¿Cómo se traduce el PMBOK al español?

publicado a la‎(s)‎ 2 de jul. de 2009 8:16 por Giovanni Bastardo   [ actualizado el 2 de jul. de 2009 8:25 ]
 
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¿Cómo se traduce el PMBOK al español?

Cortersia: www.liderdeproyecto.com

Por Luis Ernesto Matos
Editorial LiderDeProyecto.com

El primero de julio de 2009 es un día crucial para todos los hispanoparlantes vinculados a la administración de proyectos, y que es a partir de esta fecha entra en vigencia la traducción al español de la 4a edición del Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

La 4a edición del PMBOK salió publicada en inglés a finales del 2008, lo que también marcó la actualización de los exámenes para certificación en este idioma y lo mismo ocurrirá con su similar en español, porque a partir de la fecha antes mencionada, las pruebas para alcanzar las credenciales otorgadas por el Project Management Institute, serán modificadas en base a los cambios del Cuerpo de Conocimiento de Administración de Proyectos.

Llevar a cabo la revisión e interpretación del PMBOK® Guide representa un proyecto realmente interesante y de gran responsabilidad, porque en esta versión en español estarán fundamentados todos los conocimientos teóricos de la comunidad de administradores de proyectos de las personas hispanohablantes.

Fue a través de un grupo multicultural y virtual que se logró concretar la revisión del contenido, poniendo de manifiesto la importancia de las tecnologías para el éxito de los proyectos; pero sobre todo el trabajo arduo y responsable de los 21 miembros del equipo quienes desde un principio asumieron la responsabilidad de sacar este trabajo adelante.

El proyecto reunió a Project Managers Professional de comprobada experiencia, provenientes de México, Puerto Rico, Argentina, Chile, Costa Rica y Uruguay; todos bajo la dirección de la PMP Jessica González, quien actualmente es Vicepresidenta de Programas de la mesa directiva del PMI Capítulo Puerto Rico y de manera exclusiva para LiderDeProyecto.com dialoga acerca de todo el proceso de validación de la traducción de la 4a edición del PMBOK® Guide.

¿Cómo y cuándo fue el inicio del proyecto de validación de la traducción al español de la 4a Edición del PMBOK?

La revisión de la traducción al español de la 4a Edición del PMBOK comenzó en agosto del 2008 cuando fui llamada por un colega para ser la Directora del Proyecto y el PMI aceptó la nominación. La selección se me notificó por teléfono y por correo electrónico a finales de ese mes.

¿De qué manera y bajo qué criterios fue seleccionada como Administradora de este Proyecto, así como los miembros de su equipo?

Éste, al igual que muchos otros proyectos del PMI, es una oportunidad pública de voluntariado en la que cualquier socio del PMI, que se sienta capaz y que pueda aportar valor, puede solicitar su participación. De acuerdo a lo informado por el PMP Enrique Capella, en aquel momento Mentor de la Región Norte de Latinoamérica, fui seleccionada por mis aportes como voluntaria, mi experiencia pasada manejando equipos interdisciplinarios y dirigiendo proyectos, así como el dominio del inglés como segunda lengua.

Pero, seleccionar el equipo fue un reto interesante y a la vez un elemento motivador para mí. El PMI solicitó que el grupo fuera sólo de 10 participantes, incluyéndome a mí. Consideré que limitarlo a este número de personas amenazaría lograr una versión del PMBOK en español que fuera clara y comprendida fácilmente por la mayoría de los socios de los países hispanoamericanos. Así que decidí romper la regla y aventurarme a la creación de un equipo de trabajo más diverso. Por ese lado, el PMI no tuvo ningún inconveniente con esta medida siempre y cuando me sintiera cómoda con los retos que trae dirigir un grupo virtual más grande.

Seguidamente, hice un llamado de voluntarios a todos los capítulos de Hispanoamérica a través de sus Presidentes y recibí alrededor de 110 Curriculum Vitae. Para formar el equipo me auto impuse los siguientes requisitos:

1. Contar con al menos una persona de cada país interesado en la participación.
2. Balancear el equipo entre géneros, trasfondos y años de experiencia.

Obviamente esto fue aunado a las exigencia del PMI en cuanto a habilidades de comunicación y negociación, experiencia en administración de proyectos, excelente dominio del inglés, disposición para lograr consensos, entre otras muchas cualidades.

Me siento extremadamente orgullosa de lo sucedido todos los días entre nosotros – fuimos un equipo excepcional – y aunque distantes, percibí mucho calor humano y amistad en los correos que intercambiamos y en nuestras reuniones. Creo que dirigir y desarrollar equipos virtualmente es posible cuando éste se compone de personas de un nivel de profesionalismo y peritaje sobresaliente.

¿Qué actividades implicó la revisión de la Guía PMBOK?

El alcance del proyecto se resumió en validar la traducción del PMBOK al español. La traducción per se fue hecha por un suplidor contratado por PMI. La validación del contenido se realizó a todo el PMBOK y no sólo a las partes nuevas o modificadas en la versión cuatro. Este alcance estuvo compuesto principalmente de las siguientes actividades:

Actividad Principal Entregable Criterio de Aceptación
Validar la traducción del Glosario Glosario Validado Los comentarios provistos mejoran la calidad de la traducción y no cambian el contexto del contenido
Validar la traducción de los Capítulos Capítulo validado usando la técnica establecida por el PMI Los comentarios provistos mejoran la calidad de la traducción y no cambian el contexto del contenido
Responder a preguntas del traductor Formulario del cuestionario en español Contestado y devuelto a PMI en 5 días calendario
Dirigir la validación de la traducción del PMBOK al español Acta de Constitución del Proyecto El proyecto se efectúa y entrega según el plan
Plan para la Dirección del Proyecto
Órdenes de Cambio y Registro de Órdenes de Cambio
Registro de Incidentes/Asuntos
Informes de Progreso
Registro de Riesgos
Registro de Aceptación
Minutas de Reuniones
Notificación de Cierre
Informe de Lecciones Aprendidas
Repositorio centralizado de información del proyecto

Para la validación de la traducción de los capítulos, quisimos darnos la oportunidad de revisar al menos un capítulo entre todos para asegurar que todos entendíamos y efectuábamos igual la tarea y para comenzar la dinámica de estandarización de criterios de validación de calidad. Tal como ocurrió con los términos estándares que usaríamos a través del PMBOK, reglas gramaticales, etc. Luego, y debido a que el PMI enviaba dos capítulos a la vez o bien cercano uno de otro para su revisión, implementamos la división del equipo en dos células (equipo para capítulos pares y equipo para capítulos nones).

Cada célula estaba coordinada por un Líder y estos micro grupos tenían la responsabilidad de revisar un capítulo y todos sus anexos. El Líder fue responsable de recoger los comentarios de los participantes en la fecha estipulada, dar el seguimiento que era requerido y consolidar los comentarios que recibía de sus colaboradores. Para la selección de los Líderes, tomamos en consideración la cercanía y la confianza tanto mía como de Jorge Valdés (Co-Líder) con personas ubicadas en nuestros respectivos países, incluso para eventualmente poder tener reuniones presenciales con ellos, en el caso de que fuesen necesarias.

¿Cómo fue el proceso de coordinar un grupo de trabajo multicultural, los cuales en su totalidad son PMPs, a través de la utilización de medios electrónicos y sin contacto cara a cara?

Efectuar esta tarea ha sido una experiencia bien gratificante en mi carrera. Debido al reto que la misma representó para mí, pude aprender muchísimo acerca de la dirección de equipos virtuales y sobre la clave detrás del éxito de los mismos… el calibre de sus integrantes.

El hecho de ser multicultural fue un reto divertido para mí puesto que lo asumí como una oportunidad para adquirir una idea o un sentir sobre el estilo de trabajo en estos países. Además percibí que todos estábamos conscientes de este hecho y por lo tanto respetábamos a conciencia nuestras diferencias.

La complicación fue encontrar un medio de comunicación efectivo para nuestras reuniones. Algo en lo que sí me impuse disciplina fue en mantener las reuniones de estatus bisemanales aunque fueran de sólo 15 minutos. Estos encuentros nos daban la oportunidad de escuchar nuestras voces y más o menos imaginarnos los tonos de voz y entonación al leer los correos electrónicos, así la relación no era impersonal.

Además la comunicación por correo electrónico de los líderes del proyecto siempre fue sumamente cariñosa y respetuosa, promoviendo de esta manera la confianza y amistad entre las partes. Y por qué no mencionar a la herramienta de chat que me hizo quedar mal en la reunión de lanzamiento (se caía la llamada cada 10 segundos y en ese momento tuve que conseguir un teléfono de conferencia internacional a través de uno de los participantes del equipo), pero esta herramienta fue mi salvación en los primeros capítulos.

Al principio del proyecto me mantenía siempre en línea y siempre alguien entraba para hacerme preguntas sobre la validación que en el momento estaban llevando a cabo; o yo rápido consultaba con Jorge Valdés sobre alguna decisión que debía tomar. Luego del capítulo tres ya teníamos acuerdos establecidos relativos a los términos que usaríamos a través del PMBOK y ya no tuve que usar tanto el chat. Después de la reunión de lanzamiento, el PMI me proveyó un número de conferencia a través de Webex que pude usar para efectuar las reuniones de estatus bisemanales. Por un tiempo usábamos Webex y la otra herramienta, para llamada y chat respectivamente. Luego aprendí como hacer chat en Webex y sólo usamos Webex. El chat siempre fue necesario porque no todos los participantes podían llamar sin cargo a la reunión.

¿Cómo calificaría el trabajo realizado por ustedes durante este proyecto?

Fue un esfuerzo bien arduo así que verdaderamente confío en que el compromiso que tuvimos con la tarea se vea reflejado en la calidad del producto y le guste mucho a su audiencia. Espero que ayude a todos los candidatos a PMP y a los PMP actuales a ser mejores Directores de Proyectos.

¿Qué retos y riesgos han debido de enfrentaron en este proceso de revisión de la traducción al español de la 4a Edición del PMBOK?

Los principales según definimos en nuestro registro de riesgos fueron los siguientes:

1. Disponibilidad de participantes.
2. Dificultad de comunicación por ser un equipo virtual.
3. Falta de integración del equipo por ser un equipo virtual.
4. No lograr consenso en el manejo de términos.
5. Falta de motivación del equipo.
6. Generar la MEJOR versión en español del PMBOK desde su lanzamiento.

Dada las acciones establecidas evitamos el tres y el seis; y mitigamos el uno y el dos. Si fuimos exitosos en generar la MEJOR versión en español del PMBOK, ya esto lo definirá la audiencia. No obstante fuimos muy disciplinados en seguir los procesos que nos precisamos para hacer la validación, así que espero que el producto sea excelente y más importante que todo, que sea de mucho valor para su audiencia.

¿Este proyecto de validación estuvo acorde con el cronograma original
o vivió alguna variación?

El proyecto tenía una fecha de implementación original de 30 de marzo de 2009 y terminamos todas las validaciones el 25 de mayo de 2009. El proyecto mantuvo un paso agresivo y firme durante la traducción de los primeros tres capítulos.

Luego, por razones que desconocemos, dejamos de recibir capítulos por parte del PMI hasta principios de marzo. Una vez que notamos que ya estábamos en ese mes y apenas habíamos recibido el capítulo cuatro para validar, el equipo completo se puso a la orden para hacer lo que fuera necesario para terminar lo antes posible.

Nuestro nuevo reto era terminar antes del 30 de mayo para así otorgárselo a nuestra audiencia desde el primero de junio, a través de www.pmi.org , el PMBOK completo traducido al español en formato digital; porque pensamos en aquellas personas que quieren tomar el examen a partir del primero de julio, de tal manera que lo pudieran hacer habiendo ya estudiado con la nueva versión del PMBOK. Nuevamente estaba sumamente orgullosa del compromiso del equipo; y resultó que las alternativas de solución que proveímos a PMI para atacar el cronograma eran más agresivas que lo que se nos era permitido, pero sí encontramos una que era cómoda para todas las partes y cumplía con nuestro interés de proveerle un PMBOK funcional a la audiencia hispanohablante el primero de julio.

A su juicio, ¿cuáles han sido las modificaciones más importantes que ha tenido esta 4a Edición del PMBOK con relación a la tercera?

1. Añadir el sub-proceso de Gestión de Requerimientos: Ya era hora que aceptáramos que en la industria son pocas las compañías que separan el rol de Analista de Negocio y el de Director del Proyecto. La mayoría de las veces los Directores de los Proyectos también fungimos como analista y nos faltaba conocimiento teórico en este aspecto.
2. Legibilidad: El PMBOK es ahora mucho más fácil de leer y entender. El lenguaje es más sencillo y la redacción más clara y concisa.
3. Añadir un anexo para explicar las Habilidades Interpersonales que los Directores de los Proyectos deben tener.

¿Qué tema o asunto le faltó a esta 4a Edición del PMBOK que usted hubiera incluido?

En el Anexo G: Habilidades Interpersonales, hubiese profundizado más en las áreas de “Influencia” y “Conocimientos Políticos y Culturales” puesto que son temas que aprendemos a golpes o porque nos encontramos con un buen samaritano que llamamos mentor que nos adelanta la malicia necesaria para poder abordar estos temas. Además sería bueno en todos los temas del anexo atar la habilidad a las herramientas provistas a través del PMBOK que nos ayudan a aplicar mejor estas destrezas.

¿Qué recomendación tiene para aquellas personas que han estudiado la 3era edición del PMBOK y que por alguna razón ya no alcanzaron el examen basado en ésta y ahora tendrán que afrontarlo con una nueva guía?

1. Leer el Anexo A y entender los cambios entre la 3era y 4a edición.
2. Leer la 4a Edición, aunque sea una vez, con un enfoque agresivo en asimilar los cambios mencionados en el Anexo A.

¿Qué fue lo más difícil de este proyecto y qué le hubiese gustado mejorar durante todo este proceso?

Lo más difícil para mí fue conseguir que los 21 participantes estuviesen alineados en las decisiones de terminología que lográbamos, luego conservar el equipo de validación y la compañía de traducción alineados en estos acuerdos. Aunque en el equipo de validación generamos un documento llamado “Acuerdos de Palabras del TVC” y lo compartíamos con la Directora del Programa y la compañía traductora, parecía que los acuerdos eran un moving target (blanco móvil).

En una ocasión llevamos 12 términos a votación y acuerdo por mayoría, puesto que no logramos consenso en la traducción de los mismos. Sin embargo, de la validación del capítulo seis en adelante pudimos mejorar el alineamiento significativamente con la introducción del “Terminology List” (Lista de Términos) publicado por PMI y la “Guía de Estilo” de la compañía traductora utilizada para la versión del PMBOK al español. En una próxima ocasión estas herramientas deben ser compartidas con el equipo de validación desde el inicio del esfuerzo debido a que a partir de este punto las comprobaciones corrieron mucho más suaves.

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