2018-10 : Décès de Raymond H. Lévy, le reconstructeur de Renault

Raymond Lévy et RENAULT HISTOIRE

Raymond Lévy a toujours soutenu le travail de mémoire sur Renault en général, et RENAULT HISTOIRE en particulier:
- dès son départ de la présidence de Renault, il est devenu membre bienfaiteur de notre association.
- tant qu’il a pu le faire, il était auditeur attentif de nos conférences et a lui même fait une conférence exceptionnelle le 7 novembre 2011 (photo).
- enfin il a témoigné de son intérêt pour nos travaux à de nombreuses occasions.
Raymond H. Lévy, PDG de Renault de 1987 à 1992, est décédé le 10 octobre 2018. Il était membre de RENAULT HISTOIRE depuis 1993.

Avant Renault :

Né à Paris en 1927, Raymond H. Lévy entre à Polytechnique en 1946 dont il sort major en 1948. Il profite de son passage à l’École des Mines pour passer un « Master of Science » au MIT (Massachusetts Institute of Technology) en 1950. Après ces brillantes études, et un bref passage aux Houillères du bassin du Nord-Pas-de-Calais, il débute un parcours sans faute dans l’industrie pétrolière dans ce qui deviendra ERAP puis Elf-Aquitaine où il semble promis à la succession de Pierre Guillaumat, mais Valéry Giscard d'Estaing l’écarte du fait de son origine juive qu’il juge incompatible avec la responsabilité d’une entreprise fortement liée avec les pays du Golfe…

En 1981, le gouvernement socialiste lui confie Usinor dans un contexte de crise de la sidérurgie. Malgré des résultats en net redressement, il est débarqué pour son opposition au plan de Laurent Fabius, ministre de l’industrie qui charge son  directeur de cabinet, Louis Schweitzer, de lui annoncer la nouvelle. Il reste alors dans la sidérurgie en prenant la tête de Cockerill-Sambre, où le nouveau ministre de l’industrie, Alain Madelin, viendra le chercher pour remplacer en urgence Georges Besse PDG de Renault après son assassinat par les terroristes d’Action Directe le 17 novembre 1986.

Arrivée chez Renault :

À peine arrivé chez Renault traumatisé par cette tragédie, Raymond Lévy n’a qu’une obsession: reprendre, poursuivre, et finaliser le plan de redressement initié par Georges Besse.

Il prend aussi des dispositions pour sécuriser l’accès de l’entreprise en particulier en exigeant de tous le port d’un badge nominatif visible et lisible.

Il marque aussi et surtout son arrivée en affirmant sa volonté de redresser l’image de l’entreprise qui souffre d’une qualité insuffisante et inconstante de ses produits: lors d’une réunion des cadres de l‘usine de Flins, il raconte son expérience désastreuse avec sa R25 qui devait aller tous les mois au garage. Il ne savait pas que l’usine avait invité un journaliste local qui diffusera l’information à l’extérieur. Cette fuite incontrôlée lui rendit finalement service en provoquant une prise de conscience et un sursaut dans l’entreprise. Dans la foulée, il nomme un directeur de la Qualité Pierre Jocou qui non seulement a sa confiance, mais qu’il soutient en faisant afficher partout dans l’entreprise que ce dernier a le droit de dire NON et de s’opposer à la mise en vente d’un véhicule s’il le juge de mauvaise qualité.

Joignant le geste à la parole, il décide en 1988, malgré l’opposition de la plupart des cadres dirigeants de l’entreprise de reculer de plusieurs mois le lancement commercial de la R 19. Cela servit de leçon, et la R 19 contribuera grandement au redressement de la réalité puis de la perception de qualité de nos véhicules.

Deux dossiers particulièrement chauds attendaient aussi le nouveau président:
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la fermeture de Billancourt
Là-dessus, Raymond Lévy confirma le choix stratégique de Georges Besse et réalisa cette fermeture dans des conditions raisonnables et acceptables: fermeté sur le fond, souplesse relative dans les conditions. La manœuvre de la CGT avec les « dix de Billancourt » fut plus un faux pas de celle-ci et facilita finalement cette fermeture fin mars 1992.
-   
La vente d’AMC
Pour Raymond Lévy, AMC était une bombe à retardement qui pouvait tôt ou tard mettre en péril le redressement, voire la pérennité de Renault ( Réunion des cadres 3C du 1er avril 1987 ). Certes on aurait pu essayer de vendre AMC en conservant la marque Jeep, mais qui en aurait voulu, et à quel prix ? Enfin le « jusqu’au boutisme de certains des avocats du statuquo ne plaida pas en leur faveur.

Enfin, le redressement financier, grâce à de la rigueur dans tous les aspects de la gestion,  la valorisation de la sobriété dans les dépenses (Campagne interne, 1 franc est 1 franc !), et une juste recapitalisation de l’État actionnaire (12 + 8 Mds de Francs) ont permis à Raymond Lévy de poursuivre le redressement engagé par Georges Besse et de laisser à son successeur une situation assainie à fin 1992.

Les impulsions spécifiques de Raymond Lévy chez Renault :

L’exigence de performance:

Pour Raymond Lévy, celle-ci n’était pas négociable ; seuls les moyens et les délais pouvaient l’être. On en a eu le témoignage de différentes façons sur le projet Twingo:

-    tout d’abord la contrainte initiale lorsqu’il me demanda de prendre en charge le projet: on ne le fera pas si vous ne vous engagez pas sur une rentabilité crédible et acceptable.

-    la suite consistera à mettre une pression maximum sur les industriels pour augmenter le temps d’ouverture des installations : objectif 24h sur 24, 7 jours sur 7 soit 168h par semaine. Mieux valait ne pas s’opposer à cette exigence présidentielle.

-    l’effort nécessaire de réduction des effectifs devait aussi être engagé et Flins était particulièrement visé. Sur ce dossier sensible, Michel Auroy obtient de faire valoir son argumentaire sur la méthode à appliquer directement à Raymond Lévy  (sans avoir à rendre compte à l’Audit interne qui œuvrait dans l’usine). Il a été reçu positivement par un président qui savait écouter les opérationnels si tant est qu’on y mettait les formes. Ainsi la troisième équipe a-t-elle fait l’objet d’un accord négocié avec les organisations syndicales et d’un plan emploi engagé sans licenciements secs.

-    ce même président admettait aussi la prise de risque…si c’était au service d’un objectif ambitieux. Jacques Cheinisse en a joué en séance lors du premier RVE X06 : « Monsieur le président, en compétition automobile, si on est second, on a aucune chance de gagner si on ne prend pas des risques… »

La transversalité:

Pour lui, quand on dépense quelques milliards de francs sur un projet, si personne n’est vraiment responsable de l’ensemble, il y aura du gaspillage entre les métiers. Il nous disait souvent qu’il fallait casser les murs entre tous les métiers: c’était le rôle des projets.

Passer de notion de territoires à celle de responsabilités.

Il se méfiait aussi des règles sacrées qui peuvent être des excuses à la médiocrité: nous étions une fois 4 directeurs de projet dans son bureau, et il nous a dit: « dans cette entreprise, il y a 59 995 personnes qui mettent de l’ordre, nous, nous devons mettre du désordre ! » A bon entendeur, salut!

Sortir de l’isolement :

Renault était trop isolé, et trop français. Il fallait trouver un partenaire et sortir du giron de l’État. Ce fut la tentative de rachat de Volvo qui échoua le 2 décembre 1993 en particulier à cause d’une trop grande présence de l’État (par exemple Gérard Longuet sur la photo entre Louis Schweitzer et Peer Gyllenhammar). Ce sera la tâche de son successeur de privatiser Renault puis de le sortir de cet isolement, ce qui sera fait finalement en 1999 par l’Alliance avec Nissan, puis les autres acquisitions.

Une personnalité hors du commun :

Pour Raymond Lévy, l’ambition pour soi-même et pour l’entreprise qu’il dirigeait ne pouvait être que d’être les meilleurs, et il ne supportait pas ceux  qui s’opposaient à cette ambition, et cela leur valait des admonestations spectaculaires.

Par contre, il supportait beaucoup de ceux qu’il considérait comme acteurs des changements qu’il désirait. Suite à un dessin que j’avais fait qui se moquait de sa crispation sur le port du badge, il m’appela pour me dire tout de go: « Dubreil, ce dessin c’est un coup de poignard dans le dos… », mais je compris vite qu’il avait bien supporté mon insolence.

Ce que je voudrais qu’on retienne de sa personnalité :

-    Sa rigueur: on ne triche pas

-    Sa droiture, un seul discours, sauf peut-être avec les politiques avec lesquels il pouvait se montrer « madré »

-    Exemplarité: refus d’exception pour lui de règles qu’il impose aux autres: il faisait partie de ces « grands commis de l’État » qui n’étaient pas motivés par la recherche forcenée de l’enrichissement personnel.

-    Pas de rancune: il n’en pas voulu à Louis Schweitzer d’avoir été le messager d’une mauvaise nouvelle, mais il a même résisté aux pressions gouvernementales qui lui proposaient en 91-92 de rallonger son mandat afin d’éviter le choix de Louis Schweitzer pour lui succéder…

 Ceci dit, certains ont pu souffrir de ses réactions très vives, voire agressives, mais c’était pour la bonne cause.


Yves Dubreil, Président de RENAULT HISTOIRE