Zelfsturende teams

Definitie

Amelsvoort e.a. (1996) hanteren de volgende definitie:

“Een zelfsturend team is een vaste groep van medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten”

 

Kenmerken van zelfsturende teams (ZST)

  • De variatie binnen de groep moet groter zijn dan of gelijk zijn aan de variatie in de omgeving. Het aantal variatiemogelijkheden binnen de groep wordt de regelcapaciteit genoemd. Een hoge taakautonomie of regelcapaciteit leidt tot zinvol werk en een hoge kwaliteit van de arbeid.
  • De groep regelt haar taken zoveel als mogelijk zelf en organiseert het werk, zonder daarbij voortdurend beroep te hoeven doen op anderen (taakautonomie). Uitvoering van dit principe betekent dat de afstemming van taken en activiteiten binnen de groep plaats vindt (interne coördinatie). Daarnaast is leiderschap een functie van de groep. Er dient een (roulerend) aanspreekpunt te zijn voor de in- en externe coördinatie. Deze taakautonomie leidt automatisch tot taakverrijking: Er worden regelende taken aan het takenpakket toegevoegd.
  • De groepsleden zijn in verschillende functies inzetbaar. Dit betekent dat aandacht wordt besteed aan het kunnen en willen uitvoeren van meerdere taken door de groepsleden. Enerzijds moeten groepsleden de kans krijgen om zich in meerdere taken te bekwamen, anderzijds moeten groepen er niet toe overgaan om bepaalde taken te reserveren voor bepaalde groepsleden. Het opleiden van teamleden wordt belangrijk; de medewerker wordt gezien als het kostbaarste bezit van de organisatie in wie geïnvesteerd moet worden. Dit principe leidt tot multi-inzetbaarheid en taakroulatie.
                Een 'Zelfsturend Team (ZST) is dus een vaste groep van 
                medewerkers, die een compleet (half)product (zoals een
                kantoorkast of een automotor) maakt of een complete dienst
                (zoals een verzekeringspakket) levert; te maken heeft met in-
                of externe klanten; een aantal taken of bewerkingen verricht;
                zelf voorbereidende en ondersteunende zaken verricht, zoals
                planning, materiaalvoorziening, eenvoudig onderhoud en
                kwaliteitscontrole; zelf dagelijkse problemen oplost, zoals
                kleine reparaties en personeelsproblemen, zonder steeds de
                leiding te moeten inschakelen.
 
 

Waarom zou een organisatie zelfsturende teams invoeren?

Ondernemingen noemen vooral bedrijfseconomische redenen, zoals toename van efficiency en meer flexibiliteit (45%). Een andere belangrijke reden om zelfsturende teams in te voeren is het vergroten van de kwaliteit van de arbeid.                                                                                                                                                                                                                                                                                
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    Koraal / Sterrebos Groningen           
Een zelfsturend  team biedt namelijk voor de teamleden kansen op aantrekkelijker werk met meer afwisseling, verantwoordelijkheid en  ontwikkelingsmogelijkheden. Door ondernemingen worden als argument ook vaak genoemd een grotere betrokkenheid (42%), hogere productiviteit (39%), hogere kwaliteit (37%), kosten reductie (33%), vereenvoudigde aansturing (28%) en verbeterder service (25%).
 
Ontwikkelingsfases zelfsturende teams

Zelfstandige teams komen we in verschillende vormen tegen, met meer of minder zelfsturing. Niet elk zelfsturend team heeft even grote verantwoordelijkheden. Niet elk team heeft evenveel voorbereidende, ondersteunende en coördinerende taken. Niet in elk team zijn alle teamleden inzetbaar op alle werkzaamheden. Teams kunnen zich ontwikkelen naar meer zelfsturing en zelfstandigheid. In dit ontwikkelproces worden 4 fasen onderscheiden.

 

Fase 1: Bundeling van individuele medewerkers
Door vergroting van vakmanschap (opleiding) worden medewerkers breder inzetbaar. Ze gaan naast het eigen werk ook andere uitvoerende taken doen, die voorheen niet tot hun functie behoorden.Teamleden gaan rouleren over uitvoerende taken. De interne flexibiliteit van het team neemt daardoor toe.

 

Fase 2: Vorming van een groep
Door vergroting van bedrijfskundig-organisatorisch vakmanschap kunnen medewerkers zelf het werk gaan organiseren en regelen. Interne materiaalvoorziening, werkverdeling, regelen van vrije dagen, technisch onderhoud en kwaliteitscontrole worden door de groep uitgevoerd. Deze voorbereidende en ondersteunende taken noemt men 'indirecte' of regeltaken. De teamleden worden voor deze taken opgeleid. Het team wordt bij haar werk minder afhankelijk van stafdiensten en leiding.

 

Fase 3: Ontstaan van een team
Een groep mensen maakt nog geen team. Kijk maar naar voetbalclubs. In deze fase gaat het om bevordering van teamvorming en resultaatgericht werken. Het team moet beseffen samen verantwoordelijk te zijn voor het resultaat. Om resultaatgericht werken te bevorderen, worden doelen gesteld en met de leiding afspraken gemaakt over de te bereiken resultaten.
 

Fase 4: Op weg naar een 'open' team
In deze fase staat het interne functioneren van het team centraal. Het team moet zelf, op eigen initiatief, haar teamfunctioneren tegen het licht houden en verbeteren. Daardoor wordt de continuïteit van het team bevorderd. Het team maakt zelf afspraken met haar (in- en externe) klanten en toeleveranciers.

 

© Bron: ST-groep  

 
ZST’s zijn niet succsvol onder alle omstandigheden
Niet ieder bedrijf dat ZST’s invoert, bereikt de gestelde doelen. Sommige bedrijven gaan zelfs failliet na invoering van ZST’s. ZST’s vormen niet een oplossing voor elk probleem. 
  • Niet iedereen blijkt in staat de transitie succesvol te maken. Sommige mensen zijn zo gewend aan de traditionele manier van werken dat zij er niet in slagen zich de nieuwe manier van werken en denken eigen te maken. Het invoeren van ZST’s kan voor hen uitermate bedreigend en stressvol zijn.
  • Toegenomen werkdruk kan werken als procesremmer. In sommige organisaties blijkt de verbreding van taken niet in het geplande tempo van de grond te komen. Doordat er een hoge werkdruk is, vindt men niet de tijd om elkaar nieuwe vaardigheden aan te leren. Geplande trainingen worden afgezegd wegens de drukte, enz. Het zou echter ook kunnen zijn dat de effecten van het werken met ZST’s zelf een verhoging van de werkdruk in de hand werkt. Klanten krijgen sneller geleverd, het bedrijf wordt meer concurrerend en aantrekkelijker voor klanten. Hierdoor nemen vragen en de werkdruk toe.
  • Invoeren van ZST’s is noch gemakkelijk, noch goedkoop. Het maken van de transitie vergt veel tijd en geld. Er moet veel geïnvesteerd worden in opleiding en training, het is nodig om te investeren in het opzetten van nieuwe systemen, enz.
  • Invoering slaagt alleen onder bepaalde voorwaarden. Wil het proces kunnen slagen dan is het nodig dat er een breed draagvlak binnen de organisatie bestaat. Draagvlak bij de directie is vanaf de eerste fase essentieel.

De invoering slaagt dus niet altijd.  Kritische succesfactoren voor het invoeren van ZST’s zijn.

                1. Veranderambitie: men moet de wil hebben en de noodzaak zien om te veranderen

2. Verandervermogen: de organisatie moet kunnen veranderen

3. Projectmatige aanpak: zonder een gestructureerd proces met duidelijke tijdsfasering is de slaagkans beperkt

4. Communicatie en participatie: communicatie over de doelen en aanpak en het betrekken van medewerkers zijn essentieel

 

HRM TOP kan de organisatie begeleiden in het proces van vormgeving en implementatie van zelfsturende teams,
middels organisatie-analyse, functie- & taak-analyse, vormgeving van instrumenten mbt. management informatie,
met het begeleiden van teams en het coachen van leidinggevenden in hun veranderende rol.

 

Ċ
De Vries Rudy F H,
14 aug. 2010 05:54
Ċ
De Vries Rudy F H,
14 aug. 2010 05:55
Ċ
De Vries Rudy F H,
14 aug. 2010 05:55
Ċ
De Vries Rudy F H,
14 aug. 2010 05:55
Comments