ระบบสารเทศเชิงกลยุทธ์

ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์

Strategic Information Systems (SIS)

 

 

 

เสนอ

อาจารย์  กิตติพงษ์     ชินสุข

 

 

 

จัดทำโดย

สมาชิกกลุ่มที่ 2

โปรแกรมวิชาเทคโนโลยีสารสนเทศ  ปี  3 หมู่ 2

 

 

รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชา  ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ 4123507

ภาคเรียนที่  2     ปีการศึกษา   2552    

คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี      มหาวิทยาลัยราชภัฏมหาสารคาม

 

ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์

Strategic Information Systems (SIS)

 ความหมายของระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์

ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์เป็นระบบที่ช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ (SIS) คือ ระบบสารสนเทศใด ๆ ที่ช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหรือลดความเสียเปรียบให้กับองค์การ

ระบบสารสนเทศกับการเปลี่ยนแปลงองค์การ

                เทคโนโลยีสารสนเทศนำมาช่วยงานขององค์การให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ และการเปลี่ยนแปลงองค์การใน 4 ระดับ คือ

                1. การปรับเปลี่ยนระบบงานเดิมให้เป็นระบบงานอัตโนมัติ (Automation) โดยองค์การนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศมาช่วยให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างสะดวก รวดเร็ว ลดความผิดพลาดของข้อมูล หรือความผิดพลาดจากการคำนวณ ทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น

                2. การเปลี่ยนแปลงระดับกระบวนการปฏิบัติงาน (Rationalization of Procedures) ระบบช่วยให้มองเห็นกระบวนการปฏิบัติงานที่ไม่คล่องตัวทำให้องค์การจำเป็นต้องปรับปรุงระเบียบปฏิบัติ (Standard Operating Procedures)

                3. การออกแบบระบบงานใหม่ (Business Process Reengineering : BPR)  เป็นการคิดใหม่ (Rethinking) และออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่ทั้งหมด (Radical Redesign) เป็นการปรับปรุงคุณภาพและการบริการให้ดีขึ้น มีความรวดเร็วในการดำเนินงาน ช่วยลดค่าใช้จ่ายและสามารถทำงานได้อย่างคล่องตัว ปรับลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออก

                4. การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (Paradigm Shifts) การเปลี่ยนแปลงที่มีต่อทั้งองค์การไม่จำกัดขอบเขตอยู่เฉพาะบางส่วนขององค์การ การเปลี่ยนแนวคิดในการดำเนินธุรกิจ เกี่ยวกับลูกค้า สินค้า บริการ หรือรูปแบบการดำเนินธุรกิจโดยไม่ยึดกับกรอบแนวคิดเดิมๆ เช่น บริษัทผลิตและจำหน่ายยา นำเอาระบบเกี่ยวกับคลังสินค้าที่เรียกว่า "Stockless Inventory" มาให้บริการลูกค้าที่เป็นสมาชิก เช่น โรงพยาบาล ระบบนี้ช่วยให้สมาชิกไม่จำเป็นต้องสั่งยาและเครื่องเวชภัณฑ์มาเก็บสำรองไว้จำนวนมาก สามารถสั่งซื้อผ่านเทอร์มินอลที่บริษัทฯ นำมาติดตั้งไว้ให้และสามารถรับยาที่สั่งซื้อได้ทุกวันทำการ

 

ระดับของกลยุทธ์

กลยุทธ์ (Strategy) คือ แผนรวมขององค์การที่นำเอาข้อได้เปรียบ และจุดเด่นในด้านต่าง ๆ มาใช้ประโยชน์ และปรับจุดด้อย หรือเอาชนะข้อจำกัดที่มีอยู่เพื่อแสวงหาโอกาส และหลีกเลี่ยงอุปสรรค ทำให้องค์การสามารถอยู่รอด และเจริญเติบโตได้ในระยะยาว สามารถเอาชนะคู่แข่งขัน อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด    องค์การที่มีหน่วยธุรกิจหลายหน่วยจะมีกลยุทธ์อยู่ 3 ระดับ คือ

                1.  กลยุทธ์ระดับบริษัทหรือองค์การ (Corporate Strategy)   กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง ให้ความสำคัญกับการดำเนินงานในระยะยาว เป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ระดับธุรกิจ

            2.  กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)  กำหนดโดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Head) ให้ความสำคัญกับการแข่งขันของหน่วยธุรกิจ

                3.  กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (Functional Strategy) กำหนดโดยหัวหน้าหน่วยงานที่จำแนกตามหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การเงิน การตลาด และทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ระดับธุรกิจและระดับองค์การ

 กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์  (Strategic Management Process)

                การจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยขั้นตอนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การกำหนดกลยุทธ์ การดำเนินกลยุทธ์ และการควบคุมกลยุทธ์

                1.  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environment Analysis)  เรียกว่า การวิเคราะห์สวอท (SWOT Analysis) SWOT คือ จุดแข็ง (Strength) จุดอ่อน(Weakness) โอกาส(Opportunity) อุปสรรค(Threat)  เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ ช่วยให้ทราบถึงโอกาสอุปสรรค รวมถึงศักยภาพและความพร้อมขององค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การจะพิจารณาเกี่ยวกับโอกาส และอุปสรรค แบ่งการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป และสภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน

                        ก.  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไป วิเคราะห์ปัจจัยที่มีผลกระทบในมุมกว้าง เช่น การเมือง เทคโนโลยี สังคม และเศรษฐกิจ

                        ข.  การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน วิเคราะห์สภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลเกี่ยวต่อการดำเนินงานขององค์การโดยตรง เช่น รัฐบาล ชุมชน ผู้ขายวัตถุดิบ คู่แข่งขัน ลูกค้า และกลุ่มผลประโยชน์ต่าง ๆ เป็นต้น

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การจะช่วยให้ทราบถึงจุดแข็ง จุดอ่อน ขององค์การ เช่น การเงิน การตลาด การดำเนินงาน การวิจัยและพัฒนา การบริหารวัตถุดิบ และการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น

                2.  การกำหนดกลยุทธ์ (Strategy Formulation) นำเป้าหมายขององค์การและข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมากำหนดทิศทาง แนวทาง กรอบความคิด แผนการและวิธีในการปฏิบัติงาน

                3.  การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (Strategy Implementation) เป็นขั้นตอนที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นการนำแผนที่กำหนดไปปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จ มีการพิจารณาและเตรียมการอย่างรอบคอบเกี่ยวกับปัจจัยต่าง ๆ ที่มีผลต่อความสำเร็จและล้มเหลวของกลยุทธ์รวมถึงการจัดสรรทรัพยากร

                4.  การควบคุมกลยุทธ์ (Strategy Control) เป็นการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานเพื่อเป็นแนวทางในการวัดและเปรียบเทียบผลการดำเนินงานกับมาตรฐานที่กำหนดไว้ ประเมินผลว่าเป็นไปตามแนวทางที่ต้องการหรือไม่

กรอบแนวคิดเกี่ยวกับระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์

                กรอบแนวคิดทางการแข่งขันช่วยให้เข้าใจถึงกลยุทธ์การแข่งขันและการประยุกต์ใช้ระบบสารสนเทศเพื่อสนับสนุนธุรกิจได้อย่างไร

โมเดลแรงผลักดันในการแข่งขันของพอร์เตอร์ (Porter's Competitive Forces Model)

ไมเคิล อี.พอร์เตอร์ ได้วิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน (Competitive Analysis Model) โดยองค์การจะประสบแรงผลักดันในการแข่งขัน (Competitive Forces) ดังนี้

                1.  อุปสรรคจากผู้แข่งขันรายใหม่ที่ก้าวเข้ามาในอุตสาหกรรม (Threat of Entry of New Competitors) การเข้าสู่อุตสาหกรรมของผู้แข่งขันรายใหม่จะส่งผลกระทบต่อส่วนแบ่งตลาด และเพิ่มความรุนแรงในการแข่งขัน บริษัทเดิมในอุตสาหกรรมนั้น พยายามสร้างสิ่งกีดขวางหรืออุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเพื่อต่อต้านผู้แข่งขันรายใหม่ทำให้เข้าสู่อุตสาหกรรมได้ยาก เนื่องจากผู้แข่งขันรายใหม่ต้องใช้เงินลงทุนที่สูงมาก

                2.  อำนาจในการต่อรองของผู้ขายปัจจัยการผลิต (Bargaining Power of Suppliers) ผู้ขายปัจจัยการผลิตจะมีผลกระทบต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์การ ทำให้ราคาของปัจจัยในการผลิต และราคาสินค้าสูงขึ้น ผู้ขายปัจจัยการผลิตที่มีอำนาจการต่อรอง ซึ่งการกำหนดราคาขายขึ้นอยู่กับผู้ผลิตสินค้า

                3.  การแข่งขันในวงการอุตสาหกรรม (Rivalry Emong Excising Competitors) ปัจจัยที่ส่งผลต่อระดับ และความซับซ้อนของการแข่งขันในอุตสาหกรรม ได้แก่ จำนวนคู่แข่งขัน อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ต้องหาแนวทางการรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้จึงต้องลงทุนสูงในการโฆษณาประชาสัมพันธ์สินค้าของตนเอง

                4.  อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อหรือลูกค้า (Bargaining Power of Buyers/Customers) ลูกค้าเป็นผู้มีอิทธิพลโดยตรงต่อการดำรงอยู่ และการเติบโตขององค์การ ลูกค้าหรือผู้ซื้อจะมีอำนาจในการต่อรองหากเป็นลูกค้ารายใหญ่ที่มีการซื้อปริมาณมากเมื่อเทียบกับลูกค้ารายอื่น

                5.  สินค้าหรือบริการทดแทน (Threat of Substitute Products/Services)  หมายถึง สินค้าหรือบริการใดๆ แตกต่างจากสินค้าหรือบริการที่ต้องการ สามารถนำมาใช้แทนเพื่อสนองต่อความต้องการได้ เช่น การใช้โปรตีนแทนจากพืชแทนโปรตีนจากเนื้อสัตว์

โมเดลแรงผลักดันในการแข่งขันของพอร์เตอร์ (Porter's Competitive Forces Model) ประกอบด้วย  แรงผลักดันจากผู้แข่งขันรายใหม่ที่เข้าสู่ตลาด  อำนาจการต่อรองจากผู้ขายปัจจัยการผลิต  อำนาจการต่อรองจากผู้ซื้อหรือลูกค้า  การแข่งขันระหว่างกิจการต่างๆในอุตสาหกรม  และอุปสรรคที่เกิดจากสินค้าหรือบริการทดแทน  โดยองค์การอาจใช้กลยุทธ์ต่างๆเพื่อจัดการกับแรงผลักดันและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน  ดังนี้

                1. กลยุทธ์ด้านราคา  ต้องหากระบวนการผลิตสินค้าหรือบริการให้มีต้นทุนต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม

                2. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง  เป็นการสร้างสินค้าหรือบริการขององค์การให้มีลักษณะโดดเด่น  แตกต่างจากคู่แข่งขัน

                3. กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม  เป็นวิธีการหรือการกระทำใหม่เพื่อสร้างสินค้าใหม่ ผลิต และส่งสินค้า ซึ่งจะทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจ

                4. กลยุทธ์ด้านการเจริญเติบโต  เป็นการขยายตัวและสร้างคุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการเพิ่มขึ้น อาจขยายผลิตภัณฑ์ให้กว้างขึ้นหรือทำธุรกิจแบบครบวงจร

                5. กลยุทธ์ด้านพันธมิตร  มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารกันระหว่างองค์การเพื่อให้สามารถทำงานร่วมกันได้

 

โมเดลห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain Model)

โมเดลสายโซ่ของมูลค่าเป็นแนวความคิดที่พัฒนาโดย Porter (1985) โมเดลนี้จะเน้นกิจกรรมหลักและกิจกรรมรองที่เพิ่มมูลค่าให้กับสินค้า/บริการของบริษัท ทั้งนี้โดยบริษัทอาจนำระบบสารสนเทศในกิจกรรมเหล่านั้นมาสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้นโมเดลนี้จึงให้ความสำคัญกับบทบาทของเทคโนโลยีสารสนเทศในการแข่งขัน โดยแนวคิดนี้จะแบ่งกิจกรรมขององค์การโดยใช้มิติทางด้านเทคโนโลยีและเศรษฐศาสตร์เป็นพื้นฐานในการแบ่งประเภทของกิจกรรมต่างๆ ที่ทำภายในองค์การ และเรียกกิจกรรมเหล่านี้ว่า กิจกรมที่มีมูลค่า” (Value activities)

มูลค่า (value) ที่องค์การสร้างขึ้นวัดจากจำนวนของผู้ค้าที่เต็มใจจะซื้อสินค้า/บริการองค์การจะมีกำไรถ้ามูลค่าที่สร้างขึ้นเกินกว่าต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมเหล่านั้น ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันองค์การจะต้องทำกิจกรรมต่างๆ เหล่านี้ด้วยต้นทุนที่ ต่ำกว่าคู่แข่งหรือดำเนินการในลักษณะที่มีความแตกต่างจากคู่แข่งขันและด้วยราคาพรีเมี่ยม (มีมูลค่ามากกว่า)

สายโซ่ของมูลค่า (value chain) ของหน่วยงานจึงหมายถึง ระบบของกิจกรรมที่มีความสัมพันธ์กันและเชื่อมโยงกัน ความเชื่อมโยงนี้หมายถึงว่า เมื่อดำเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งไปจะมีผลกระทบต่อต้นทุนหรือประสิทธิผลของกิจกรรมอื่นด้วย ความเชื่อมโยงของกิจกรรมต่างๆ จึงต้องมีการเปรียบเทียบ (trade-offs) ในการทำงานของแต่ละกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมโดยรวมของบริษัทจะเกิดประโยชน์สูงสุด เช่น หากต้นทุนในการออกแบบสินค้ามีราคาสูง และวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตมีราคาแพง ก็จะทำให้ต้นทุนหลังการขายลดลงด้วย เพราะสินค้าได้รับการออกแบบมาอย่างดีและผลิตด้วยวัตถุดิบที่มีคุณภาพปัญหาที่ติดตามมาย่อมจะน้อยลงด้วยปัญหาจึงอยู่ที่บริษัทด้วยว่าจะพิจารณาในเรื่องการเปรียบเทียบ (trade-offs) นี้อย่างไรจึงจะเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน

1.  กิจกรรมหลัก (Primary Activities)

การลำเลียงเข้า (Inbound Logistics) การลำเลียงวัตถุดิบหรือทรัพยากรทางธุรกิจเข้าสู่องค์การ เช่น การรับ การเก็บรักษาวัตถุดิบ และการจัดการปัจจัยนำเข้า

การดำเนินงาน หรือการผลิต (Operations) กิจกรรมในการแปลงวัตถุดิบ หรือทรัพยากรทางธุรกิจให้เป็นสินค้าหรือบริการ

การลำเลียงออก (Outbound Logistics) การลำเลียงส่งสินค้าที่ผลิตแล้วออกสู่ตลาด เกี่ยวข้องกับงานคลังสินค้า การจัดการวัสดุ การกำหนดตารางการจัดส่ง

            การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการขาย ช่องทางการจำหน่าย การกำหนดราคา

                การบริการ (Services) กิจกรรมการให้บริการลูกค้า เช่นการติดตั้ง การฝึกอบรม การบำรุงรักษา

2.  กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)

โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท (Firm Infrastructure) กิจกรรมเกี่ยวกับการเงิน การบัญชี การจัดการทั่วไป

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) กิจกรรมด้านการจัดหา การคัดเลือก การฝึกอบรมและพัฒนา

                การพัฒนาเทคโนโลยี (Technology Management) เกี่ยวกับงานด้านการวิจัยและพัฒนา (R&D) การสร้างนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์และบริการ

                การจัดหา (Procurement) เกี่ยวข้องกับการซื้อปัจจัยการผลิต เช่น วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร

ทฤษฎีของแรงผลักดันด้านกลยุทธ์ (Theory of Strategic Thrust)

Wiseman (1985) ได้เสนอกรอบความคิดเพื่อใช้ในการพิจารณาหาโอกาสในการใช้สารสนเทศเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน โดยอาศัยพื้นฐานแนวความคิดจาก Chandler และ Porter กรอบความคิดของ Wiseman เรียกว่า ทฤษฎีแรงผลักดันด้านกลยุทธ์ (Theory of Strategic Thrust) ซึ่งมีสาระสำคัญดังนี้

1.  เป้าหมายของกลยุทธ์ (Target)

2.  แรงผลักดันด้านกลยุทธ์ (Strategic Thrust)

3.  แนวทางของแรงผลักดัน (Mode of the Thrust)

4.  ทิศทางของแรงผลักดัน (Direction of the Thrust)

ผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ต่อการแข่งขัน

1.  การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอุตสาหกรรม รูปแบบของการดำเนินงาน

2.  การใช้ไอทีช่วยให้มีการดำเนินงานที่ดีเหนือคู่แข่งขัน ช่วยลดต้นทุนทำให้การดำเนินงานในองค์การมีประสิทธิภาพมากขึ้น เกิดความแตกต่างให้สินค้าและบริการ การสร้างนวัตกรรมใหม่

3.  การใช้ไอทีในการสร้างธุรกิจใหม่ เช่น การทำธุรกิจโดยใช้ประโยชน์จากอินเตอร์เน็ตเพื่อให้ลูกค้าสามารถเลือกซื้อและดาวน์โหลด ผ่านอินเตอร์เน็ตได้

 ความสัมพันธ์ระหว่างแผนกลยุทธ์ธุรกิจ และแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ

                แผนกลยุทธ์ธุรกิจ (Business Strategy) เป็นแนวทางในการกำหนดทิศทางของแผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ ในขณะที่แผนกลยุทธ์ระบบสารสนเทศ (IS) เป็นเครื่องชี้ทิศทางแผนการพัฒนา เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) ให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ

ข้อแนะนำในการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

Senn (1992) ได้แนะนำผู้บริหารในการนำระบบสารสนเทศมาใช้ให้เกิดการได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนี้

1.  พิจารณากระบวนการทำงานก่อนนำระบบสารสนเทศมาติดตั้ง

2.  ควรให้เจ้าหน้าที่แผนกสารสนเทศมีโอกาสแลกเปลี่ยนกับเจ้าหน้าที่แผนอื่น รวมทั้งลูกค้า ซัพพลายเออร์ และพนักงานขาย

3.  เริ่มพัฒนาผลงานชิ้นต่อไปก่อนที่จะนำผลงานในปัจจุบันออกสู่ตลาด

4.  การใช้ระบบสารสนเทศจะต้องสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการของหน่วยงาน

 

กรณีศึกษา : กลยุทธ์การบริหารสายการบินราคาประหยัดในแบบของ "นกแอร์"

ถาม 1. สายการบินนกแอร์มีการนำไอทีมาประยุกต์ใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบคู่แข่งขันอย่างไรบ้าง

ตอบ =  มีการจำหน่ายตั๋วเครื่องบินและสำรองที่นั่งแบบออนไลน์ ลูกค้าสามารถจองตั๋วเครื่องบินและสำรองที่นั่งผ่านเว็บไซต์  การลดต้นทุนด้วยการใช้ไอทีมาช่วยในการดำเนินงานทุกส่วนทั้งระบบฟรอนต์เอนด์และแบ็กเอนด์  ซึ่งเป็นการสร้างสินค้าและบริการของสายการบินให้มีลักษณะโดดเด่นแตกต่างจากคู่แข่ง

ถาม 2.  จากกรอบความคิดของไวส์แมน สายการบินนกแอร์มีการใช้ระบบสารสนเทศเชิงกลยุทธ์ในด้านใดบ้าง

ตอบ =    1.  กลยุทธ์ด้านราคา คือการตั้งราคาต่ำกว่าคู่แข่ง

                         2.  กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง คือ การสร้างสินค้าและบริการของสายการบินให้มีลักษณะโดดเด่นแตกต่างจากคู่แข่ง ด้วยการจำหน่ายตั๋วเครื่องบินและสำรองที่นั่งแบบออนไลน์  ลดต้นทุนด้วยการใช้ไอทีมาช่วยในการดำเนินงานทุกส่วนทั้งระบบฟรอนต์เอนด์และแบ็กเอนด์                                                                                                              


  

 บรรณานุกรม

http://elearning.northcm.ac.th/mis/content.asp?ContentID=79&LessonID=12

http://anusak3171.blogth.com/7661/%BA%B7%B7%D5%E8++10++%C3%D0%BA%BA%CA%D2%C3%CA%B9%E0%B7%C8%E0%AA%D4%A7%A1%C5%C2%D8%B7%B8%EC.html

http://samet.skru.ac.th/~tsasalak/MIS/ch4.ppt

http://mamboeasy.psu.ac.th/~visnu.p/images/stories//strategic.ppt

http://pimparn22.spaces.live.com/blog/cns!7DC72B693D5CDBA4!489.entry

 

Comments