Team

 

'Een team is zo sterk als de zwakste schakel'

 

Samenwerkings conflicten

Er is sprake een conflict, als er sprake is van een (echte of gepercipieerde) belangentegenstelling tussen twee of meer partijen, waarbij de betrokken partijen de vaak eveneens aanwezige overeenkomsten in belangen uit het oog hebben verloren.

Als een conflict niet voorkomen is of ongemerkt escaleert, kan ingrijpen gewenst zijn omdat het de sfeer verziekt, omdat het de kwaliteit van de dienstverlening geschaad wordt, omdat het de productie hindert.  Medewerkers en leiding merken vaak dat er iets mis is, maar realiseren zich te weinig dat er sprake is van een conflict, en weten evenmin hoe ermee om te gaan. Vaak reageert men door zich terug te trekken.

Als de volgende gedragingen voorkomen, kunnen ze gezien worden als symptomen van conflict:
  • medewerkers hebben geen geduld met elkaar en luisteren slecht
  • nog voor ideeën zijn uitgesproken, worden ze al onderuit gehaald; ieder voorstel lijkt om een of andere reden niet uitvoerbaar
  • medewerkers vallen elkaar op een subtiele manier persoonlijk aan; ook de leiding wordt verhuld op de korrel genomen
  • in teamgesprekken vallen stiltes, maar tussen de vergaderingen door spreken medewerkers op hoge toon over ……
  • op subtiele wijze wenst men kennis niet te delen
 
De functie van conflictgedrag

Conflicten kunnen voor de betrokkenen heel uiteenlopende functies hebben. Het meest voor de hand liggend, is uiteraard het willen winnen ten koste van de ander, dus een destructieve functie. Juist omdat dit zo voor de hand ligt, schrijft men de tegenpartij dit motief al heel snel toe, waarmee een aanzet tot escalatie gemaakt is. Er zijn echter vele andere functies van conflictgedrag. Voor de organisatie heeft conflict een signaalfunctie die opgepakt moet worden. Als de basis voor conflict een inhoudelijk verschil van mening is, kan het oplossen van het conflict de organisatie veel profijt brengen.

 
Beëindiging van conflicten  
Vaak realiseren de partijen in een geëscaleerd conflict zich dat hun eigen of gemeenschappelijke belangen te zeer geschaad worden, of dat ze hun doelen niet op een aanvaardbare manier kunnen bereiken. Dan zullen ze het conflict willen beëindigen. Dat kan door:
  •        toedekken. De gevolgen daarvan zijn ondergronds doorsudderen
  •        blijvende verbreking van de betrekkingen
  •        oplossing van het conflict, waarbij nieuwe verhoudingen ontstaan
Om conflicten op te lossen, wordt van de betrokkenen ander gedrag, dan doorvechten, gevraagd. Een tijdelijke gedragsverandering om tactische redenen kan het conflict verergeren (veenbrand). De basis voor conflicthantering is de partijen er toe te brengen mee te werken aan een oplossing. Dat komt vooral neer op het beïnvloeden van de kosten-baten afweging van betrokkenen.

  

 

Aandacht voor                       Win-Verlies                             Win-Win

eigen resultaat                      Doordrukken                           Samenwerken

                                               Vechten                                   Integreren

 

 

                                               Verlies-Verlies                        Verlies-Win

                                               Toegeven                                Ontlopen

 

 

 

                                                                                              Aandacht voor

                                                                                              resultaat ander

       Stijlen van conflicthantering

 

 

Vaak kan binnen de organisatie het conflict opgelost worden, soms niet. In dat laatste geval kan een beroep gedaan worden op een derde partij. De derde partij zal zich eerder onafhankelijk en neutraal kunnen opstellen. Het zal voor een derde partij soms gemakkelijker zijn een vertrouwensrelatie op te bouwen met alle betrokkenen. De rol van deze buitenstaander varieert met het type conflict. De buitenstaander kan, afhankelijk van de situatie en de wensen van de organisatie de volgende rollen innemen:
De scheidsrechter, die het conflict analyseert en de partijen vertelt wat hij als de beste oplossing ziet
De bemiddelaar, die als procesbegeleider te werk gaat. Hij stelt een procedure en de de set van spelregels voor.
De coach, die de opponenten met elkaar confronteert en ze een spiegel voorhoudt, waardoor ze een beter beeld krijgen van het conflict en hun handelen. Zo kunnen ze leren over hun eigen gedrag en dat van anderen, en tegelijk hun conflict oplossen. Bij deze aanpak staat het vergroten van de vaardigheden in probleem oplossen van betrokkenen voorop.
 
De machtsbasis van de derde partij is per rol verschillend. De machtsbasis van de arbiter berust op deskundigheid en formele macht, of officiële legitimatie door de betrokken partijen. De machtsbasis van de bemiddelaar steunt op de aanvaarding van zijn deskundigheid in het begeleiden van procedures, en op vertrouwen in zijn integriteit. De machtsbasis van de begeleider ten slotte is gebaseerd op aanvaarding van zijn betrouwbaarheid en procesbegeleidende en didactische capaciteiten.
 
HRM TOP biedt de organisatie ondersteuning en kiest samen met de opdrachtgever de oplossing die leidt naar de Win-Win situatie. Een cruciale keuze is die van de mate waarin de adviseur in relatie tot de leidinggevende al dan niet op de voorgrond treedt.  
 
 
 
 
 
 
Koraal / Sterrebos Groningen

 

Comments