Jazz et management

« Au commencement était l'action. » Johann Wolfgang von Goethe, repis par Freud, Wittgenstein...

« Agir signifie au sens le plus général prendre une initiative, entreprendre, mettre en mouvement. [...] 
Il est dans la nature du commencement que débute quelque chose de neuf auquel on ne pouvait s’attendre. » Hannah Arendt

« L'art de diriger consiste à savoir abandonner la baguette pour ne pas gêner l'orchestre.
»
 Herbert von Karajan

​​« Le modèle de management que nous suivons aujourd’hui est celui de l’opéra. Le chef d’orchestre dirige un très grand nombre de groupes différents qu’il doit gérer en même temps. Le soliste, le chœur, le ballet, l’orchestre, tous doivent fonctionner ensemble, mais ils ont un partition commune. Ce dont nous parlons de plus en plus aujourd’hui, c’est de groupes diversifiés qui doivent écrire la partition tout en la jouant . Ce dont nous avons besoin maintenant, c’est d’une bonne formation de jazz. » Peter Drucker

« Get past the myth of the conductor in complete control and you may learn from this example what a good deal of today’s managing is all about. Not obedience and harmony but nuances and constraints. » (Mintzberg, 1998)

« The great myth is the manager as orchestra conductor. It's this idea of standing on a pedestal and you wave your baton and accounting comes in, and you wave it somewhere else and marketing chimes in with accounting, and they all sound very glorious. But management is more like orchestra conducting during rehearsals, when everything is going wrong. » (Mintzberg 2009)

"Je dois prendre comme point de départ de cette étude le fait bien connu que le déroulement d'une performance talentueuse est achevé dans l'observation d'un ensemble de règles qui ne sont pas connues en tant que telles par la personne les suivant." Polanyi, 1958. Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy





 Le Jazz comme métaphore de l'organisation: la partition s'écrit en jouant!






Le management et la métaphore du chef d'orchestre







 

Thèse de sciences économiques David Garndadam

Humour:


Schubert évalué par un consultant en ressources humaines





"Un big band de jazz comporte 17 musiciens selon les organisateurs et 3 selon la police"


Introduction



La coordination d'acteurs autonomes: contenir la diversité, non la réduire

Pour Quincy JONES, Kind of blue est l’album qui explique le jazz.

Pourquoi «Kind of Blue» de Miles Davis est si génial? (Fred Kaplan)

« Je n’ai pas écrit la musique de Kind of Blue mais simplement apporté des ébauches de ce que chacun devait jouer, parce que je voulais beaucoup de spontanéité ». Miles Davis

« En vérité, Miles disait à tout le monde ce qu’il ne fallait pas faire ». Cannonball Adderley

« J’ai encore en tête la musique que j’entendais dans l’Arkansas, chez mon grand père,(…) Nous partions les soir sur des routes sombres de campagne et, tout à coup cette musique semblait surgir de nulle part (…) quelqu’un se mettait à jouer de la guitare comme BB KING, un homme et une femme chantaient.(…) Ce son là, ce côté blues(…) C’est à la tombée de la nuit, sur les petites routes secondaires hantées de l’Arkansas, lorsque les chats huants sortent en ululant, que ce son se mêla à mon sang ».

« La première version intégrale de chaque morceau est celle qui figure sur le disque.(…) Je crois que c’est ce qui en fait la réelle fraicheur ». Bill EVANS

« Le solo de Miles sur So What est un des plus beaux de tous les temps ». George RUSSELL


Le choix d'un critique

Du be-bop au free jazz: formes et techniques d'improvisation chez C. Parker ...
Coordination d'acteurs autonomes et intelligence distribuée dans les organisations polycentriques


Miles Davis- Kind of Blue
Sans le piano de Bill Evans, Kind Of Blue allait perdre une bonne partie de sa magie. Miles Davis le pressent. Il envisage de bâtir entièrement son album sur des modes et rappelle donc son ex-pianiste, plus au fait des arcanes de cette musique que Wynton Kelly, son successeur. Enregistré en mars et avril 1959, Kind Of Blue est l'un des plus grands disques de jazz de tous les temps. La culture classique tient une place importante dans le piano d'Evans qui apporte "Blue In Green" que Miles remanie, s'en attribuant la paternité. Le trompettiste prétendit avoir cherché à retrouver le son des blues et des gospels qui marquèrent certains épisodes de son enfance, mais aussi la sonorité fluide de la sanza, un instrument africain dans "So What" et "All Blues". Il lui fallait les grands musiciens que sont Bill Evans, John Coltrane et Cannonball Adderley pour traduire ces sensations concernant son vécu, s'éloigner du hard-bop et ses inévitables contraintes harmoniques et entrevoir un jazz plus souple et plus bleu.  Pierre de Chocqueuse

Oscar peterson parle de Duke Ellington - 
Ellington et les 7 clés du management



Abrégé sonore de management musical: mettre le son!

Il y a le héros solitaire, le "petit magicien", celui qui se situe au delà de l'arc-en-ciel, la Star, qui se suffit à elle même et l'on peut croire qu'il n'a pas besoin des autres; mais nul ne sait mieux que lui écouter ses musiciens en groupe.
Keith Jarrett - Somewhere Over the Rainbow 

La divine, mais qui a écrit l'arrangement, le programme clinique? Tout est là!
L'arrangeur, rôle ingrat, personne ne sait sn nom et pourtant, sans lui..(Claus Ogerman)
http://www.youtube.com/watch?v=it1NaXrIN9I
Le même que dans cette merveille 20 ans auparavant (attention sublime):
http://www.youtube.com/watch?v=WbHjYwSeZpQ&feature=related

Compétences clés: Gallon, Stillman, et Coates (1995) précisèrent que le cœur de compétence ne se résume pas à la somme des caractéristiques individuelles mais résulte de « l’agrégat de capacités, dans lequel une synergie est créée et qui a valeur durable et un large champ d’application ».
http://www.youtube.com/watch?v=mxPgplMujzQ&feature=related
et
http://www.youtube.com/watch?v=onIMYEqk-Fk&feature=related
Une des partenaires était doublée pour les claquettes laquelle? Sacré Fred, il avait quand même bien réussi à intégrer son "intérimaire"..

La polyvalence dans une équipe de soins: il faut savoir tout faire
http://www.youtube.com/watch?v=8hTLZz2hUOA&feature=PlayList&p=D98BA259F80053B0&playnext_from=PL&index=18

L'envie de travailler ensemble et les valeurs partagées
http://www.youtube.com/watch?v=4e2jxwGTtpE&feature=PlayList&p=D98BA259F80053B0&playnext_from=PL&index=20

Il y a les DRH et la construction sociale de l'insignifiance par l'ingénierie des compétences version LOLF
Schubert réévalué à l'heure de la RGPP:
http://pagesperso-orange.fr/ampr-idf/schubert.htm
variante en diaporama: http://sites.google.com/site/ubulogieclinique/humour-1/PB-Audit_Schubert.ppt?attredirects=0


Et les directeurs dans un certaine vision de l'hôpital entreprise : qui a dit qu'ils ne se sentent plus depuis HPST..
http://www.youtube.com/watch?v=usD82lu-Nfs

Blues du directeur et du président de CME
http://www.youtube.com/watch?v=ZrbT9e42IHA

Microéconomie de la coopération interprofessionnelle: "une sorte de bleu"?
Que des "stars" dans ce moment culte mais un noyau dur et une synergie productrice de compétences clés d'équipe peu égalée. Miles Davis doit beaucoup à Bill Evans pour son utilisation des extensions harmoniques, et il avait fort à faire pour limiter les chorus expansionnistes de John Coltrane. Un paradigme pour les constellations de travail dans et hors les murs et les "marchés professionnels"!
http://www.youtube.com/watch?v=DEC8nqT6Rrk

Mintzberg à propos du témoignage d'un musicien à propos d'un chef d'orchestre:
"C'est un sacré fils de pute, mais il nous fait jouer comme des dieux"

Paradoxe du pouvoir, mais aujourd'hui y-a-t'il enfin un pilote dans l'avion de l'hôpital public? Revoyons avec bonheur Jerry Lewis sur la musique du grand orchestre de Count Basie (sacré manager, tout comme le "Duke").

Pour finir dans cette scène mythique: le poids de la "décision clinique" du pianiste au moment de choisir ce qu'il va jouer, dans les yeux de la patiente Ingrid Bergman.
http://www.youtube.com/watch?v=7vThuwa5RZU

Le Jazz comme paradigme du travail d'équipe, 

entre acteurs autonomes et organisation

« Que la musique soit un langage, à la fois intelligible et intraduisible, fait de la musique elle-même le suprême mystère des sciences de l’homme, celui contre lequel elles butent et qui garde la clé de leur progrès. » (Claude Levi-Strauss, Le Cru et le Cuit, 1964).

J'avais tenté de faire nommer ma promotion de l'EMAMH "Duke Ellington", mais ce fut Condorcet. 

Ensuite, je n'ai cessé de constater combien le jazz serait une bonne école de management pour nos hôpitaux. Aujourd'hui enlisés dans le paradigme d'un hôpital entreprise à la poursuite absurde d’indicateurs myopes définis au nom d'un rationalité purement instrumentale, guidé par le court-termisme d'une rationalité calculante et comptable, ils sont livrés à un management paralysant et infantilisant, dénué de tout sens pour les acteurs. Ils n'aboutissent qu'à démotiver toujours davantage leurs équipes de soins, les empêchant de faire leur métier et ce qu'elles savent faire. 
Il existe pourtant un bon management. Combien dans le jazz le "Duke" avait pu frapper par ses qualités de management au sens le plus noble du terme.

Le jazz est un excellent paradigme pour se représenter  les problèmes de coordination dans les organisations complexes: une équipe ça fonctionne comme un groupe de jazz

Il y a un producteur qui paye la salle de concert, la production des disques et les musiciens, il peut être éclairé et mélomane comme Norman Granz ou non, être musicien ou non.
Le manager recherche les contrats et les producteurs, ce peut être le leader musical du groupe, non celui qui fait monter tout le monde à l'échelle, mais celui qui s'assure que l'échelle est appuyée sur le bon mur.
Ensuite il y a le compositeur, mais le thème sert seulement de trame générale aux musiciens, bien que chaque musicien soit habité par les différentes interprétations qu'il en a déjà entendu ou joué.
Il y a le chef d'orchestre qui pose toujours le problème de la légitimité de ses décisions, maîtriser le risque lié à la diversité des musiciens plus que la réduire, contenir la créativité sans l'étouffer et sans démotiver.
Il y a l'arrangeur, fondamental dès qu'il y a plusieurs musiciens, ce qui donne la couleur et le son inimitable du groupe. 
Ensuite il y a chaque soliste, chaque musicien, avec son savoir procédural et il n'est guère concevable que les arrangements ne soient pas écrits en fonction de leur propre jeu, leur technique, la tessiture de l'instrument, et surtout ils ont une part essentielle d'autonomie sans laquelle il n'y a pas de jazz, le "chorus", la partie non écrite, spontanée mais faite de dialogue et s'appuyant sur des ajustements polycentriques de l'équipe.
Ainsi Duke Ellington était manager, chef d'orchestre, compositeur, arrangeur et pianiste.
Murray Perahia dirige les concertos de Mozart en jouant du piano. No best way. Pas de modèle unique, mais le pluralisme orienté par le sens de l'action.
Dans "Kind of blue" moment mythique du jazz, qui a le pouvoir? Miles Davis, Bill Evans, John Coltrane ou l'extraordinaire coeur de compétence qu'ils forment dans le quintet. Mais ne fallait pas pour aboutir à ce résultat que Miles puisse avoir le pouvoir de dire à John de retirer l'embouchure de son saxophone de sa bouche pour parvenir à raccourcir ses chorus?

Mais la question du pouvoir du chef d'orchestre n'a toujours pas été réglé, entre contingence et coercition, maîtrise hiérarchique ou contention polycentrique de la diversité. Mintzberg qui a bien vu l'intérêt de la musique pour le management, cite la phrase d'un musicien à propos de son "chef":
"C'est un vrai fils de p... mais il nous fait jouer comme des dieux"

L'improvisation

"It’s the group sound that’s important, even when you’re playing a solo. You not only have to know your own instrument, you must know the others and how to back them up at all times. That’s jazz." Oscar Peterson





At its heart, jamming is about improvisation. There's a widely held suspicion that jazz is licentious freedom run amok. This is untrue. Jazz musicians work within a structure.
They agree on who is to play when, on a loose conception of key, and on a stable beat to determine a solo's rhythmic shape. Jazz, like business, implies a series of balancing acts.
It must always be disciplined, but never driven, by sheet music.
In today's global marketplace there's no time for business managers to look for solutions in the archives of corporate sheet music. Our highly competitive business world puts a premium on the skill of improvisation. "All the world's a jazz club.

Mémoire, savoirs, rationalités, management et improvisation

"Nous savons plus que ce que nous pouvons dire." Michaël Polanyi

"La routinisation de l'activité dans une organisation constitue la forme la plus importante de stockage des connaissances opérationnelles spécifiques de l'organisation. Fondamentalement, nous affirmons que les organisations se souviennent en faisant ["remember by doing"]" (Nelson et Winter, 1982, p. 99).


La mémoire organisationnelle en rupture avec la mémoire individuelle (le modèle de Tulving)

L'apprentissage organisationnel et individuel dans le processus de décision (Marc Bolleckeret Laurence Durat, La Revue des Sciences de Gestion, 2006/4-5 (n°220-221)

Dans une Jam session, quand des musiciens de Jazz se retrouvent pour "faire le bœuf", hors une grille harmonique qui sert de guide rien n'est écrit. Tout repose sur un système de conventions partagées. Chaque note, chaque accord, chaque silence est une micro-décision, souvent intégrée dans une figure mélodique ou rythmique qui une fois décidée, s'exécute comme une routine automatique mais toujours contrôlée. Ces routines tiennent compte de modèles de référence et du réseau d'acteurs et s'adaptent à un contexte où elles contribuent à la performance collective. Quand l'équipe a l'habitude de jouer ensemble, ces routines s'insèrent dans des routines collectives qui constituent la mémoire procédurale de l'organisation, ou mémoire des compétences collectives. Savoir bien décider  suppose un apprentissage décisionnel de la part des musiciens de Jazz.
Ces routines, regroupées en répertoires, soumises à un triple mécanisme d'hérédité/ transmission, de génération de variété et de sélection, constituent une approche alternative à l'approche micro-économique orthodoxe. Celle-ci est fondée sur le modèle économique du "choix rationnel" tendant vers l'utilité espérée, "forme très particulière et spécialisée de la rationalité - la rationalité d'un maximisateur d'utilité, et encore, d'un maximisateur plutôt astucieux" Herbert Simon)
Les savoir-faire, comme "observation d'un ensemble de règles qui ne sont pas connues en tant que telles de la personne qui les suit"

 


The Jazz combo metaphor allows a better way to look at our turbulent times than the "Pyramidal" symphonic orchestra. The spirit of creative improvisation around a theme and within a structure is slowly but surely replacing "Control and Command".

A Jazz combo is the ideal model of a group composed of diverse specialists, highly interdependent on one another, practicing Creativity in Real-Time to interpret tunes (standards or originals), with an obligation of consistency in quality day after day after day.

The workshop makes the parallel between a Jazz combo and collective creative intelligence at work, focus and freedom at play, improvisation within a structure, etc. exactly as a team of people involved in "projects" who wish (and can) become a creative and generative force.


LE CONCEPT DE "ROUTINE ORGANISATIONNELLE" ENTRE COGNITION ET INSTITUTION Pierre-André Mangolte (site de l'auteur)
(une clé pour comprendre les formations de jazz et la mémoire des compétences collectives)

"La routine organisationnelle est une pierre angulaire de la théorie évolutionniste, une approche qui se donne pour objectif explicite de la transformation de l'économie en analogie avec le schéma général d'évolution par sélection naturelle de la biologie.
De ce point de vue, raisonner théoriquement en terme de routine semble alternatif, et même radicalement alternatif, à un raisonnement en terme de rationalité. Caractériser les firmes ou organisations par leurs routines, les définir comme autant de répertoires de routines, c'est-à-dire de compétences et connaissances accumulées, constitue donc bien une critique radicale de la théorie néo-classique de la firme, c'est-à-dire de la fonction de production et du critère de maximisation."
Cette approche permet de critiquer - en reprenant tout un ensemble de travaux issus de l'économie des techniques - la fonction de production néo-classique, dans la mesure où celle-ci s'appuie sur deux métaphores liées : (a) "l'annuaire des techniques", une métaphore qui suggère une complète articulation et disponibilité des connaissances, (b) et "l'ingénieur chef", une métaphore qui suggère la possibilité d'effectuer un choix pleinement informé parmi toutes les techniques dont la firme dispose, et sans qu'existe aucun problème particulier de mise en œuvre.

 
La mémoire sémantique musicale: apport des données de la neuropsychologie clinique et de la neuro-imagerie fonctionnelle



"Pour réduire les deux sortes d'ambiguïté, il faut une connaissance détaillée du "skill" en tant que combinaison de dif érents "subskills", et une connaissance des pré-conditions de la performance réelle, et ainsi de suite. Dans la mesure où cette connaissance est tacite, seule une personne possédant cette compétence peut éventuellement être capable de réduire l'ambiguïté par ce type de méthodes" (Nelson et Winter, 1982, p. 89)."

L’avantage adaptatif des organisations polycentriques

"Google et les entreprises dites 2.0 ont franchi un cap supplémentaire en adoptant un mode de coordination résolument communautaire
Ce mode de coordination collaboratif s’appuie sur des acteurs autonomes qui partagent des ressources et des informations communes. L’information distribuée grâce à la technologie au sein de l’entreprise permet à chacun d’ajuster ses comportements, tant aux attentes de l’entreprise qu’aux capacités de ses collègues, et ceci en l’absence de toute intervention hiérarchique."

L'hypertrophie du contrôle hiérarchique dans une organisation se fait au détriment des régulations automatique et des savoirs procéduraux. 
Cela ne peut aboutir qu'à une organisation pathologique,  "parkinsonienne". Tout mouvement doit être pensé explicitement d'en haut et ne plus s'appuyer ni sur les savoirs ni les mécanismes implicites.
Par analogie avec la notion de pyramide hiérarchique, c'est une organisation qui ignore ses régulations "extra-pyramidales" celle qui repose sur une organisation polycentrique



Structure 

Distribué ou hiérarchique?
Contrôle

Hikosaka et al., TINS, 1999 

"Imitate, assimilate, and innovate." Clark Terry

Contenir la diversité sans la réduire: la coordination d'acteurs autonomes




Incertitude, rationalité et institution Une lecture croisée de Keynes et Simon le Jazz permet-il d'échapper au couple contingence - coercition

« [une] caractéristique saillante de la condition humaine est que nous sommes très dépendants de ceux qui nous entourent. La plus grande partie de ce que nous savons, la plupart de nos savoir-faire, nous l’acquérons grâce à l’environnement social. Si nos capacités computationnelles étaient illimitées, nous n’aurions pas besoin des autres. Plus la complexité du monde réel dépasse nos capacités à connaître et calculer, plus la docilité a de l’importance, car elle nous permet de bénéficier des connaissances collectives et des compétences de notre société. »  Herbert Simon

"L’organisation collective est ainsi, pour Simon, le complément exact des manques de la rationalité individuelle. Le concept de rationalité procédurale permet de mettre en lumière l’importance cruciale des organisations et la nécessité dans laquelle l’individu se trouve, d’activer des routines, de s’appuyer sur des conventions communes, de suivre des règles collectives. Selon Simon, l’organisation est ainsi considérée comme le véritable agent de rationalité."


DES RÉSEAUX, DE LA CRÉATIVITÉ ET DU JAZZ - DAVID GRANDADAM
Thèse préparée en vue de l’obtention du grade de Docteur en Sciences Économiques de l’Université Louis Pasteur de Strasbourg

Art is dangerous. It is one of the attractions: when it ceases to be dangerous you don’t want it. Duke Ellington (1899-1974)


Jazz, coordination et performance organisationnelle

J'ai depuis longtemps le projet d'écrire sur "jazz et management des compétences dans les équipes cliniques"

La Nouvelle Gestion Publique avec sa "bureaucratie libérale", le dogme de l'efficacité par la concurrence encadrée, (David Giauque) engendre ou plutôt aggrave à l'hôpital public une dissociation schizophrénique entre logique de soins et logique de production d'EBM (médecine fondée sur les preuves). Celle-ci sert ici sous cette forme simpliste et détournée de l'esprit scientifique de la médecine, de justification scientifique à la logique gestionnaire est donc contrainte de s'y allier (extraordinaire concept d"éthiconomie" de l'appel récent à l'union de Pierre Coriat, président de la CME de l'AP-HP). La médecine est un art à la recherche de preuve et non seulement une science permettant à la nouvelle ingénierie d'émerger d'un constructivisme scientiste et jacobin de plus en plus malhabile (relire le formidable texte d'Hayek sur l'école polytechnique).

La crise actuelle du management des hôpitaux et le désespoir croissant de ses agents, provient d'une dissociation croissante et induite par le management entre cure et care au sens de Mintzberg, celle de l'acte interventionnel technique,court, aisément codifié et doté d'un indicateur, facile à tarifer, versus coordination des programmes de soins en vue d'un résultat clinique qui donne un "sens" partagé à l'action de l'équipe, surtout lorsqu'ils sont continus et complexes. Le plus étonnant est qu'on fait le contraire de ce qu'on dit qu'on fait, avec le nouveau concept industriel d'ingénierie des soins par des "experts" de la technostructure. Et pour cause. explorons la logique de "l'hôpital entreprise" et du paradigme entrepreneurial en santé
 
Théorie de l'agence, nouvelle gestion publique et symétrie d'information

Dans la manipulation de l'asymétrie d'information induite par la théorie de l'agence, dans une prophétie auto-réalisatrice qui considère les acteurs comme des calculateurs égoïstes et rationnels, tout le monde en vient à mentir , et tout le monde sait que tout le monde ment. L'agence doit donc contrôler l'information. Segmentation et incoordination s'accroissent dans et hors les murs, chacun ne vise la survie de son segment d'activité, évalué par des indicateurs à courte vue et courte portée, en perdant de vue les résultat de santé. "Tout le monde obéit et personne ne commande" (Crozier). Mais quel est le risque de rendre le directeur tout puissant, lui même agent de ses propres tutelles, qui ont le pouvoir de le démettre, soumis aux contrats de l'agence élaborés par les bureaux des méthodes et co-ingénieur des filières avec ces super-directions régionales (vision du SNCH dans la lettre de soutien au projet HPST du printemps dernier). C'était peut-être la pire des solutions au problème de la régulation.
 
Une tension toujours croissante est alors créée par le managérialisme entre rationalité instrumentale (assimilée alors à des savoirs décontextualisés), supportée par la théorie du "public choice" et les rationalités procédurales (savoirs contextualisés). Ces savoirs portés par des processus implicites, cette véritable "mémoire procédurale" de toute organisation compétitive et qui en fait la richesse, qui la protège de l'amnésie organisationnelle, sont ramenés à tort par l'invraissemblable réingénierie actuelle des compétences à des compétences individuelles, dans un modèle en "boites à oeufs" qui ne doivent pas se toucher, géré par les bureaux des méthodes, ingénierie qui est issu de la LOLF et du new public management. D'où l'abracadabrant cloisonnement actuel issu du sommet de l'Etat entre chaînes médicales, paramédicales et managériales. Le pôle d'activité n'est qu'un centre de coût chargé d'une standardisation des résultats financiers. Il ne peut bien entendu être le seul et unique niveau d'intégration quand il réunit des disciplines et des métiers parfois si différents.
Ainsi, plus on parle de qualité des soins, de gestion des risques, de réponse aux populations vulnénables, de soins intégrés, moins la segmentation en microprocessus incoordonnés et l'obsession des indicateurs à courte vue permet de le faire, hors pour quelques patients "vernis" qui bénéficient, dans l'absence la plus élémentaire d'équité, d'un étiquette politico-médiatique récente qui les fait bénéficier de ces équipes transversales bien grasses et pléthoriques traversant dans nos hôpitaux des unités déshabillées de soignants, sans garde fous face aux restrictions entre autres, des effectifs d'aides-soignants, de kinésithérapeutes et d'assistantes sociales pour accompagner les patients enperte d'autonomie et prévenir le handicap. L'heure est à l'organisation d'un lobbying efficace des causes de santé publiques pour attirer les fonds et répondre aux appels d'offre
 
En vérité l'hôpital public est devenu un immense foutoir "matriciel" ou tout agent a de multiples chefs hiérarchique, fonctionnel, fonctionnel avec délégation d'autorité etc. qui les tirent dans des sens opposés, au gré de la "tyrannie du projet" qui déstructure l'organisation du travail nécessaire au quotidien pour les usagers. Il y faut pour survivre une sacrée tolérance à l’ambiguïté. François Dupuy a bien décrit dans la "fatigue des élites" l'épuisement moral des cadres d'entreprise face à la perte de sens engendrée au quotidien par ces injonctions paradoxales. Nous y sommes. Le chaînon clé de la clinique, du collectif de soins, de ce lieu microéconomique essentiel de formation,de combinaison systémique et de transmission des savoirs, pourtant reconnu ailleurs comme clé de l'excellence des soins au contact de l'usager qu'elle sert, est aujourd'hui porté manquant à l'hôpital public, et pour longtemps en France.
Le dernier livre de Dupuy "Lost in management" illustre les dérives managérialistes par lesquelles le management stratégique perd progressivement le contrôle de l'organisation dans un cercle vicieux infernal de reporting et de démarches qualités top down allant toujours à l'inverse de l'effet recherché. Faute de maîtriser comme dans quelques entreprises citée en exemple,  la diversité, le pluralisme et l'autonomie des équipes qui permet la création systémique de connaissances dans la poursuite d'un but commun qui donne du sens à l'action.
 
Dans ce modèle de management industriel taylorien / relooké toyotien inapproprié , l'ignorance, consubstantielle au modèle, des équipes de soins comme collectifs professionnels, co-construisant des compétences clés dans des "micro-systèmes cliniques" multidisciplinaires est la source majeure de la baisse tendancielle de qualité de soins invisible à la myopie gestionnaire. Elle est liée au cloisonnement managérial croissant des nouvelles "chaînes de commandement" et d'une formalisation "d'en haut" des coordinations interprofessionnelles et qui va à l'inverse des intérêts économiques à moyen terme du système de soins. Rappelons qu'à long terme tout le monde sera mort (Keynes) et qu'attendre que les décideurs pensent à long terme est souvent illusoire.

Il nous faut redéfinir une clinique de réponse aux besoins de soins dans la réalité quotidienne des situations "d'incertitude radicale" quand à une représentation du bien commun, dont la nature, plurielle par essence, est aujourd'hui dépourvue d'une représentation partagée des résultats de santé, entre professionnels, gestionnaires, usagers et élus. Cela doit se faire dans le contexte d'un rationnement des soins et de l'acompagnement social sans précédent et que ne dissimulent plus les indicateurs myopes du "tout incitatif", support quotidien à la novlangue des incantations à la rationalisation.
Loin d'une analyse fondée sur la dichotomie moyen/fin à la base de la théorie du choix rationnel, notre pratique de la médecine et plus généralement des soins cure et care ouvre sur une variété de formes d’engagement dans l’action laissant toute la place s'agissant de l'analyse des systèmes cliniques aux rationalités axiologiques et à la théorie des conventions (modes de transactions informels admis implicitement dans un réseau d'acteurs).
Le réseau, buzzword polysémique, est un concept hybride entre marché et hiérarchie qui efface les murs de l'organisation autour de constellations de travail internes et externes à l'organisation officielle. Entre marché et hiérarchie, il peut être conçu "d'en haut" ou "d'en bas" il n'a de sens vers le bien commun vers la qualité au meilleur coût que sur la co-construction d'un cadre de référence partagé en terme de résultats de santé à la fois individuels (clinique) et collectifs (santé publique).
Genèse descendante et prescriptive, genèse ascendante issue des expertises de processus et d'usage devraient pouvoir s'accommoder, ou bien est-ce là la limite de notre "mal français" et de notre société de défiance?
On ne peut si impunément dissocier conception, exécution et sens de l'action sans courir vers l'inefficacité des soins pour les patients, et au "désenchantement hospitalier" généralisé.
 
L'approche par la musique permet de se confronter à un modèle où la question du sens de l'action ne se pose pas sauf si le managérialisme croit pouvoir s'en occuper comme dans la fable de Schubert revisité par un DRH


I don’t know where jazz is going. Maybe it’s going to hell. You can’t make anything go anywhere. It just happens. Thelonious Monk

« The model for management that we have right now is the opera. The conductor of an opera has a very large number of different groups that he has to pull together. The soloist, the chorus, the ballet, the orchestra, all have to come together - but they have a common score. What we are increasingly talking about today are diversified groups that have to write the score while they perform. What you need now is a good jazz group. » Peter Drucker

Ċ
Jean-Pascal Devailly,
4 mai 2014 à 02:20
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