Gérer autrement l'organisation et sa performance

Repenser autrement l'organisation et la gestion de sa performance
"Rien n'est permanent sauf le changement. " Héraclite


 

de Marcel JB Tardif

de Marcel JB Tardif

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Faire le diagnostic des pathologies de notre système de soins de santé est fort bien en soi, mais pour un médecin, proposer des pistes thérapeutiques pour sortir du désenchantement et du sentiment d'infantilisation managériale qui nous accable, de la perte de sens pour les acteurs et des pertes de chances pour les patients, c'est encore mieux. Il ne s'agit pas de proposer ici une nouvelle martingale de management mais d'offrir un cadre de pensée de l'organisation et de sa performance qui ne soit pas fondé seulement sur des statistiques de résultats de sortie de système.

Marcel JB Tardif, enseigne aujourd'hui le management à HEC Montréal. Il a enseigné le management des organisations publiques et Structure et dynamique des organisation à l'ENAP et à l'Université de Sherbrooke. A partir d'une longue expérience de direction des organisations et de consultant, il  a développé un modèle de gestion des organisations où la performance est comprise comme le produit des habiletés et de l'état d'esprit au travail. Cela conduit à distinguer indicateurs mécaniques et organiques, tableaux de bord d'indicateurs dynamiques indiquant des pistes d'amélioration et catalogues statistiques d'activité qui n'en disent rien. Ce modèle est fondé sur la confiance, il est donc radicalement opposé à une conception de la gestion des résultats fondée sur des outputs dénués de sens pour les opérateurs. La question des priorités est essentielle. La performance suppose un équilibre au sein de la chaîne de satisfaction entre trois "marchés", le marché des opérateurs, le marché des clients ou bénéficiaires et le marché des crédits (actionnaires ou gouvernement). Elle permet de penser l'efficience comme le bien rendre service dans la concordance des actes requis et des ressources disponibles. Ce qui est visé et qui a du sens partagé pour les acteurs internes et leurs partenaires externes, c'est aussi l'efficacité, qui dépend de facteurs extérieurs à l'organisation. et qui déterminent l'outcome, pour nous, le résultat de santé.

Nous proposons ici une succession de planches accompagnées de texte explicatifs. Ces planches et ces textes sont soumis à droits d'auteur.


"Les hôpitaux ne sont pas des chaînes de montage" (
Un sociologue constate dans un CSSS les ratés de la «méthode Toyota»)

Un système de soins de santé efficace doit satisfaire l'ensemble des parties prenantes. Nul expert ou groupe d'experts ne peut disposer seul d'une vision globale "d'en haut", aussi denses soient les données mathématiques et statistiques disponibles. Elles ne reflètent souvent que les modèles à partir desquels elles ont été produites. Une gestion conséquente de la performance doit être fondée sur la décentralisation et la transparence des processus de décision, la participation de tous les acteurs à tous les stades de l'activité, la reconnaissance des efforts individuels et collectifs, l'équité et la juste rétribution.

Ouvrages  et travaux de Marcel JB Tardif


La gestion intégrée par résultats.
Concevoir et gérer autrement la performance dans l'Administration publique

Bachir Mazouz, Jean Leclerc et Marcel JB Tardif. 



Management des organisation publiques  
2e édition, revue et corrigée Théorie et applications 
Auteur: Denis Proulx, Ph.D., est professeur titulaire à l’École nationale d’administration publique de l’Université du Québec. 
Collaborateurs: Claire Bogiaris, Thomas J. Boudreau, Guy Breton, Rodrigo Naranjo Galvez, Bachir Mazouz, Denis Proulx, Marcel J.B. Tardif 




Ethique et gouvernance publique
sous la direction de: Yves Boisvert
Sous-titre: Principes, enjeux et défis Prix: 35.00 $ Parution: 24 mai 2011 ISBN: 978-2-89578-279-7

«Ce livre aborde les enjeux et les défis éthiques que rencontrent les organisations publiques contemporaines dans le cours normal de leur activité 




Le métier de gestionnaire public à l'aube de la gestion par résultats 
Nouveaux rôles - Nouvelles fonctions - Nouveaux profils
Sous la direction de Bachir Mazouz
Presses de l'Université du Québec
Collaborateurs

En ce début de XXIe siècle, être gestionnaire public c’est être aux commandes d’organisations au service du citoyen, d’abord, de la collectivité, de l’État, de l’entreprise, de la société et de l’économie d’un pays, ensuite. L’ère pendant laquelle le gestionnaire public se contentait d’un rôle de commis de l’État, aussi valorisant ce statut soit-il, est révolue ! Si nous admettons que la performance est dorénavant jaugée par les résultats d’une organisation, et ce, en nombre et en valeur, nous ne pourrons traiter utilement de l’évolution du métier de gestionnaire public sans aborder la nature des transformations qui affectent son rôle, ses fonctions et ses profils. Cet ouvrage nous aide à mieux cerner les mutations que les réformes administratives entreprises à l’échelle de tous les pays de l’OCDE ont introduites quant au métier de gestionnaire public. Par une analyse approfondie de la culture – valeurs, éthique, équité, transparence des décisions, responsabilité et imputabilité des agents publics –, de l’entrepreneurship – leadership, choix et actions stratégiques – et de l’action managériale – savoirs, habiletés, attitudes et compétences –, les auteurs tentent de mieux situer les débats sur la nécessaire et déterminante évolution du métier de gestionnaire public ainsi que sur l’obligation de développer des outils pédagogiques afin de mieux préparer la relève.

2008, 582 pages, D1577, ISBN 978-2-7605-1577-2

http://www.puq.ca/catalogue/livres/metier-gestionnaire-public-aube-gestion-par-399.html



Les hommes et le management : 
des réponses à la crise
Mélanges en l'honneur de Sabine Urban

Auteur(s) : Michel Kalika - Editeur : Economica - 346 pages- Date de parution : 01/10/2009 - Résumé - SommaireCaractéristiques

    Résumé

    À propos de la financiarisation de l'économie mondiale, Sabine Urban écrivait en 2005 : "Cette situation est économiquement et socialement intenable à terme". La cause est aujourd'hui entendue, la crise était prévisible et avait été prévue, mais par intérêt, myopie ou cécité sélective, par des comportements mimétiques et moutonniers, les responsables politiques et les managers n'avaient pas voulu voir la réalité ! La crise est complexe et multiforme et l'analyse de ses causes requiert des regards divers, comme le montrent les contributions de la première partie de cet ouvrage rédigé en hommage à Sabine Urban, Professeur à l'Ecole de Management Strasbourg : crise financière, économique, sociale, écologique, de valeurs (au sens non financier du terme)... ! Quelques bons indices boursiers ne régleront pas un problème de fond qui nécessite de remettre en cause fondamentalement les modèles dominants du management.

    Des réponses à la crise sont dans les hommes et le management. C'est ce qui est proposé dans la seconde partie de l'ouvrage où des pistes sont définies pour innover et donc sortir de la crise. Il s'agit de changer nos cartes cognitives, de faire évoluer nos représentations