apesar da ampla difusão da seleção e gestão por competências, ainda não existe nenhuma experiência significativa no Brasil em que o salário é definido pelas competências individuais.
Luiz Fernando Giorgi, da HayGroup, afirma que é preciso estabelecer uma diferença entre aplicação direta de remuneração por competência e aplicação indireta. Ele explica que aplicação direta é feita por meio de uma avaliação por competências com vinculações ao salário base, ou seja, as pessoas podem progredir na faixa salarial — que poderia ser a faixa clássica, 50% ou maior —, só pela avaliação por competência. A indireta implica em juntar a avaliação por competência e alguns outros indicadores, como resultado individual, desempenho, e obter algum efeito também sobre o salário base ou na remuneração variável.
Mateus de Oliveira Silva (foto ao lado), diretor consultor da RH PLUS, acredita na remuneração por competência como um lado de um triângulo formado por remuneração, treinamento e desenvolvimento e recrutamento e seleção, ou seja, gestão integrada de recursos humanos por competência. “Não se pratica a remuneração pura e simplesmente por competência, porque seus mecanismos de evolução dependem fundamentalmente de treinamento e desenvolvimento”, observa. “Um programa pode até começar pela remuneração, mas fundamentalmente ele deve estar atrelado a treinamento e desenvolvimento, e um problema que as empresas estão tendo com relação aos talentos é que elas estão deixando de ver o que têm dentro de casa, ou seja, deve-se partir primeiro para a retenção e depois para a atração, é preciso primeiro cuidar do que se tem internamente em termos de perfil, competência, para depois ir buscar lá fora as pessoas que se adeqüem efetivamente ao que a empresa pretende”, critica.
Reinaldo Chaguri, da Danone, acredita que a remuneração por competências ainda é um terreno escorregadio, porque incorre, às vezes, no campo da avaliação subjetiva do profissional. “Quando se fala em competências, ser empreendedor, desenvolver talentos, desenvolver equipes, nem sempre é possível mensurar bem isso, o receio dos empresários é que se faça uma avaliação errônea, e quem avalia são pessoas, pessoas avaliando pessoas”, adverte.
Ele compara esse problema com o “efeito Halo” gerado pelas antigas avaliações de desempenho. “Os critérios de avaliação não são os mesmos daquela época, mas a subjetividade existe e é difícil eliminar”, acredita.

 

Retenção de talentos
Enquanto a remuneração por competências é um ponto discordante entre os especialistas, todos concordam que salário não é mais o fator principal para retenção de talentos. Reinaldo Chaguri, da Danone, coloca a remuneração em terceiro ou quarto lugar entre os fatores para manter os profissionais na empresa. “O que mais atrai hoje é desafio, perspectiva, realização profissional, carreira”, avalia.
Luiz Fernando Giorgi, da HayGroup, acredita que na base da pirâmide o salário ainda seja o principal fator para retenção de talentos. “Entre os profissionais mais operacionais o salário tem a ver com as necessidades mais básicas do individuo, apesar de que hoje em dia, mesmo entre essas pessoas, não acontece troca de empresa por 10% ou 15% a mais, pesa muito a oportunidade na carreira, o ambiente, a relação com chefe”, pondera.
Joaquim Correia, da Embratel, é um dos que acreditam que a remuneração ainda é um fator importante para a atração e retenção de pessoas. “É imprescindível que a remuneração dos talentos estejam bem alinhadas com mercado, pois a empresa não pode se dar ao luxo de ficar abaixo da média”, explica.
Fernanda Pacheco, diretora de planejamento de RH do Citibank, é uma das que pregam outros fatores para retenção de talentos. “No Citibank, acreditamos muito nos mentores, porque as pessoas deixam gerentes e não empresas, então procuramos fazer um trabalho de desenvolvimento e “coaching” tanto das pessoas quanto dos gestores para acompanhar se as coisas estão andando bem, se as pessoas estão recebendo feedback, se elas estão sendo desenvolvidas, se elas estão sendo desafiadas, porque o público o banco atrai busca desafio, muito mais do que remuneração”, relata.
Ela conta que no Citibank já houve casos de profissionais que deixaram o banco para ter uma experiência diferente e desenvolver sua carreira e acabaram voltando. “Isso é muito positivo tanto para o profissional quanto para a instituição”, considera.
Apesar da corrente que diz o contrário, Ricardo Leite (foto acima), da Petros, acredita que a remuneração ainda é imprescindível para a retenção de talentos. “Isso não é o que eu penso, estou me baseando em dados que recebi de uma pesquisa de uma consultoria que indicava que a maioria dos executivos trocou de emprego em função do aumento salarial”, afirma. “Nas pesquisas de clima organizacional é aonde as pessoas pegam mais pesado, pois isso vale muito para elas, portanto se você não tiver um bom sistema de remuneração tudo mais vai falhar”, conclui.

 

“Bolhas” momentâneas
Um ponto crítico na gestão de remuneração é o período em que ocorrem as chamadas “bolhas” mercadológicas, motivadas pelo crescimento expressivo de determinados segmentos de mercado, como aconteceu em meados da década de 80 na indústria de informática e mais recentemente nos mercados de internet e telecomunicações, em que a oferta de vagas foi maior que a procura e os salários foram inflacionados ao extremo.
Fátima Marques, da HayGroup, afirma que a gestão mais adequada nesses períodos é criar alguns mecanismos que garantam uma remuneração competitiva nesse mercado e que depois permita uma maior flexibilidade para retornar aos níveis considerados normais. “O grande risco é sobrevalorizar os salários nestes momentos de ‘bolha’ e, nesse momento, a remuneração variável entra como uma grande solução para manter esse equilíbrio numa gestão mais coerente da folha de pagamento”, adverte.
Quanto aos bônus oferecidos aos executivos e que têm gerado polêmica nos Estados Unidos, em virtude dos recentes acontecimentos de manipulação de dados contábeis em grandes corporações, Luiz Fernando Giorgi, da Hay, afirma que se o plano de pagamento de bônus for mal formulado e administrado pode comprometer os resultados da empresa. Entretanto, ele revela que no Brasil, essa possibilidade é muito pequena pela rigidez da legislação.
Joaquim Correia, diretor de RH da Embratel, afirma que a telefônica pratica uma política de bônus até certo ponto agressiva para os padrões brasileiros. “Nossas premiações podem variar 15 a 30% da remuneração anual”, assegura. “Acreditamos que os bônus por desempenho não comprometem a demonstração dos resultados do negócio, porque se eles estiverem alinhados aos objetivos da organização, muito pelo contrário, vão alavancar os resultados, uma vez que as pessoas estarão mais comprometidas com a empresa”, certifica.
Mateus Oliveira, da RH PLUS, não acredita numa disseminação dos planos de pagamentos de bônus no Brasil. “Veja o que aconteceu com as empresas de internet, houve uma migração muito grande de executivos das empresas tradicionais para as virtuais porque o maior atrativo eram justamente os bônus, e o que aconteceu? Quebrou todo mundo, as pessoas ficaram a Deus dará, e muitas voltaram para empresas da economia tradicional”, critica.

Descrição de cargos - Quando se fala em políticas de remuneração, muitas vezes ocorre uma confusão entre plataforma e estratégia de remuneração. Luiz Fernando Giorgi, da HayGroup, afirma que são coisas totalmente diferentes e complementares. Ele explica que toda empresa de porte médio ou acima precisa de uma estrutura mínima interna que seja consistente. “Isso significa que não se pode ter pessoas com conteúdo diferente ganhando a mesma remuneração, os conteúdos têm que produzir um valor agregando cargos, processo, versus o reconhecimento destas pessoas”, ensina. ”Chamamos essa estrutura de plataforma de cargos e salários”, completa.
Giorgi continua, afirmando que em cima desta plataforma é desenhada a estratégia de remuneração, que envolve a remuneração variável, os benefícios. “O pessoal faz muita confusão entre plataforma e estratégia de remuneração, o sistema de pontos não determina uma estratégia de remuneração, ele cria uma plataforma para discutir e criar uma base, porque não é possível fazer uma estratégia sem esta base, seria muito arriscado, significa que você não está nem olhando para dentro da sua empresa, nem para o mercado”, critica.
Em relação à descrição de cargos, Mateus, da RH PLUS, afirma que tem ocorrido uma migração para as descrições de cargos amplos, que consiste abordar os tópicos principais, de uma forma mais abrangente, dos cargos que compõem um determinado setor, por exemplo, Recursos Humanos, migrando para um único cargo, no caso Analista de RH, englobando atividades e competências relacionadas a Treinamento, Seleção, Remuneração, Relações Trabalhistas, Administração de Pessoal, entre outras.
Vicente Picarelli (foto abaixo), sócio-diretor da Deloitte Touché Tohmatsu, afirma que a avaliação de um cargo sobre o que deveria ser feito e que tipo de profissional era necessário para isso, foi válido durante 50 anos, mas já não atende mais as necessidades. “Hoje é preciso identificar os conhecimentos necessários para atingir os objetivos organizacionais”, salienta.
Ele conta que, antigamente, a área de Finanças, por exemplo, tinha um analista financeiro, outro responsável por contas a pagar, outro por contas a receber, em que cada um fazia uma atividade. Hoje as empresas têm somente o consultor financeiro, que agregou estas atividades, ou seja, ampliou o cargo. “Estas mudanças implicam em uma nova gestão, que impacta em todos os processos”, avalia. “A descrição de cargos está mais preocupada em ocupar as atividades, a gestão por competências está focada nas pessoas”, resume Picarelli.
Para Reinaldo Chaguri, da Danone, a migração para a descrição por processos é inevitável e irreversível. “O individuo passou a ser mais polivalente, então encontramos um operador que faz várias funções ao mesmo tempo, isso significa que ele rompeu com essas fronteiras e tem um cargo mais flexível, mais genérico e nesse ponto a descrição se transforma, ou seja, se a pessoa é muito boa, ela pode fazer mais do que a função exige, mas deve ser incentivado”, ensina.
Ele explica que a descrição por processos é oriunda das indústrias. “Quando se fala em mensurar habilidades, lembra um pouco operações, então esse processo tem sido implantado em empresas industriais, nos processos e nas operações de fábricas”, atesta. Já para posições administrativas e executivas, Chaguri revela que o conceito adotado é de gestão por competências e, nesse caso, as competências definem o perfil que o executivo deve ter e, com isso, o recrutamento, o desenvolvimento e a avaliação do executivo baseiam-se nesse nível de competências e por meio delas também se avaliam os salários.
Entretanto, a descrição de cargo, para o processo de seleção, funciona com um orientador, principalmente para as empresas que trabalham com seleção por competências. No Citibank, Fernanda Pacheco (foto no topo da página), diretora de planejamento de RH, explica que são consideradas as descrições técnicas necessárias para a função, mas o que é definitivo num processo seletivo são as competências pessoais, para todas as vagas.
Quando se fala em seleção terceirizada, a descrição de cargo torna-se um instrumento fundamental para o preenchimento da vaga. Para Angelina Vinci, diretora nacional de seleção e qualidade da Adecco, as empresas de seleção de pessoal devem buscar uma solução que compartilhe com aquilo que o cliente vive naquele instante. Ela explica que quando a Adecco se defronta com perfis de cargo que exigem multifuncionalidades, os selecionadores procuram analisar as perspectivas de carreira.


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Plano de Carreira ou Plano de Sucessão?

Vanderlei Silva 

Publicado em 27/04/2002

Panorama Geral

Planos de carreira, no sentido de garantia de promoções ao longo do tempo, com base no desenvolvimento técnico do profissional, hoje em dia são praticamente inviáveis.  A responsabilidade por cuidar da sua carreira é do próprio profissional.  Essa mudança poder dar a impressão de que progredir profissionalmente ficou mais difícil.  No entanto, com a crescente exigência do mercado por inovações e melhores produtos e serviços, as empresas precisam estar constantemente se reinventando.  Essa situação cria novas oportunidades profissionais, ao tornar a estrutura organizacional mais maleável e permeável, além de criar um ambiente mais favorável à "meritocracia".

Uma preocupação real das empresas privadas (e com o tempo das empresas públicas mais visíveis para o público) é a questão da sucessão nos cargos.  Se você falar em Plano de Sucessão, aí, sim, você estará falando sobre algo que diz respeito ao sucesso da empresa no longo prazo.

Por Que Plano de Sucessão?

O Plano de Sucessão é um plano de carreira ao contrário: o foco da atenção não é o futuro de cada profissional e, sim, o futuro da organização. 

O Plano de Sucessão pode ser considerado o verdadeiro planejamento estratégico de recursos humanos.  Seu objetivo é garantir que a empresa continue inovadora, competitiva, forte, sempre na plenitude do seu potencial.

Com um Plano de Sucessão, a empresa estará oferecendo oportunidades para as pessoas, conforme os talentos especiais de cada uma.  Quem tiver talento e preferência para trabalhar numa área administrativa, por exemplo, poderá se candidatar a vagas disponíveis na área específica de seu interesse, como contabilidade, finanças, recursos humanos etc.  Quem tiver potencial e inclinação para trabalhar numa área comercial, poderá buscar oportunidades em Vendas ou Atendimento a Clientes.

Cada cargo na empresa deveria ser ocupado por um profissional que tivesse talento e competência, mesmo que em potencial, para se sair bem na execução das tarefas e responsabilidades do cargo, independente da sua área de origem.  Um assistente contábil pode ter potencial para fazer carreira na área de vendas.  Alguém da área comercial pode se sentir melhor numa área de produção, e assim por diante.

É importante frisar que além do talento e competência, a pessoa precisa gostar da função. O perfil geral da pessoa pode indicar potencial para uma atividade, mas a pessoa pode não gostar daquela função específica.  Por exemplo, alguém que num teste ou avaliação tenha demonstrado potencial para vendas (eloqüente, sociável, independente etc.) pode, na realidade, detestar essa função.  A pessoa pode, por exemplo, gostar de relações públicas, ou desejar trabalhar como artista de teatro, cinema etc., funções que exigem o mesmo perfil.

O Plano de Sucessão requer a definição do Perfil dos Cargos, que pode ser feita utilizando uma metodologia aplicável à cultura e tipo de negócio da empresa. Com o perfil do cargo definido, fica mais fácil encontrar o profissional com o perfil que melhor se adapte ao cargo.  Obviamente são necessários alguns instrumentos para realizar as tarefas de definir os perfis dos cargos e identificar os perfis das pessoas.  Os instrumentos normalmente utilizados em seleção e treinamento, por exemplo, podem subsidiar e facilitar a manutenção do Plano de Sucessão. 

Responsabilidades da Empresa e dos Profissionais

No Plano de Sucessão, o esforço maior cabe ao próprio funcionário (colaborador ou empregado, como a empresa preferir chamar seus profissionais). Quem não tiver vocação para aprender inglês, por exemplo, jamais adquirirá habilidade nesse idioma, mesmo que a empresa gaste fortunas com os melhores cursos.

O que a empresa pode fazer é oferecer oportunidades para pessoas que estejam interessadas e tenham potencial para se desenvolver em determinada disciplina ou área de atuação.

Não há necessidade de se ter um Plano de Sucessão formal.  O que a empresa precisa é saber aonde ela quer chegar no longo prazo e desenvolver uma filosofia de gestão compatível, que permita a realização dos objetivos definidos.  Se existir uma filosofia de gestão eficiente e eficaz, a empresa naturalmente adotará critérios para contração e promoção que a manterão sempre bem suprida de profissionais competentes em todas as áreas e em todos os níveis organizacionais.

A empresa pode deixar claras suas prioridades por meio de suas políticas de Recursos Humanos, incluindo Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Remuneração, Incentivos etc.

Sintonia Fina

Geralmente a filosofia de gestão da empresa é conseqüência do estilo pessoal do principal executivo da empresa.  Qualquer iniciativa na área de Recursos Humanos, no que diz respeito ao Plano de Sucessão, só prosperará se tiver a participação e aprovação irrestrita desse principal executivo.  Por principal executivo quero dizer a pessoa que realmente tem poder, autoridade e influência na condução dos negócios da empresa, independente do título do seu cargo (e mesmo da sua presença física no dia-a-dia da empresa). 

Algumas empresas, principalmente familiares, costumam dizer que a Diretoria, na realidade, atua como um “colegiado”, que as decisões são por consenso.  Isso é bonito de falar, mas muito difícil de praticar.  Quem realmente conduz a empresa geralmente é uma única pessoa.  Obviamente, o resultado do trabalho e as realizações desse líder dependerão da sua equipe de assessores ou auxiliares imediatos (outros diretores e profissionais especializados).

Se a alta direção da empresa e a área responsável pelo desenvolvimento do Plano de Sucessão estiverem em sintonia sobre o que é melhor para o futuro da empresa, este tem muita probabilidade de ser brilhante.

Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a selecionar, organizar, remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para  vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-3285-1882, em Belo Horizonte,MG.

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Remuneração Variável Como Remuneração de Risco

 

Vanderlei Silva

 

Todos os empregados recebem uma remuneração que geralmente é compatível com a função que exercem.

 

As empresas que acreditam que podem melhorar sua produtividade e seus resultados por meio de um esquema de remuneração variável, devem fazer algumas perguntas antes de iniciar um programa dessa natureza.

 

A principal questão filosófica que deve ser analisada pelos dirigentes está relacionada com o perfil das pessoas que trabalham na empresa.  O esquema de remuneração variável só produzirá os resultados desejados se existir na empresa um número suficiente de pessoas empreendedoras, independentes, que valorizem o sucesso obtido pelo esforço pessoal.  Se os formadores de opinião da sua empresa tiverem esse perfil, você tem luz verde para avançar o programa.

 

Se as pessoas da sua empresa são empreendedoras e gostam de assumir riscos, então você deve perguntar:

 

Que nível de remuneração funcionará como estimulante para um melhor desempenho?

 

Quanto da remuneração deve ser fixo e quanto deve ser variável?

 

Como introduzir um esquema de remuneração de risco, considerando a cultura gerencial atual e outras particularidades do negócio?

 

Remuneração de risco

 

Um esquema de remuneração variável que dependa da obtenção de resultados pode ser classificado como um esquema de remuneração de risco: a parte variável não é garantida.  O empregado sabe que só receberá essa parcela da remuneração se seu desempenho e o desempenho da empresa corresponderem às expectativas.

 

Poucas pessoas, fora das áreas de vendas e produção, têm uma percepção favorável de um esquema em que uma parte da sua remuneração dependa do desempenho delas. 

 

Para se sentirem seguras ao fazer seu planejamento financeiro individual, as pessoas esperam que a sua “remuneração total” seja administrável, previsível, controlável, com pouco espaço para surpresas.

 

A passagem para um esquema de remuneração variável, “de risco”,  mesmo que envolvendo apenas uma parte da remuneração, é difícil para algumas empresas.

 

As percepções dos funcionários sobre um esquema de remuneração de risco variam de uma empresa para outra, conforme a cultura e características de cada negócio.  A postura do dono do negócio é assimilada e imitada pelos empregados. 

 

Nas empresas jovens e em crescimento, por exemplo, há maior disposição das pessoas para correr riscos. 

 

Nas empresas estáveis, consolidadas e com muito tempo de existência, as pessoas geralmente estão mais acomodadas e preferem não correr riscos.

 

Há espaço para aceitação de risco nas empresas que atuam em mercados competitivos ou que são agressivas em termos de desenvolvimento de negócios.

 

Esquemas de remuneração de risco não são bem-vindos em empresas conservadoras ou que atuam em setores muito regulamentados.

 

Parte fixa e parte variável

 

Um esquema de remuneração variável deve prever uma “remuneração total” atraente.  A proporção das partes “fixa” e “variável”, na composição da remuneração total, deve ser percebida como adequada pelas pessoas que receberão o incentivo.

 

A parte variável deve ser suficiente para elevar a “remuneração total” da pessoa acima dos níveis do mercado, considerando os padrões do segmento de atividade da empresa e da região geográfica onde ela está localizada.

 

Um desempenho excelente pressupõe uma remuneração excelente.

 

Quando a soma da parte variável com a parte fixa do salário for equivalente ao salário de mercado, a parte variável será percebida apenas como uma parcela integrante do salário fixo, e não como um incentivo. 

 

O percentual da parte variável da remuneração deve ser suficiente para incentivar as pessoas, sem gerar efeitos colaterais indesejados.

 

Independente do título que cada parcela da remuneração possa ter, as pessoas sempre percebem sua remuneração como sendo o "total" das parcelas recebidas.

 

Num esquema de remuneração variável, a parte fixa pode ser estabelecida como um percentual do salário de mercado para o cargo, e a parte variável como dependente dos resultados obtidos.

 

Freqüência dos pagamentos

 

A freqüência dos pagamentos deve ser função no nível de remuneração fixa mensal.

 

Se a remuneração fixa mensal estiver muito abaixo dos níveis pagos pelo mercado, a remuneração variável deve ser mensal.  Nesse caso a remuneração variável tem tanto a conotação de incentivo como de complemento de salário.

 

Se a remuneração fixa estiver próxima dos níveis de mercado (90%, por exemplo), a remuneração variável pode ser paga trimestralmente ou semestralmente.  Nesse caso a remuneração variável é essencialmente um incentivo.

 

Motivação

 

O esquema de remuneração variável só faz sentido como sendo uma política de reconhecimento do desempenho dos profissionais. 

 

Nas empresas onde o esquema pode ser bem recebido pelos empregados, resultados semelhantes poderiam ser obtidos com outros programas que não envolvessem remuneração.  As pessoas que respondem bem aos desafios sabem que o dinheiro é só uma questão de tempo.  Ele virá. 

 

O esquema de remuneração variável põe esses empreendedores no controle da situação.  Esse é o ponto que funciona como motivador. 

 

Não se deve esperar que a maioria das pessoas responda favoravelmente ao programa.  Para obter os resultados desejados, basta que os formadores de opinião e empreendedores aceitem o esquema.  Os outros seguirão a sua liderança.

 

Se os formadores de opinião não forem empreendedores, o esquema terá a conotação de manipulação e seus efeitos tendem a ser controversos.

 

Vanderlei Silva é consultor, especializado em ajudar empresas a selecionar, organizar, remunerar, incentivar e melhorar o desempenho de seus profissionais. Para contatá-lo, envie e-mail para  vsilva@promerito.com.br ou ligue para 31-3285-1882, em Belo Horizonte,MG.

 

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