Saskia's Thesis
Written for her graduation from Stockholm University - 30 pages


Google is neither affiliated with the authors of this page nor responsible for its content.
These search terms have been highlighted:  saskia  meyer  van  voorthuijsen 

ATT VARA CHEF MED ELLER UTAN HR-STÖD
*
Saskia Meyer van Voorthuijsen
Human Resource Management (HRM) handlar om att leda
mänskliga resurser. Det blir det allt vanligare att
personalansvaret delegeras till linjecheferna i organisationen
eftersom de arbetar närmast de anställda. Syftet med denna
studie var att med kvalitativ metod undersöka på vilket sätt
chefers arbetssituation skiljer sig åt mellan de som har,
respektive inte har, en HR-avdelning att tillgå. Studien
baserades på nio enskilda intervjuer vilka tolkades enligt
induktiv tematisk analysmetod.
Resultatet
visade
att
personalarbetet var mer integrerat i det dagliga chefsarbetet på
företag som hade HR-avdelning, och dessa chefer kände sig inte
stressade av personalansvaret i sig. Cheferna på företag utan
HR-funktion prioriterade verksamhetsfrågor i större utsträckning
och upplevde viss mental stress när de kände sig osäkra i sina
HR-kunskaper och därmed ibland inte kunde hantera
personalfrågor som dök upp.
I n l e d n i n g
Nästan alla är vi anställda av en arbetsgivare, och som har en personalfunktion eller
personalpolitik. Vad man kan se över tid är att personalarbetet har förändrats och
utvecklats en hel del (Granberg, 2003). Det är inte bara aktiviteterna i sig som ändrats,
utan också vem som utför dem. Istället för att ha en personalman som gjorde allt
personalarbete och flera arbetsledare som inte gjorde något personalarbete alls, så har
trenden varit en tid att personalansvaret fördelats mellan en personalavdelning och
cheferna i organisationen – om det finns en personalavdelning vill säga. I och med de
nya villkoren för linjecheferna, är det intressant att ta del av deras situationer och
upplevelser. Bristen på empiriska studier visar att detta är ett outforskat ämne där mer
forskning behövs.
Denna studie avser att undersöka skillnaderna i arbetssituationerna mellan chefer som
har tillgång till stöd från en HR-avdelning och de som inte har det. Resultatet kommer
att belysa huruvida en HR-funktion i praktiken tillför cheferna någon nytta i deras
arbete med personalfrågor. Idén till denna undersökning väcktes hos mig då jag fick den
direkta frågan från en chef utan HR-stöd. Det var svårt att ge ett tillräckligt konkret och
samlat svar på frågan. Det väckte min lust att ta reda på mer.
Vad är HRM?
Det handlar i grund och botten om hur personalen i en organisation ska ledas. HRM är
en förkortning av Human Resource Management (leda mänskliga resurser) och har idag
*
Jag vill tacka Katharina Näswall för handledning i arbetet med denna studie, samt mina studiekamrater
för deras fantastiska stöd. Ett särskilt tack också till min vän datateknikern som så snabbt ryckte ut till
min hjälp.
2
blivit ett vedertaget alternativ till de äldre begreppen personaladministration,
personalarbete eller personnel management (Bergström & Sandoff, 2000; Granberg,
2003). Granberg (2003) hävdade dock att det egentligen inte är någon skillnad mellan
personaladministration och HRM vad gäller innehåll, metoder och arbetssätt, utan det är
bara frågan om en ny benämning. Ensley (1999) var av en annan mening, nämligen att
användandet av det nya uttrycket HRM är ett försök att gå från en administrativ
personalfunktion till en strategisk sådan.
Begreppet HRM härstammar från några forskare vid Harvard Business School i USA
som på 1980-talet lanserade det för att påvisa ett nytt sätt för företagsledningar att
relatera till sina anställda (Bergström & Sandoff, 2000). Att se dem som en strategisk
resurs för att uppnå konkurrensfördelar på marknaden (Hendry & Pettigrew, 1986
refererad i Legge, 1995). De anställda borde enligt detta synsätt ses som en resurs, ett
humant kapital eller tillgång, som kan påverkas och utvecklas till företagets fördel (Beer
& Spector, 1985 refererad i Legge, 1995).
Hur HRM kan leda till konkurrensfördelar
Företagets struktur, affärsstrategi, och HRM hänger ihop. Exakt hur har beskrivits av
Hendry och Pettigrew (1992). Den yttre kontexten som företaget befinner sig i (teknik,
konkurrens osv) påverkar den inre kontexten (organisationsstruktur, ledarskap,
företagskultur osv). Inre kontexten i sin tur påverkar både affärsstrategin och ramen för
HRM (dvs vilken roll HRM ska ha: strategisk, konsultativ, administrativ eller dylikt),
vilka slutligen är vad som styr hur själva HR-arbetet läggs upp och utförs, exempelvis
om det ska finnas ett bonussystem och hur den i så fall ska se ut, eller vilka arbetstider
som ska gälla på arbetsplatsen.
Guest (1987) menade att HRM behöver involveras i processen för den affärsstrategiska
planeringen. Lyckas man styra personalen rätt så kan det leda till värdefulla
konkurrensfördelar, men människor (till skillnad mot siffror) är svåra att begripa sig på
och kontrollera. Ett sätt att försöka sig på en medveten styrning är att matcha HR-
aktiviteter och policies med affärsstrategierna så att de ligger i linje med varandra
(Hendry & Pettigrew, 1992). Om exempelvis ledningen på ett företag bestämmer sig för
att genomföra en omorganisation, så kan HR-avdelningen kartlägga hur den
psykologiska processen för de anställda kommer att se ut i samband med detta och
planera in möten och andra aktiviteter längs vägen för att ledsaga dem mot målet.
Konsekvenser av att inte arbeta med HRM
Att inte ha en HR-funktion alls kan få konsekvenser. En studie av Thornhill och
Saunders (1998) utfördes för att undersöka behovet av att ha en uttalad HR-ansvarig i
organisationen. Företaget på vilken observationerna ägde rum hade inte någon HR-
ansvarig, och författarna menade att detta fick negativa konsekvenser. Linjechefernas
HR-arbete fokuserade mest på de så kallade hårda delarna av HRM. De försökte
inspirera, uppmuntra och utveckla sina anställda på måfå efter eget tycke istället för i
enlighet med en avsiktlig och planerad HR-strategi. Konsekvensen av att inte arbeta
strategiskt ledde till minskat engagemang och flexibilitet bland de anställda, vilket är
raka motsatsen till vad man vill uppnå med HRM.
3
Olika typer av HRM
Termer som man vanligen hör är hård och mjuk HRM, där den hårda ofta framställs
som gammeldags och den mjuka som lite modernare. Det som brukar refereras till som
hård HRM utgår från en kapitalistisk syn (Armstrong, 2003; Legge, 1995). De anställda
är rationella varelser som objektifieras och ses som humant kapital vilkas utveckling
investeras i på ett kalkylerat sätt. Syftet är att få en viss avkastning och därmed erhålla
konkurrensfördelar. De anställda manipuleras till fördel för organisationen. Exempel på
detta kan vara lönesättning eller rekrytering. Den mjuka HRn har sina rötter i Human
Relationsskolan med sin humanistiska syn och betonar vikten av kommunikation,
motivation och ledarskap. Även här går det ut på att styra de anställda, men på ett annat
sätt eftersom de inte ses som rationella varelser. De anställda ses som resurser, en viktig
tillgång, och styrs genom att få dem engagerade och lojala. På så sätt kan man nå
uppsatta mål och därmed få konkurrensfördelar (Armstrong, 2003; Legge, 1995). Frågor
rörande att skapa bra gruppdynamik, utveckla personalen och att försöka påverka
företagskulturen (dvs normer och värderingar) skulle kunna vara exempel på mjuk
HRM. Dessa beskrivningar (hård och mjuk HRM) bör dock ses som typologier. I
princip använder sig alla organisationer av både hård och mjuk HRM. De är alltså inte
oförenliga (Armstrong, 2003; Legge, 1995).
Carrig (1997) föreslog att HRM kunde delas in i tre olika kategorier: transaktionell,
traditionell och transformativ (se figur 1). Den transaktionella kategorin kan i princip
likställas med den rent administrativa delen av HR-arbetet som att arkivera viktiga
handlingar (anställningsavtal, underlag från de årliga utvecklingssamtalen mm) i de
anställdas personliga mappar. Traditionella kategorin är också administrativ till viss del,
men syftar till att se över de anställda och kontexten för deras arbete (rekrytera, hålla i
utvecklingssamtal osv). Slutligen har vi den transformativa som syftar till strategiskt
HR-arbete. Det kan röra sig om att se till att HR-aktiviteterna är i linje med
affärsstrategin och att de bidrar till att organisationen når sina övergripande mål. Denna
modell beskriver HR-uppgifterna som ett kontinuum. Inget företag sysslar med bara den
ena eller bara den andra kategorin.
Figur 1. Kategorisering av HR-aktiviteter
4
Strategisk HRM är ett begrepp som ofta nämns i böcker och artiklar. När man utvecklar
HR-strategier bör man ha i åtanke att dessa ska integreras med verksamhetens övriga
strategier (Armstrong, 2003). HRM ska på så sätt kunna hjälpa organisationen att nå
sina mål. Då blir strategisk HRM något värdeskapande. Becker, Huselid och Ulrich
(2001) argumenterade för att HR-chefer behöver övertyga de högre cheferna om HRs
strategiska inflytande. De måste lära sig att sälja in konceptet om HR som en strategisk
partner. HR-personer med strategisk kompetens leder till att HR-policies ligger i linje
med företagets övergripande strategier och bör då mynna ut i att de anställdas
kompetenser och sätt att arbeta också ligger i linje med dem. Det är människorna i
organisationen som verkställer strategierna (Beatty, Huselid & Schneier, 2003). Vidare
menade Becker et al. (2001) att strategisk HRM måste kunna mätas, och att det då bör
vara väsentliga saker som mäts. De talar om vikten av att koppla ett separat styrkort för
HRM till företagets balanserade styrkort för verksamheten. Ett balanserat styrkort är en
modell som används för att operationalisera affärsstrategierna (Otley, 1999). Den bryter
ner strategierna i mätbara mål inom kritiska områden (kund, finans, produktion och
utveckling).
Guest (1987) har anfört att det skulle finnas en risk att linjecheferna skulle inspirera,
uppmuntra och utveckla sin personal ad hoc efter eget bevåg istället för enligt en
medveten strategi implementerad av ledningen, om HR-avdelningen inte fick anta en
strategisk roll i samband med delegeringen av HR-ansvaret. Linjechefernas fokus skulle
sannolikt ligga på hård HRM istället, dvs den som sägs utgå från en kapitalistisk syn.
HRM i små företag
Mycket utav HR-forskningen är baserad på stora företag som ofta har en kvalificerad
HR-funktion, och likaså riktas litteraturen i ämnet mestadels till större företag. Det
fungerar inte alltid att applicera de presenterade HR-modellerna på mindre företag
(Harney & Dundon, 2006; Kotey & Slade, 2005).
I en studie av Harney och Dundon (2006) framkom det att mindre företag gärna
rekryterade via informella kanaler, vilket sågs som kostnadseffektivt och pålitligt. Dock
gällde detta främst rekrytering till den lägre nivån i organisationen. För chefspositioner
använde man mer sofistikerade metoder. Vad gällde utbildning av personal så varierade
det kraftigt mellan företagen. Vissa företag använde sig av upplärning internt, medan
andra hade mer struktur på det hela och skickade personal på externa kurser i teknik
eller kundservice. Utvecklingssamtal med de anställda hölls en gång per år, dock mer
eller mindre formellt. Ibland skedde det exempelvis i form av ett samtal utan något
skriftligt underlag. Detta informella sätt att hantera saker sades ge valmöjligheter, dvs
flexibilitet. Kotey och Slade (2005) kom i sin studie fram till att den nära relationen
mellan arbetsgivare och arbetstagare som existerar i mindre företag ersätter behovet av
detaljerade dokument och andra formaliteter. Detta är passande eftersom HRM då ligger
i linje med de intuitiva affärsstrategierna (vilket är vanligt vid denna storlek på företag).
Ingen av dessa undersökta småföretag i Kotey och Slades studie (2005) hade någon
formell HR-strategi, och de hanterade HR-frågor reaktivt, dvs vartefter de dök upp och
behövde tas itu med. De tycktes ägna mer tid åt att släcka bränder än åt förebyggande
HR-arbete. Grunden för hur HR-arbetet bedrevs lades främst av den interna dynamiken
5
i småföretaget, inte företagets storlek i sig. HRM varierade som sagt väldigt mycket
mellan dessa olika företag trots att de var jämförbara i storlek. Graden av formalisering
tenderade dock att gradvis öka i takt med att fler chefer tillsattes i organisationen (Kotey
& Slade, 2005).
HR-arbetet
Man brukar skilja mellan arbetsledare och chef (Granberg, 2003). Arbetsledaren har ett
operationellt ansvar för att leda och fördela arbetet, men inte så mycket mer än så. En
chef har utöver detta även ett ansvar för personalen, dvs ansvarar för HRM inom sitt
specifika affärsområde (Holt Larsen & Brewster, 2003). HR-avdelningen med sina
specialister däremot ansvarar för HRM i organisationen som helhet och arbetar med det
på en mer översiktlig nivå.
Fördelningen av HR-ansvaret, och således arbetsuppgifterna, mellan HR-specialisterna
och linjecheferna skiljer sig åt från organisation till organisation beroende på HR-
avdelningens beskaffenhet (Holt Larsen & Brewster, 2003). Som tidigare beskrivet är
HR-rollen avhängig organisationens yttre och inre kontext.
Typiskt arbete för HR-avdelningen består i att ge service, vägledning och rådgivning
(Armstrong, 2003). Till vem eller vilka i organisationen (ledning, linjechefer eller
anställda) och exakt vad för service de ger varierar kraftigt beroende på organisationens
behov och hur deras ramverk ser ut. HR-rollen är som nämnts en produkt av
organisationens yttre och inre kontext. Exempel på uppgifter som Granberg (2003)
nämner är att bevaka att lagar och avtal efterlevs, stödja linjen i personalfrågor såsom
rekrytering, samordna företagets personalplaner och sköta externa kontakter i
personalfrågor.
För att få en bild av vad som är typiskt HR-arbete för linjechefer kan man läsa en studie
utförd av Renwick (2003) som intervjuade 40 linjechefer om deras HR-ansvar. Där
framkom det att följande områden var delegerade till linjen: skapa belöningssystem,
sjukfrånvaro och ohälsa, rekrytering, utvecklingssamtal och kompetensutveckling.
Hällsten (2000) gjorde en studie av personalansvarets utövande på ett stort svenskt
företag och kom fram till att gruppchefernas personalansvar bla innefattade rekrytering,
kompetensutveckling, rehabilitering och avveckling av personal.
En brittisk studie utförd av Budhwar (2000) visade konkret vem som gjorde vad. Han
redogjorde för specifika uppgifter och i vilken utsträckning de utfördes av linjechefer
respektive HR-specialister. Resultatet visade att HR-specialisterna oftast bestämmer
över lönenivåerna på företaget utan att konsultera linjecheferna. Linjechefer bestämmer
ofta helt själva över kompetensutveckling för sina anställda samt sådant som rör hälsa
och säkerhet. Rekrytering sker vanligast i samråd mellan parterna, och när det gällde
ökning respektive minskning av personalstyrkan brukar linjecheferna genomföra det
med konsultation från HR-avdelningen.
6
Samarbetet mellan linjechefer och HR-avdelningen
I organisationsschemat kan det ibland se ut som om HR-avdelningen har en mer
auktoritär och senior roll än linjecheferna. För att linjechefer och HR-specialister ska
närma sig varandra och arbeta i form av ett partnerskap krävs det att arbetet organiseras
och fördelas utifrån kompetens, inte auktoritet (Quinn, Andersson & Finkelstein, 1998
refererad i Renwick, 2000). I ett partnerskap med linjecheferna menade Renwick
(2000), att HR-funktionen måste vara stödjande och samarbetsvillig mot linjecheferna.
Därmed inte sagt att konflikter inte kan uppstå. Konflikter kunde uppstå som resultat av
att vissa saker hamnar mellan stolarna och att det alltså finns en otydlighet i
ansvarsfördelningen mellan linjecheferna och HR-avdelningen. Vidare kunde det ibland
florera destruktiva rykten om att HR-avdelningen var ledningens spioner, eller
företagets poliser vilket kunde påverka samarbetet och orsaka konflikter. För att uppnå
framgångsrik HRM i organisationer med ett delegerat HR-ansvar, så måste HR-
avdelningen och linjecheferna arbeta i form av partnerskap (Beatty, Huselid & Schneier,
2003). Essensen av partnerskap för HR-avdelningen är att förstå verksamheten i den
grad att de kan ge värdefulla råd. Råd som bidrar till företagets lönsamhet (Cascio,
2005). För att uppnå detta kan HR-avdelningen inte isolera sig från övriga
verksamheten.
Oavsett hur avancerade och smarta IT-lösningarna än är för HR-arbetet så kan det aldrig
ersätta det personliga mötet, den personliga relationen mellan HR-personal och övrig.
HR-avdelningar som använde teknik i alltför stor utsträckning, vilket ersatte den
personliga kontakten, upplevdes som isolerade från verksamheten och drabbades av
tappat förtroende bland organisationens medlemmar (Whittaker & Marchington, 2003).
Varför delegeras HRM till linjecheferna?
De konkreta anledningarna till att HRM delegeras till linjen har inte varit entydiga i
litteraturen. Det fanns alltför få empiriska studier. En anledning till detta kan vara att det
saknas etablerade mätmetoder (Budhwar, 2000). Holt Larsen och Brewster (2003)
nämner dock bla behovet av att förena HRM med den dagliga arbetsledningen i
företaget och anger den ökade pressen på snabba beslut som skäl. Vidare anser de att
HR-arbetet bör läggas på dem som är mest lämpade, underförstått de anställdas närmsta
chef. Ett vanligt förekommande argument är annars kostnadsbesparingar. Holt Larsen
och Brewster (2003) förklarade det som att företagen kan skala ner HR-avdelningens
storlek när HR-arbetet har fördelats ut på linjecheferna. Detta dementerades dock till
viss del av Whittaker och Marchington (2003) vilka menade att företagen endast uppnår
kortsiktiga kostnadsbesparingar. De varnade för risken att på sikt gå miste om de
verkliga fördelarna med långsiktig strategisk HRM.
Holt Larsen och Brewster (2003) nämnde också i sin artikel att det finns svenska studier
från 1990-talet som visar att trenden för HRM är att den går från den administrativa
rollen mot den mer konsultande rollen, eftersom det dagliga HR-arbetet sker uti linjen.
Överhuvudtaget så är trenden, enligt författarna, att HR-ansvar delegeras till linjen
väldigt tydlig i Europa överlag.
7
För- och nackdelar med att delegera HRM till linjen
Linjecheferna gillar att ha HR-ansvaret och anser att det delegerade ansvaret är välvalt.
Ett delegerat ansvar till linjen kan öka chefernas vilja och engagemang till att integrera
HRM med sina andra mål (Thornhill & Saunders, 1998; Whittaker & Marchington,
2003). Att hålla i utvecklingssamtalen hjälpte dem exempelvis i arbetet med
teambuilding genom att de kunde utmana de anställda i olika avseenden (Whittaker &
Marchington, 2003). Överhuvudtaget var det många HR-uppgifter som tycktes bäst
kunna utföras av just linjecheferna själva eftersom de kände sina anställda bäst. Bland
annat uppgiften att motivera dem eller att anställa en person som passar in i gruppen.
Cheferna kände sig heller inte stressade av det delegerade HR-ansvaret, vilket enligt
författarna tyder på en lyckad decentralisering.
Det finns dock en del praktiska problem med att delegera HRM till linjechefer vilka bör
belysas. De som blivit chefer pga sin tekniska kompetens eller liknande förväntas nu
också ha ett stort intresse för personalfrågor (Holt Larsen & Brewster, 2003). Men
cheferna kanske inte vill ha ansvar för personalen på det sättet, och kanske heller inte
har tiden för det, med det extra arbete som det ändå innebär (Holt Larsen & Brewster,
2003; Hällsten, 2000). Vidare har cheferna inte alltid fått någon lämplig utbildning för
att kunna hantera HR-ansvaret på ett bra sätt (Holt Larsen & Brewster, 2003; Lowe,
1992). Det räcker inte bara med att skicka dem på utbildning i början av sin
chefskarriär, utan de bör få kontinuerlig utbildning i ledarskap och personalansvar så att
de håller sig ajour och vidareutvecklas (Holt Larsen & Brewster, 2003; Hällsten, 2000).
Slutligen kan nämnas att det kan finnas en viss risk att cheferna inte tänker särskilt
långsiktigt när de arbetar med HRM inom sitt område, exempelvis att de vid rekrytering
fokuserar på att hitta en lämplig kandidat till vakansen de behöver fylla, inte en person
som lämpar sig för en långsiktig karriär på företaget (Holt Larsen & Brewster, 2003).
Holt Larsen och Brewster avslutade sin artikel (2003) med att säga att HR-specialisterna
numera nästan ber om ursäkt för sin expertis och sin inblandning i linjechefernas HR-
arbete. En följd av att så mycket HR-ansvar delegerats och linjechefernas självständiga
HR-arbete.
Syfte
Sedan millennieskiftet började det skrivas en hel del forskningsartiklar om HRM som
delegeras till linjechefer och dess konsekvenser (Renwick, 2003), dock är det få som
belyser hur linjecheferna upplever situationen. Lepak, Bartol och Erhardt (2005)
medgav att det finns en viss logik bakom trenden att delegera HR-ansvar till linjen.
Dock reserverade de sig för möjligheten att linjecheferna inte har tiden eller
kunskaperna som krävs för HRM av god kvalitet. Forskning behövs för att undersöka
hur HRM kvalitén påverkats av att ansvaret delegerats till linjen. Renwick (2003)
ställde frågan om vad som händer om linjecheferna missbrukar sin ställning
(exempelvis inte håller sig inom ramen för gällande lagar och förordningar) för att det
inte finns någon HR-avdelning. För detta behövs empiri om chefers situation, närmare
bestämt hur de utövar sin HRM.
8
Syftet med denna studie undersöka skillnaderna i arbetssituationerna mellan chefer som
har tillgång till stöd från en HR-avdelning och de som inte har det. Tillför en HR-
avdelning något av värde för linjecheferna med delegerat HR-ansvar? Vad går cheferna
miste om som inte har en HR-avdelning till stöd i sitt personalarbete? För att kunna
besvara dessa frågor kommer studien att jämföra två chefsgruppers situationer och
försöka finna eventuella skillnader, och vari dessa skillnader ligger.
M e t o d
För denna explorativa studie valde jag att använda induktiv tematisk analysmetod
eftersom min kvalitativa frågeställning att undersöka och förstå individers situation
lämpar sig väl för det (Langemar, 2005).
Urval
Nio personer deltog i studien. Jag kom i kontakt med chefer via personliga kontakter
och handplockade lämpliga deltagare. Kriterierna var att de skulle arbeta som
linjechefer sedan minst ett år tillbaka och ha ett personalansvar för minst fem personer.
Det som skulle skilja dem åt var att några skulle vara verksamma i företag med en HR-
avdelning, medan andra skulle arbeta på ett företag utan en HR-avdelning. Fyra
deltagare var från företag med HR-avdelning, och fem deltagare var från företag utan
HR-avdelning. Anledningen till att antalet deltagare haltar är att en utav deltagarna
arbetade på ett företag utan HR-avdelning, men som precis hyrt in en HR-person på
deltid samt har en så kallad personaladministratör som är tillsvidareanställd. Till
skillnad mot de andra cheferna i denna grupp, så har denna chef alltså tillgång till en
kvalificerad HR-person på arbetsplatsen.
Undersökningsdeltagarna bestod av fyra kvinnor med en medelålder på 41 år (30-60 år)
och fem män med medelåldern 39 år (31-50 år). De har arbetat som chefer hos sina
nuvarande arbetsgivare olika lång tid (alltifrån ett och ett halvt år och upp mot nio år),
samt hade personalansvar för ca 5-45 personer (12 personer i snitt). Företagen utan HR
hade ca 40-140 anställda, och de med HR varierade från ca 250 till flera tusen anställda.
Deltagarna arbetade i vitt skilda branscher, och alla utom en hade eftergymnasial
utbildning.
Datainsamlingsmetod
Insamlingen av data skedde genom enskilda intervjuer. Intervjuerna var
halvstrukturerade och genomfördes med stöd av intervjuguide (se bilaga 1). En viss
förförståelse för ämnet fanns eftersom jag studerar PAO-programmet, och även för hur
det är att vara anställd på ett företag utan personalavdelning eftersom jag innan mina
studier varit anställd vid sådana företag.
Procedur
Innan intervjutillfället hade deltagarna informerats om ämnet och syftet med
undersökningen, formalia, samt tidsanspråk (ca 45 minuter). Intervjuerna utfördes i
avskildhet på deltagarnas respektive arbetsplatser. De spelades in på MP3-spelare efter
9
deltagarnas godkännande, och transkriberades efteråt. Innan MP3-spelaren sattes på för
inspelning fick intervjupersonerna information om de etiska aspekterna, såsom
frivillighet och konfidentialitet, samt möjlighet att ställa frågor om sådant som var
oklart. Jag berättade att det var deras upplevelser jag var intresserad av, och att det
därmed inte fanns rätt eller fel svar på intervjufrågorna. Intervjuerna varade i ca 40-50
minuter vardera. Efteråt fick intervjupersonerna möjlighet att ställa ytterligare frågor
och småprata lite. Vi kom överens om att jag kunde få återkomma för att ställa
förtydligande eller kompletterande frågor i den mån jag skulle behöva, samt att de
skulle få ta del av resultatet. Avslutningsvis tackade jag dem för deras medverkan.
Jag råkade dessvärre ut för ett intermittent fel i processens gång. Två utav intervjuerna
som spelades in försvann i överföringen från MP3-spelaren till min dator och dessa var
inte transkriberade. Jag tog en tekniker till hjälp för att försöka återskapa filerna, men
eftersom MP3n var av äldre modell så var detta inte möjligt. Min lösning på problemet
var att jag skrev ner så mycket som möjligt av det jag mindes från respektive intervju,
och sen stämdes detta av med intervjupersonerna. I dessa nya möten gick vi tillsammans
igenom det jag skrivit ner och intervjupersonerna fick möjlighet att verifiera,
kommentera och utveckla innehållet. Samtalen spelades in och det som sades vävde jag
sen in i mina minnesanteckningar. Deltagarna visade stor förståelse för min situation
och ställde villigt upp igen. Denna incident orsakade en viss försening i form av tappad
tid, men intervjuernas innebörder torde inte ha påverkats alltför mycket.
Analys
I mitt analysarbete har följt stegen för tematisk kvalitativ analys beskrivna av Hayes
(2000). Processen bestod i stora drag av att tolka, strukturera och komprimera mitt
material från mina intervjuer.
Arbetet inleddes med att jag transkriberade intervjuerna. Dessa valde jag att transkribera
på ett sätt som ger samtalet en litterär stil vilket enligt Kvale (1997) lämpar sig bra då
forskaren vill förmedla intervjupersonens mening. Utelämnanden av vissa utfyllnader
gjordes till fördel för läskvalitén men utan att påverka innebörden.
Intervjuerna läste jag igenom ett par gånger för att få en god överblick. Efter detta
fortsatte jag att bearbeta intervjuerna gruppvis (med respektive utan HR-stöd), dvs jag
bearbetade en grupp i taget. Jag gick igenom intervjuerna och strök under intressanta
delar. Sen läste jag igenom texterna ytterligare en gång och skrev små noteringar i
marginalen. Vid tredje genomgången noterade jag mer enstaviga nyckelord vilka jag
fann relevanta med tanke på min frågeställning. Nyckelorden sorterades och
grupperades ihop under rubriker (teman). Dessa grupperingar och teman ändrade jag
flera gånger under processens gång, och de blev allt färre ju längre processen fortskred.
Vissa mer övergripande teman mynnade på så vis fram. Jag gick igenom texterna
återigen, en gång för varje tema, och plockade ut alla relevanta citat för respektive
kategori. Temana fick därefter sina slutliga benämningar. Avslutningsvis valdes
lämpliga citat ut som kunde representera varje tema.
Resultaten för de två grupperna presenteras i nästa avsnitt var för sig för ökad tydlighet.
10
R e s u l t a t
Chefer utan stöd av en HR-avdelning
Chefernas HR-ansvar.
Intervjupersonerna är till största del överens om vad som ingår i att ha personalansvar.
”Delvis så är det lite större frågor som interna rekryteringar, och även externa
rekryteringar. Avtalsbiten. Kanske även om det uppstått problem…Kanske lite
arbetsmiljö också.”
Bland annat ingår resursplanering och allt vad det inbegriper. Det handlar främst om att
se till att man har rätt beläggning av personal. Semestervikarier och extrapersonal vid
arbetstoppar behöver anställas, och fastanställd personal som går vidare och behöver
ersättas. Ibland måste vissa anställda sägas upp då samarbetet inte fungerar och
personen i fråga missköter sitt arbete. Rekrytering beskrivs som en relativt tidskrävande
och omfattande process, och de håller oftast i hela processen från början till slut. För att
snabba upp processen och underlätta arbetet med att rekrytera externa personer uppgav
en av cheferna att de använde sig av de anställdas personliga kontakter. På så vis slapp
de hantera den stora mängd ansökningar som medföljer en annonsering, samt att de
kandidater som valdes ut för intervju redan kom med en personlig rekommendation.
”…vi sätter oss ner och gör en lista på 5-6 personer som vi skulle vilja anställa och sen
ringer vi, och i normala fall anställer vi nummer ett eller två på den listan.”
Konflikthantering är något som alla nämner i varierande utsträckning. Här står det klart
att det inte bara handlar om något som kräver tid, utan även viss kunskap i att utdela
varningar och erfarenhet av att hålla i dessa svåra samtal. Det kan röra sig om personer
som inte passar in i gruppen, att någon stjäl från företaget eller att de helt enkelt inte
presterar som de ska. Ibland delar cheferna då ut muntliga och skriftliga varningar.
”Ja, det kan ju vara jobbigt när det inte fungerar med en person i gruppen. Och då kan
det ju vara svårt att veta hur man egentligen ska formulera kritiken.”
Vidare nämns även de årliga utvecklingssamtalen med de anställda som en delegerad
arbetsuppgift. Vanligtvis håller de ett formellt samtal en gång per år med sina anställda,
i vilken de alla utgår från en skriven mall. Visserligen sker detta som regel endast en
gång per år, men de uppger alla att det är ett gediget arbete. Trots att de har mallar att
utgå ifrån, så håller kan samtalen ändå bli ostrukturerade. Man håller sig inte till mallen
fullt ut. Uppföljningssamtal för avstämning under året sker inte av alla chefer, och de
som nämner att de gör detta säger att det sker på ett informellt sätt.
I denna grupp chefer är det en som skiljer sig från mängden, då organisationen hon
tillhör har kommit längre i sitt HRM. De har inte en kvalificerad HR-funktion, men väl
administratörer som handhar HR-ärenden. I denna organisation har de börjat arbeta med
mjuka HR-frågor såsom företagskulturen och personalutveckling.
11
Bristande tid och resurser till HR-arbete.
De mer konkreta eller formella arbetsuppgifterna som rör personal (rekrytering, det
formella utvecklingssamtalet) prioriteras över de operationella verksamhetsfrågorna. De
tar sig tid till detta. Skillnad är det med övriga personalfrågor. Exempelvis berättar en
chef att han gärna skulle vilja ha halvårsavstämningar med sina anställda om deras
prestationer och utveckling så att det inte behöver gå ett helt år emellan diskussionerna,
men det hinner han helt enkelt inte med. En annan uppger att han skulle vilja ha tid till
att inventera företagets kompetens.
Varför dessa lite mer abstrakta och informella personalfrågor inte hinns med är inte för
att cheferna tycker att dessa är oviktiga, utan är för att de måste prioritera
verksamhetsfrågor. Vissa av dem har operativa arbetsuppgifter och ingen att delegera
dem till. I ett fall handlar det om att chefen besitter kompetens som ingen annan har och
därför har han inte lyckats bli avlastad. Planer finns dock att anställa och lära upp
någon. Till dess får han fortsätta med att till viss del sitta med dem kvällstid.
”Utmaningen för mig är att jag måste göra mindre operativt och mer personalfrågor.”
En person beskriver hur han försöker lösa situationen genom att lägga ut en del av
arbetet på de anställda, det vill säga att de får ta mera ansvar för sina egna situationer.
Om någon ber om att få utbilda sig så får han eller hon själv ta reda på information och
sätta ihop ett färdigt förslag som chefen sen kan använda som beslutsunderlag och
avgöra saken. Han bollar tillbaka så mycket som möjligt till personalen för att överleva
själv. Han inser själv att personalen borde ägnas mer tid, och att de förmodligen är
medvetna om det. Lösningen på detta problem är beslutad men inte genomförd. De
kommer att införa ytterligare en nivå i organisationens hierarki och personalansvaret
kommer att fördelas ut på flera.
”Nackdelen är ju att den tid som personalen får begränsas ju av min tid och det gör ju
att tiden som går åt till att ta hand om personalen blir lite för lite….”
Egna HR-kunskaper.
De som är chefer sen en längre tid tillbaka har tillägnat sig värdefulla kunskaper på
vägen. Dessa chefer har gått lite HR-relaterade utbildningar, eller närmare bestämt så
har de gått chefsutbildningar som fokuserat på HR till viss del, exempelvis utbrändhet
eller anställningsavtal. Dessa förvärvade kunskaper har kommit organisationen till
nytta. Ett exempel är att man efter utbildningen (där man fick nya kunskaper) reviderade
mallen för anställningsavtal. Ett annat är ökad förståelse för en anställd som gick in i
väggen och känt till vilket ansvar man har som arbetsgivare.
De mindre erfarna cheferna känner sig märkbart osäkra på sina kunskaper då de inte har
lika mycket erfarenhet att falla tillbaka på. Denna osäkerhet framkallar en del mental
stress. Särskilt som att de inte alltid har någon kunnig att vända sig till för att ställa
frågor. Ibland får de lära sig den hårda vägen. Dock finns det förståelse för att cheferna
inte är fullkomliga och har alla svar. De hjälper därför till ibland med att söka fram
12
svaren från externa källor såsom försäkringskassan. Ibland arbetade de tillsammans för
att hitta svaret.
…man är mer mentalt stressad. ’Oj, hur ska jag lösa det här nu?’…Man får testa sig
fram…gå på det man tror är rätt, och sen göra sitt bästa…Det lär man sig ju av –
misstagen.”
De flesta chefer var intresserade av att få gå kortare HR-utbildningar, främst i arbetsrätt
(dvs arbetsgivarens rättigheter och skyldigheter gentemot sina anställda). Dock har
ingen av dem bett arbetsgivaren om att få gå några sådana kurser.
” Absolut, i mån av tid…jag skulle gärna göra det men det är en prioriteringsfråga.”
Ett annat sätt att förvärva kunskaper är annars att lära sig av andra kollegor, det vill säga
ägna sig åt intern kunskapsöverföring. De kunde de sitta med på anställningsintervjuer
eller bolla problem med andra chefskollegor. Dock måste chefen själv värdera
informationen han eller hon fått, och reflektera över vad han eller hon vill ta till sig.
Extern support och internt stöd.
Alla företagen anlitar någon form av extern HR-tjänst för att uppväga bristen på intern
HR-kompetens. Det kan vara skriftlig information i form av en tryckt personalhandbok
eller tillgång till en webbsida, eller mer personlig service i form av ett
supportabonnemang. Till supporten kan man maila eller ringa in sina frågor. Ofta
erbjuder de olika bransch- eller arbetsgivarorganisationerna rabatt eller specialpriser på
dessa tjänster. Vissa webbsidor uppges till och med vara kostnadsfria. En fördel med
den skriftliga informationen är att man sparar tid genom att inte behöva uppfinna hjulet
på nytt.
”Vi har tillgång till en webb som vi inte betalar för…så istället för att jag ska sitta och
formulera det själv så kan jag spara väldigt mycket tid genom att ’stjäla’ 95% av det
och bara göra anpassningar.”
Beslut om att införskaffa HR-support har ibland kommit till följd av att en viss situation
uppstått, en utlösande faktor, som man inte vetat hur man bör hantera. Då har man
behövt expertis och förslaget om HR-support fördes fram som en lösning på problemet.
Även jurister anlitas ibland till att råda och hjälpa i tvistefrågor med anställda. Vid
uppstart av verksamheter anlitas de ofta även för att ta fram en lagenlig mall för
anställningsavtal så att ägarna vet att allt är i sin ordning ända från början.
De företag som har kommit längst i sitt arbete med att strukturera upp sitt
personalarbete tycks även intressera sig för att ta in expertis gällande lite mer ”mjuka”
HR-frågor. En intervjuperson berättar att de anlitade professionella inredare då de skulle
flytta in i nya lokaler. En expert som kunde ergonomi, färger osv. Detta för att öka
trivseln och skapa en god arbetsmiljö. En annan berättar att de anlitat en konsult på prov
för att börja arbeta med ”mjuka” HR-frågor som att försöka förändra företagskulturen.
13
I sitt arbete med personal behöver cheferna få prata av sig och bolla problem. Då söker
de gärna stöd hos sina närmaste och mest jämställda kollegor eftersom de känner att det
är där de får bäst förståelse och stöd. Detta eftersom kollegan ofta befinner sig i samma
situation. Ofta är det ett informellt forum där de drar nytta av varandras erfarenheter och
olikheter i sättet att resonera.
”Så jag använder de andra cheferna mycket…så nu har vi en informell kontakt och
käkar lunch i vilket fall varannan vecka. Så vi har ett nätverk där.”
När en chef behöver stöd i någon personalfråga måste de börja med att fråga sig vem
som bäst skulle kunna tänkas hjälpa dem i just detta ärende. Det finns inte någon
självklar person att vända sig till i alla personalfrågor. Även om de har möjlighet till
extern support så börjar de nästan alltid med att fråga varandra internt först. Det är
enklast så.
Flexibilitet.
Alla företagen har personalhandböcker och mallar av olika slag som cheferna kan följa,
men de är inte helt bundna till att använda sig av dessa. Dessa tycks fungera som förslag
till riktlinjer som cheferna tillåts avvika från. Som exempel kan nämnas
utvecklingssamtalen. En gång per år ska ett formellt utvecklingssamtal äga rum med en
mall som underlag, men utöver det kan de ha informella samtal för att stämma av
delmål. Dessa uppföljningar kan cheferna själva bestämma om de vill införa som rutin
och i så fall hur ofta. Rutinerna för detta kan variera internt på ett företag, och likaså kan
mallen som ligger till grund för de formella samtalen variera mellan avdelningarna.
Ibland känner de inte till hur rutinen är i de andra grupperna på företaget, dvs om alla
gör likadant eller inte.
”Vi har en [mall för utvecklingssamtal]…men i praktiken är det ganska så
ostrukturerat. Det beror så väldigt mycket på vem och situationen för dagen, vad som
är viktigt och vad som behöver tas upp.”
En chef kan också välja att variera upplägget för exempelvis utvecklings- och
lönesamtal bland sina anställda.
”…men alla har inte velat haft det så. Så med några har jag kört med samma i ett och
med andra har jag kört uppdelat.”
Cheferna uppskattar sin handlingsfrihet och autonomi, men i vissa fall när det rör sig
om något som bedöms som kostsamt, så måste de gå till sina respektive chefer för
godkännande på förhand. Ofta när det gäller större formella beslut (såsom anställningar)
eller större kostnader. Gränsen för större kostnader är inte uttalad. Men med goda
argument kan de dock relativt snabbt och enkelt få igenom sina förslag. Bland annat på
grund av de korta beslutsvägarna, men även att skrivna regler och rutiner inte är
heltäckande. Har man inte i en policy skrivet ner exakt vad det är som ska gälla, så är
det lättare att få igenom sina önskemål. Detta ses som en fördel, eftersom det innebär
många möjligheter och därmed flexibilitet.
14
”Så det är inte skrivet i sten att det måste vara exakt så här…”
Önskemål om en HR-funktion.
Nästan alla är eniga om att de skulle ha nytta av en HR-funktion på den egna
arbetsplatsen. Alla företagen har visserligen någon form av externt stöd till sin hjälp,
men trots detta uttrycker intervjupersonerna att det skulle vara värdefullt att ha HR-
kompetensen inom företaget. Anledningarna är flera. Att ha en expert på området skulle
medföra att det fanns beredskap ifall något allvarligt inträffar rörande personalen, såsom
att det skulle uppdagas att någon är missbrukare eller att det skulle uppstå en rättslig
tvist mellan arbetstagare och arbetsgivare. Vidare skulle en HR-funktion innebära att
chefen hade någon självklar person att bolla personalfrågor med för råd och stöd.
”…om det skulle vara någon som kanske fick alkoholproblem eller mådde dåligt av en
eller annan anledning, så tycker jag att det skulle vara skönt att ha en HR-avdelning
som jag kunde bolla med och kanske veta hur man skulle gå vidare.”
HR-funktionen skulle även kunna ta tag i frågor som cheferna inte tyckte sig ha tid med.
Det tycktes främst röra sig om vad de refererade till som mjuka HR-frågor och är ofta
bortprioriterade på grund av tidsbrist. För dessa frågor skulle de vilja ha en HR-person
som tog sig an dem.
”Så lite större frågor. Kanske lite arbetsmiljö också… ergonomin till exempel…Såna
där saker som man kanske inte riktigt har tid med…”
Vissa farhågor framkommer också. De anar att deras chefsarbete i viss mån skulle
kunna bli lite mer omständligt om en HR-funktion fanns på plats. Att den skulle bli en
bromskloss med riktlinjer om hur man absolut måste göra. Friheten skulle komprimeras
och det skulle bli mindre svängrum. De oroar sig även för alla processer blir längre. En
av intervjupersonerna tror till och med att det skulle finnas en viss risk med att inrätta
en HR-funktion vid för få anställda på företaget. Om det är väldigt få anställda skulle
HR-personen fylla upp sin tid med att ta över alltför mycket personalansvar från chefen
vilket skulle påverka relationen chef-medarbetare negativt menar han. Annars är
kostnadsskäl det vanligaste argumentet som nämns för att inte ta in en HR-person i
mindre företag, även om de håller med om att kunskaperna behövs. De menar att utöver
eventuell avlastning, så skulle en HR-person arbeta med personalfrågor som företagen
och cheferna idag tar för lättvindigt.
”…vi är inte tillräckligt stora, så det är inte ekonomiskt försvarbart just nu.”
Chefer med stöd av en HR-avdelning
Chefernas HR-ansvar.
Här framkommer det att de främsta uppgifterna består av resursplanering, rekrytering,
utvecklingssamtal och konflikthantering, men de uppger även kompetensutveckling och
coaching. Resursplanering och rekrytering uppges ta mycket tid i anspråk.
15
”Rekrytering ligger på linjechefer om det inte är väldigt specifika fall…Rekrytering har
periodvis varit ganska stor del.”
Vissa ägnar sig också åt personlig coaching av sina anställda. Detta gör de antingen
genom att vara ute på plats med personalen och/eller genom att ha regelbundna möten
med dem där de samtalar lite djupare om sina funderingar gällande den anställdes
befintliga arbetssituation och framtida utvecklingsbehov. Ibland ser den anställde inte
sin egen potential och chefen försöker då plantera små frön så att det så småningom ska
klarna. Det är långsiktig planering med andra ord. Även det omvända förekommer, det
vill säga att någon är inställd på att exempelvis bli chef trots att han eller hon inte
lämpar sig särskilt väl för det. Då handlar det om att försöka få personen att tänka i
andra banor.
”Sen är det ju personer…som inte tänkt i den banan, och då kanske det är jag som går
in och säger att du har visat bra resultat här och du är duktig på det här, och på så sätt
börja.”
Kompetensutveckling är något som cheferna ser som en naturlig del av sitt
personalarbete. Till skillnad från ansvaret för rekrytering och utvecklingssamtal är detta
dock inte alltid ett uttalat ansvar som delegerats. Mestadels handlar det om att selektera
ut vilka personer som företaget bör satsa på, och vilka kurser dessa bör skickas på.
Vilken typ av utbildning cheferna väljer att skicka de anställda på beror helt på
verksamhetstyp, avdelning och nivå i organisationen.
”Mycket av min dag går åt till att se till att de utvecklas…Jag är mån om att de som gör
ett bra resultat, att få in dem i olika program eller utbildningar.”
Hos denna grupp chefer uttrycker de tydligt att de trivs med HR-ansvaret. De beskriver
det med uttryck som att det ligger dem varmt om hjärtat, att de är relationsinriktade (dvs
ej uppgiftsinriktade) och att de vill att folk ska trivas på arbetsplatsen.
Personalfrågor prioriteras.
Personalfrågorna skildras som viktiga och har hög prioritet hos denna grupp av chefer.
HR-avdelningen har en viktig ställning på företaget och är inkopplade vid viktigare
beslut som rör personalen. Cheferna tycks se personalfrågor (konflikter,
personalutveckling, coaching osv) som en självklar del av den dagliga verksamheten
och inte som något skiljt från, eller utöver, andra operationella verksamhetsfrågor såsom
budgetering eller annat. Att ta itu med personalfrågor är en självklarhet, och då handlar
det inte bara om vad de beskriver som hårda eller konkreta frågor, utan även andra
mjuka frågor såsom att motivera de anställda eller planera deras kompetensutveckling.
De tycker att personalen är viktig.
”Nej, jag har avsatt tid för personalfrågor…i den kontakt jag haft med
personalavdelningen så har de här frågorna haft hög prioritet… Jag har hela tiden känt
att de här frågorna har varit viktiga och att jag har fått det stöd som jag har behövt.”
16
Ingen uppger att personalansvaret är upphovet till den arbetsrelaterade stress som de
ibland känner. Källan till stressen är snarare bristande internkommunikation
(information från ledningen), eller de periodvisa arbetstopparna som är oundvikliga,
exempelvis det årliga budgetarbetet. Att investera tid i sina anställda friar upp en del av
chefens tid, vilken kunde ägnas till andra operationella verksamhetsfrågor.
”Inte av personalansvaret i sig. Sen kan det vara som så att det i vissa perioder är det
[stressigt], med stora ’slag’ [arbetstoppar som budget och förhandlingar] och så
personalansvaret på det.”
HR-utbildning.
Vad gäller att själva få gå kortare HR-utbildningar, så är intervjupersonerna av olika
åsikter. Vissa vill gärna förkovra sig, gärna i arbetsrätt. Andra känner inte samma behov
utan menar att de redan har de kunskaper de behöver. I annat fall känner de att de har
det stöd de behöver. I de fall där HR-avdelningen har hållit i interna HR-utbildningar är
cheferna nöjda. Det är heller inte alla som har möjlighet att få gå på externa
utbildningar. Dock är kurser inte den enda möjligheten att tillskansa sig HR-kunskaper,
utan med hjälpen av den välvilliga personalen på HR-avdelningen kan de ändå utöka
sina kunskaper till viss del.
”Jag kan inte få någon utbildning externt. Alltså inte en krona till detta…de möjliga
lösningarna, det är att be HR sätta sig ner med mig. Att man kan göra en intern
kunskapsöverföring. Sånt går ju att lösa.”
Cheferna som har genomgått HR-relaterad utbildning anser att de fått värdefulla
kunskaper. Även om de inte behövt applicera kunskaperna i någon konkret situation, så
känner de ändå av ett stärkt självförtroende. De tror sig ha bättre förutsättningar än
innan att bedöma och tackla komplicerade och känsliga situationer än innan
utbildningen. Cheferna tycks ha fått gå ledarskapsutbildningar och annat i början av
deras chefskarriärer, men sen har utbildningarna för dem i princip avstannat.
”Jag har…större möjlighet att bedöma idag anställda som ligger i riskzonen…är
alkohol inblandat så vet jag nu på ett ungefär hur jag skulle tackla det. Det tror jag inte
att jag skulle om jag inte hade fått den utbildningen.”
Men praktisk erfarenhet är ändå det som tycks väga tyngst. Visst kan man utbilda sig,
men man lär sig i de situationer som uppstår vartefter, och efter ett visst antal år som
chef har de nästan varit med om allt i personalväg.
Stöd från HR-avdelningen och kollegor.
Samtliga chefer beskriver HR-avdelningen som en service- eller stödfunktion vars
främsta uppgift är att stötta linjecheferna. Den expertis som cheferna säger sig behöva
från HR-avdelningen är framförallt den arbetsrättsliga biten, exempelvis vid uppsägning
av personal. Vidare sägs HR-avdelningen vara ett bra och användbart bollplank. Vid en
konflikt med en anställd kan chefen vända sig till HR-avdelningen för råd om hur de bör
lägga upp det känsliga samtalet, och sen även följa upp det med dem. Det stöd de får
17
utav HR-avdelningen är inte samma typ av stöd som de får av chefskollegorna. HR-
avdelningen förväntas ge råd baserade på mer än bara sunt förnuft. Sunt förnuft varierar
nämligen från person till person och även med dagsformen. Istället finns en viss tillit till
att HR-personerna genom sin utbildning har grundläggande kunskaper om hur
människor fungerar, och att de baserar sina råd på mer än bara sunt förnuft. Vidare har
de mer omfattande erfarenheter att basera sina råd på eftersom de är bollplank åt så
många chefer och situationerna ackumulerats med tiden.
Kollegorna står för ett socialt stöd som också är viktigt på sitt sätt. Det kan vara tungt
och känslomässigt jobbigt att ta itu med vissa personalfrågor (konflikter, uppsägningar,
disciplinering mm), och de behöver få prata av sig om det. Cheferna bollar informellt
med varandra vid behov, men uppskattar också att ha ett formellt forum för att diskutera
personalfrågor och nätverka med andra chefer.
”Jag vill prata med någon som har utbildning i hur man ska prata med folk …Som kan
säga att så här brukar folk reagera i sån här situation. Det är ju annat att bolla med
kollegorna. När jag går till HR är jag ju ute efter den här kombinationen, alltså det
juridiska och det medmänskliga.”
Att känna förtroende för den HR-person man bollar med är avgörande, annars kan
cheferna lika bra strunta i att prata med dem eftersom de i så fall ändå inte kan lita på
svaren de får. HR-personer som har kunskap om den operationella verksamheten
värderas högre än andra och får ofta mer förtroende bland linjecheferna eftersom de
känner att HR-personen bättre kan relatera till deras situation och ge bra råd. Hur ofta
cheferna interagerar med HR-avdelningen varierar beroende på om det är något särskilt
ärende på gång, såsom en rehabilitering, uppsägningsförhandling eller rekrytering. Då
intensifieras samarbetet.
”Vi har en som…suttit ute i verksamheten vilket gör att han kan vad vi håller på
med…Så den kombinationen[kunskaper om verksamheten och HR] gör ju att jag litar
ganska mycket på just den här specifika personen.”
Men det är inte alltid som cheferna vill ta hjälp av HR-avdelningen, även om de vet att
möjligheten finns och uppskattar den. De tycker ibland att de själva har tiden och
kunskaperna att hantera uppgiften i fråga. Vid externrekrytering exempelvis, så vill inte
alla chefer att HR-avdelningen ska hjälpa genom att gallra ansökningarna och sålla fram
slutkandidaterna, utan de vill hellre göra det själva för att ha bättre kontroll. Cheferna
känner dock till att de i vissa avseenden måste blanda in HR-avdelningen. Exempel på
detta är när en skriftlig varning ska delas ut till en anställd. Rutinen är att chefen fyller i
en mall för erinran som sen skickas till HR för påsyn och godkännande. På så sätt har
HR möjlighet att styra att varningar inte ges alltför lättvindigt av vissa chefer i
organisationen, och att de anställda behandlas rättvist när de disciplineras.
”Vid erinran måste jag skicka den för påsyn och ok av dem, och det tycker jag är
bra…där tycker jag att de fyller en funktion för hela landet faktiskt. Att de har koll på
för vad vi ger erinran.”
18
Även om inte cheferna vill använda sig av HR-avdelningen i alla lägen, så ser de ändå
ett stort värde i att ha en sådan funktion. De har en mer övergripande funktion, såsom
att kunna överblicka HR-arbetet inom organisationen som helhet och samordna vissa
personalfrågor samt att sätta upp riktlinjer. Något som cheferna inte kan åstadkomma
var för sig. HR-avdelningen fungerar även som en neutral samtalspart för de anställda
ifall de skulle behöva. De anställda brukar vända sig till HR-avdelningen när de har
problem med sin närmsta chef eller vid mer övergripande personalpolicies som inte bara
rör den egna avdelningen, exempelvis för korta lunchraster eller bullrig arbetsmiljö.
”…det är en viktig funktion för initiativ till förbättringar, och personalen. …/…Sen ger
de ju bra riktlinjer, de hjälper ju oss med saker och ting och skapar normer för vad som
är ok och inte.”
Beslut och inflytande.
Det är inte alltid som cheferna får vara med och påverka viktiga beslut som rör deras
avdelning, utan beslut fattas högre upp i organisationen som de sen får leva med. Vissa
intervjupersoner uttrycker dock att de har inflytande, antingen genom att de sitter med i
viktiga beslutsorgan eller att de med hjälp av sin chef kan föra upp sina förslag på en
högre nivå i organisationen där de formella besluten tas. Därmed inte sagt att
genomförande av förslag kommer med lätthet. HR-avdelningens strategiska och
samordnande tänkesätt sätter käppar i hjulet för chefernas individuella förslag och
lösningar.
”Det var jag och min chef som drev det här…och där fick vi kämpa lite granna mot
framförallt HR-avdelningen för de ville få det [förslaget] mera generellt…Jag ville ha
det extremt specifikt för att det skulle ha någon verkan.”
En viss frustration bland cheferna kunde märkas kring de långsamma
beslutsprocesserna gällande HR-frågor. Denna långsamhet sägs leda till att cheferna
drar sig för att rekrytera internt då det tar längre tid och är en mer omständlig process än
att rekrytera externt. Konsekvensen av detta är att den interna rörligheten drabbas och
kompetensen som finns internt tas inte tillvara. Om det uppstår ett behov eller önskan
om att skicka någon en anställd på en extern utbildning under budgetåret, så är det inte
så lätt för linjechefen att få igenom detta. Att anhålla om pengar till utbildning i sitt
budgetförslag nämns inte som svårt, men att göra det vid sidan av budgeten beskrivs
som i stort sätt omöjligt. Här tycks reglerna vara hårt styrda.
”Att komma och äska pengar för någons utbildning i mitten av budgetåret, det är ett
stort steg och kanske en större kamp än vad man mäktar med.”
Samordning och strategi.
Att alla chefer genomför saker på i grunden liknande sätt, dvs efter samma regler och på
samma villkor, lägger grunden till rättvisa bland de anställda. En gemensam mall som
underlag för utvecklingssamtalen är lite av en garanti för denna rättvisa, med förbehåll
för att cheferna naturligtvis är olika och att samtalen då aldrig kan bli exakt lika. Detta
kräver dock regler och samordning. Exempel på samordning som HR-avdelningen står
19
för är löneutjämning (iögonfallande avvikelser uppmanas rättas till) och att inventera
kompetensen i företaget. Genom att företaget skapar sig en överblick vill cheferna
säkerställa att det blir rättvist mellan de olika avdelningarna och dess anställda vad
gäller utbildningsmöjligheter. Det ska inte lämnas upp till varje enskild chef och dennes
eventuella intresse för frågan. Då blir det inte rättvist. I fall då anställda vill röra sig
internt till tjänster på andra avdelningar, så vänder de sig antingen direkt till HR-
avdelningen, eller till sin närmsta chef som vänder sig dit. Hos HR-avdelningen
diskuteras vilka möjligheter som finns och agerar mellanhand genom att kontakta
eventuella avdelningar som kan vara av intresse.
”…personalavdelningen brukar också kunna bistå om det är någon speciell där man
tyckte att det var anmärkningsvärt dålig utveckling eller så.”
Rätt sammansättning av personal i teamet ses som en viktig strategisk fråga för
verksamheten, dvs att se till att ha rätt person på rätt plats. Denna resursplanering kan ta
mycket tid i anspråk, särskilt om en omorganisation på avdelningen eller företaget ska
verkställas. Här är man också mån om att genomföra förändringarna på ett bra sätt som
inger förtroende hos de anställda. HR-arbetet handlar inte alltid bara om de så kallade
”hårda” personalfrågorna som headcounts och siffror, utan även personalvård.
”…och det har funnits mycket empati och det har inte bara handlat om så här många
huvuden får vi vara, utan det har funnits de här mjuka bitarna att ta hänsyn till också.”
Vidare påpekar de vikten av att HR-avdelningen är en integrerad del i verksamheten och
inte fungerar som en isolerad enhet. Om HR inte har insyn i verksamheten blir deras roll
inte lika värdefull för cheferna. De måste kunna sätta sig in i chefernas och
avdelningarnas situation för att kunna ge bra råd och fatta bra beslut.
Intervjupersonerna efterlyser mer strategiska planer från HR-funktionen. Det är således
inte bara avlastning och expertis de önskar från HR-avdelningen. Som nämnts vill inte
alla chefer bli avlastade i den praktiska rekryteringsprocessen, men de vill ändå att HR-
avdelningen ska vara involverad i rekryteringen på en strategisk nivå. De eftersöker att
HR-avdelningen standardiserar processen med en generell företagspresentation som alla
chefer ska använda sig av när de intervjuar, så att alla kandidater får samma bild och
budskap av organisationen. Detta bör förslagsvis sen paketeras som en sk branding
(stärker varumärket) för att medvetet marknadsföra företaget. En internutbildning i
intervjuteknik i samband med detta för alla chefer skulle också vara på sin plats.
”…säkerställer att man har ett attraktivt namn på arbetsmarknaden som
arbetsgivare….”
D i s k u s s i o n
Denna studie avsåg att undersöka skillnaderna i arbetssituationerna mellan chefer som
har tillgång till stöd från en HR-avdelning och de som inte har det. Tillförde en HR-
avdelning något av värde för linjecheferna med delegerat HR-ansvar? Vad gick
cheferna miste om som inte har en HR-avdelning till stöd i sitt personalarbete? För att
besvara dessa frågor jämfördes två chefsgruppers situationer för att försöka finna
20
eventuella skillnader. Sex olika teman vardera identifierades för grupperna. Resultatet
visar att vissa skillnader finns mellan grupperna, och de största olikheterna presenteras
härnäst.
HR-ansvar
I grunden har cheferna samma ansvarsområden, exempelvis rekrytering och
utvecklingssamtal, vilka brukar ingå i linjens ansvar (Renwick, 2003; Hällsten, 2000).
Dessa brukar cheferna själva referera till som hårda personalfrågor. Thornhill och
Saunders (1998) menade att en konsekvens av att inte ha en HR-funktion kan vara att
linjecheferna fokuserar på de hårda HR-frågorna, och i denna studie stämde detta in till
viss del. Det finns ett undantagsfall, men den organisationen är på väg mot att införa en
HR-funktion, så de har kommit lite längre i sitt HRM vad gäller att fundera, reflektera
och organisera kring det. De övriga cheferna utan HR i denna grupp agerar mer ad hoc
och med att använda sitt sunda förnuft. De ägnar sig mer åt reaktiv HR än planerade
HR-aktiviteter. Detta kan sägas ligga i linje med Guests (1987) anförande om att chefer
som arbetar på det sätt jag precis beskrev sannolikt fokuserar på hård HRM.
Cheferna med HR ägnar sig även åt coaching och kompetensutveckling av sin personal.
Att utveckla personalen ser de som en naturlig del av HR-ansvaret. Båda dessa HR-
aktiviteter kan ses som ett sätt att styra personalen i en medveten riktning. Som chef har
du makten att bestämma vem som får gå vilken kurs osv. Även i vad som här kallas
coaching handlar det om att påverka den anställde. Chefen kanske planterar små frön
som får växa, eller ibland till och med försöker få personen att lämna en viss tankebana
för att istället slå in på en som chefen anser vara lämpligare. Om personalen styrs i rätt
riktning så att det passar företagets övergripande strategi så kan det generera
konkurrensfördelar (Guest, 1987).
För att använda Carrigs (1997) modell för kategorisering av HRM och placera in de två
företagsgrupperna (med respektive utan HR-avdelning), så förefaller företagen med HR
ha inslag av alla tre kategorier: transaktionell (arkivering i personalmappar, uppdatera
lönesystem mm), traditionell (bla rekrytering och utvecklingssamtal) och transformativ
(samordning och strategi). Gruppen utan HR-avdelning däremot saknar det
transformativa HRM.
HR-frågors prioritet
Thornhill & Saunders (1998) bland andra hävdar att ett delegerat HR-ansvar till linjen
ökar chefernas ambitioner att integrera detta ansvar med sitt verksamhetsansvar. Detta
kan med underlaget i studien sägas stämma för cheferna med HR. HR-arbetet förefaller
vara en naturlig del av deras arbetsdag och integrerat med övriga ansvarsuppgifter,
vilket är precis det man avser när man delegerar HR-ansvar till linjen (Holt Larsen &
Brewster, 2003). De ägnar sig inte bara åt reaktivt HR-arbete, utan även proaktivt, till
skillnad mot den andra chefsgruppen som säger sig bara hinna med reaktivt HR-arbete.
Även om det då och då förekommer arbetstoppar så säger sig ändå cheferna med HR
inte prioritera bort personalfrågorna. De uttrycker snarare att de tar sig tid till dem.
Detta står i motsats till vad Whittaker och Marhchington (2003) presenterar i sin studie.
21
HR-ansvaret i sig är inte det som stressar cheferna med HR, vilket enligt författarna
skulle kunna tala för en lyckad delegering. Stressen kom utav kombinationen
arbetstoppar och HR-ansvar. Att dessa chefer inte skulle ha tillräckligt med tid för att
göra ett bra HR-arbete, vilket enligt Renwicks studie (2003) var fallet, är inget som
framkommer i denna studie. Ingen av intervjupersonerna uppger att de känner att de gör
ett dåligt arbete.
De andra cheferna (utan HR) upplever mental stress i situationer när de känner sig
villrådiga och inte vet hur de ska lösa ett specifikt HR-problem. Vissa av dem abonnerar
på en supporttjänst dit de kan maila eller ringa in sina frågor, men det finns andra som
endast prenumererar på skriftligt material och har inte någon person att bolla med.
Dessa chefer finner det svårt att hinna med HR-arbete i någon vidare mening, och
verksamhetsfrågorna kommer oftast före.
HR-utbildning
Få av cheferna har gått någon HR-relaterad utbildning i sig, men de flesta nämner att de
deltagit i ledarskapsutbildningar, oftast precis i början av chefskapet. De skulle dock
vara bättre ur företagets synvinkel om de fick följa upp med mer utbildning så att de
inte stagnerar i sitt chefskap och HR-ansvar (Holt Larsen & Brewster, 2003; Hällsten,
2000).
Om man ser till dem som har gått kortare HR-kurser, så tycks det vara cheferna utan HR
som i störst utsträckning haft praktisk nytta av de förvärvade kunskaperna. Bland annat
hade en chef fått lära sig om anställningsavtal vilket ledde till att företagets mall för
detta reviderades. Visst intresse för HR-utbildning finns inom båda chefsgrupper, men
det är inte alla som känner att det är så angeläget.
En möjlighet som finns för chefer som har en HR-avdelning att tillgå, är en intern
kunskapsöverföring dem emellan. En intressant sak att nämna här är att dessa chefer var
väldigt nöjda med att ha en HR-avdelning till sitt förfogande, och använde sig gärna av
deras kompetens genom att bolla problem och idéer med dem. Men vid frågan om de
tyckte att HR-avdelningen bidragit till att de blivit bättre chefer svarade de flesta nej.
Kanske är de inte medvetna om hur mycket de egentligen lär sig genom att ha den här
löpande kontakten med HR-specialister. De uppger att de egna erfarenheterna är det
främsta sättet de förvärvat sina HR-kunskaper, men kopplar inte ihop dessa med HR-
stödet de fått på vägen. Enligt Granberg och Ohlsson (2004) främjas vårt personliga
lärande av oväntade situationer, det vill säga sådana som vi inte råkat ut för tidigare och
därmed inte behövt hantera. När vi ställs inför nya situationer som vi måste lösa, så
utvecklas vi och lär oss saker. Vidare modifierar vi vårt tänkande utifrån den feedback
vi får i kontakten med omgivningen. I detta fall innebär det att cheferna modifierar sitt
tänkande och lär sig av de råd och anvisningar de får av HR-avdelningen. Kort sagt så
har cheferna inte tillskansat sig alla sina HR-kunskaper helt på egen hand, utan ofta med
hjälp av HR-avdelningen och deras expertis.
22
Stöd
De chefer som arbetar i organisationer med HR-avdelning har fördelen att ha ett
självklart bollplank. HR-specialisterna uppges vara ett viktigt stöd för dem och är ett
annat slags stöd än det sociala som de får utav sina närmsta kollegor. HR-specialisten
kan ge mer kvalificerade råd i sakfrågor, vilket är en utav HRs huvuduppgifter
(Armstrong, 2003). Vidare kombineras specialistkunskapen med det den
mellanmänskliga aspekten vilket är varför kollegornas råd inte kan mäta sig.
Kollegornas råd baserar sig på sunt förnuft, och en mer begränsad erfarenhet jämfört
med HR-specialistens. En annan fördel med HR-avdelningen är att specialistkunskapen
finns internt och att dessa rådgivande personer har (kan ha) insikt i verksamheten.
Visserligen använder sig ingen av intervjupersonerna uttrycket partnerskap när de
beskriver sin relation till HR-avdelningen men förutsättningarna som Renwick (2000)
uppger för det tycks i alla fall finnas.
Vad gäller vissa av cheferna utan HR-avdelning, så abonnerar företaget på support.
Detta tycks de vara nöjda med, men torde inte vara lika givande som att sätta sig ner och
prata med öga mot öga (Whittaker & Marchington, 2003). Vidare kommer en extern
person aldrig att vara insatt i verksamheten på samma sätt som en intern HR-specialist.
Stödet från kollegorna torde uppväga detta i viss utsträckning, men då blir råden
sannolikt baserade på sunt förnuft och erfarenheter, inte specialistkunskaper i HR.
Flexibilitet
En av HR-funktionens uppgifter är att sätta upp riktlinjer för det praktiska HR-arbetet
(Armstrong, 2003). Då har cheferna tydliga regler om vad man får och inte får göra.
Tydlighet är naturligtvis bra. Det skapar trygghet. Dock leder det till avkall på
flexibiliteten. Exempelvis att inte få äska utbildningspengar mitt under ett budgetår. Det
upplevdes av flera som nästintill omöjligt att få igenom. Att däremot äska pengar i
budgetarbetet (dvs en gång om året) verkar inte vara något problem. Överhuvudtaget så
tenderar beslutsprocesserna annars att vara långsamma i dessa organisationer vilket
också kan vara frustrerande för cheferna. Dessutom drabbar det till viss del även den
egna verksamheten, exempelvis den interna rörligheten. Det uppges av en person gå
snabbare och lättare att rekrytera en person externt än internt, vilket skapar frustration.
Dokumentmallar och personalhandböcker finns hos samtliga företagen utan HR. Men
trots detta finns det frihet att variera upplägg i arbetet, tex hur utvecklings- och
lönesamtalen genomförs. När det inte finns gränser att förhålla sig till så måste chefen
göra en egen avvägning för att komma fram till om han eller hon behöver kontakta sin
närmsta chef för godkännande eller inte, exempelvis för att skicka någon av sina
anställda på kurs. I vilken utsträckning HR-arbetet är formaliserat bör inte ses som ett
mått på substansen i det (Harney & Dundon, 2006).
Cheferna utan HR uppskattar sin flexibilitet, och de är införstådda med att vid
införandet av en HR-person så skulle den minska. Dessa chefer tillåts med denna
flexibilitet agera efter eget bevåg vilket kan leda till orättvisa bland de anställda.
Återigen ett tecken på att HR-arbetet sker motsägelsefullt inom organisationen
(Earnshaw, 2000 refererad i Whittaker & Marchington, 2003).
23
Samordning och strategi
Samordning är en viktig uppgift för HR-avdelningen och hela företaget naturligtvis
(Holt Larsen & Brewster, 2003, Granberg, 2003). Typiska saker som HR samordnar
enligt intervjupersonerna är den interna rörligheten, lönenivåer och kompetensen i
företaget. Även jämställdhet. Chefer med HR har någon som samordnar och skapar
regler och rutiner. En sådan samordnande funktion saknas i den andra gruppen chefer,
dock med ett undantag. Organisationen som var störst i antal anställda har inte haft
någon kvalificerad HR-person, däremot har de två administratörer som ansvarar för
vissa hårda HR-uppgifter. Det finns således någon fått ansvaret tilldelat sig.
Formaliseringen av HR sägs öka i takt med antal chefer som tillkommer i
organisationen (Kotey & Slade, 2005), vilket enligt denna studie skulle kunna stämma.
I övrigt är det ingen av intervjupersonerna som nämnt att en samordnande roll ligger på
någon annan chef i företaget. Snarare påpekar vissa att de saknar denna överblick i
dessa företag utan HR. De har ingen sådan person som värnar om personalfrågorna
internt, och därmed kanske inte heller någon medveten HR-strategi på företaget. Även
om de förekommer viss formalisering i form av dokumentmallar osv, så är det ingen
som nämner några riktlinjer i sig. Earnshaw (2000, refererad i Whittaker &
Marchington, 2003) hävdade att HR-arbetet i organisationer utan HR-kompetens och
tydliga riktlinjer sannolikt utförs på ett motsägelsefullt sätt.
Önskemål om HR
Cheferna som redan har en HR-avdelning önskar sig mer strategisk HR än de har idag.
Det kom önskemål från två håll om branding. Ett förslag var att HR-avdelningen skulle
ta fram ett helhetskoncept för externrekryteringsprocessen. I den är det tänkt att en
företagspresentation ska ingå som alla chefer använder vid intervjutillfället. På så sätt
får alla kandidater som kommer till företaget samma enhetliga bild. Detta tror de kan
bidra till att företaget ses som en attraktiv arbetsgivare i samhället. Att företaget har en
positiv renommé torde vara en affärsstrategi för de flesta företag, och det önskade
konceptet för externrekryteringen kan ses som ett exempel på en HR-strategi integrerad
med den affärsstrategin vilket är precis vad man bör sträva efter enligt Armstrong
(2003). På detta sätt kan HR-strategin hjälpa företaget att nå sina mål.
Bland de andra cheferna (utan HR) är i princip alla eniga om att det skulle vara bra med
en HR-person, men att det inte är ekonomiskt försvarbart i den organisation de verkar.
Cheferna ger tillkänna att det förmodligen finns HR-aktiviteter utöver de som de ägnar
sig åt, och som vore bra att ta upp. Dessa refererar de till som mjukare HR-frågor.
Cheferna vid de mindre företagen inom denna grupp tycks ägna sig åt personalfrågor
inom den egna gruppen, och hade inte någon utsedd till att arbeta med översiktliga
sådana. Om man applicerar den uppdelning av HR-ansvar mellan linjechefer och HR-
avdelning som Holt Larsen och Brewster (2003) lade fram, så skulle det betyda att dessa
mindre företag ägnar sig åt HR-aktiviteter normalt utförda av linjechefer, men ingen
ägnar sig åt de övergripande aktiviteterna som HR-avdelningar normalt gör
(samordning och strategi).
24
Metoddiskussion
Jag har medvetet sökt efter en balans mellan kvinnliga och manliga deltagare till studien
för att minimera risken för eventuella genusskillnader. Min avsikt har dock inte varit att
gå in på genusskillnader.
Antal år som deltagarna haft personalansvar kan ha påverkat resultatet eftersom de då
har olika mycket erfarenhet av personalarbete. Bredden kan vara positiv, men kan ge
olika resultat. Här begränsades jag av vilka personer jag hade tillgång till i mitt
personliga nätverk, och det skulle ha krävts betydligt mer tid än vad jag hade för att ta
hänsyn till ett sådant kriterium. Vid en ny studie skulle detta kunna planeras för.
Något som sannolikt också påverkat resultatet är företagens olika storlek. Generellt
tenderar företag med HR-avdelning att vara större än de utan HR-avdelning. Mindre
företag har av kostnadsskäl ofta inte möjlighet att inrätta en sådan funktion, medan
större företag ofta inte klarar sig utan. Det är således väldigt svårt att finna jämnstora
företag till en studie som denna. För att uppväga detta tog jag med en deltagare som
arbetar i en något större organisation där man är i färd med att utvärdera att inrätta en
utbildad HR-person.
Olika branscher står inför olika utmaningar, de har olika kontexter. Eftersom företagets
yttre kontext är med och styr utformningen av ett företags HR-arbete, så kan faktumet
att intervjupersonerna tillhörde olika branscher ha haft en viss inverkan i deras syn på
HRM. Detta ger en viss bredd i resultatet, vilket är positivt, men datamaterialet kan vara
mer svårtolkat. För mer likartade svar från deltagarna, och kanske ökad tydlighet i
tolkningen därav, hade företag inom en och samma bransch kunnat väljas, men det
räckte inte mitt kontaktnät till för.
Sex teman vardera framkom ur datamaterialet för de två intervjugrupperna. Jag
analyserade en grupp i taget, och kanske har detta inverkat på temana i resultatet. När
jag påbörjade analysen av den andra gruppen försökte jag tänka på att inte influeras av
den första gruppens teman. I analysarbetet har jag sållat fram vad som har verkat viktigt
och angeläget för varje person för att sedan låta det bli en del av resultatet. Eftersom
grupperna varit så små är det inte alltid konsensus som rådit inom de olika temana, men
dessa variationer har jag försökt antyda i resultattexten.
När intervjuerna genomfördes lades ingen vikt vid att hålla dem till ett exakt minuttal,
utan fokus låg på att försöka täcka in områdena i intervjuguiden och samtidigt uppnå en
mättnad. Genom att använda intervjuguide ville jag säkerställa att jag hade täckt in
ungefär samma saker. Betoningarna i intervjuerna skiljer sig dock åt beroende på vilka
erfarenheter intervjupersonerna hade att berätta och deras olika arbetssituationer.
Eftersom det kan finnas relevant information om ämnet som inte kommit fram i mina
intervjuer på grund av min intervjuguide eller min intervjuteknik så kan resultatet inte
generaliseras till att gälla alla chefer i företag med respektive utan HR-avdelning. Dock
kan det vara intressant i sig att ha fått insyn i chefernas olika situationer, och kan
eventuellt ge ett värdefullt bidrag i form av empiri.
25
Avslutande diskussion samt vidare forskning
Det perspektiv jag valt att anlägga på ämnet, att se HRM utifrån chefernas perspektiv,
tror jag är viktigt i dagsläget när HR-ansvaret nu har lagts ut på linjen. Mycket av
forskningslitteraturen handlar om att HR-ansvaret delegerats, men ofta med fokus på
vad det får för konsekvenser för företaget i form av effektivitet och konkurrensfördelar.
Det finns enligt Ulrich och Smallwood (2005) studier som visar att HRM kan påverka
företagets vinst positivt (se exempelvis Rucci, Kirn & Quinn, 1998). De hävdar att
utövande av HRM ökar de anställdas engagemang. Detta är en stark indikator på ökat
engagemang och lojalitet hos kunderna, vilket i sin tur är en stark indikator på företagets
lönsamhet och vinst. Vidare menar Cascio (2005) att det vore bra att mäta nyckeltal för
HRM, såsom arbetsklimat, personalomsättning och antal anställda per såld eller
producerad enhet. Ihop med andra nyckeltal (inom ekonomi, produktion, kunder el dyl)
kan det hjälpa företaget att se mönster och hur HRM och övriga faktorer samspelar.
Denna forskning skulle behöva nå ut till marknaden bättre. Då skulle kanske även de
mindre företagen ägna sig mer åt strategisk HRM. Även om de inte kan bekosta en
kvalificerad HR-specialist, så kan en ökad medvetenhet om HRM på ledningsnivå
sannolikt sända ut signaler om dess betydelse till cheferna. På företagen som redan har
HR-avdelning kan kanske deras arbete få en starkare betydelse i organisationen. Det
skulle kunna förbättra renommén för HRM.
En målmedveten HRM skulle alltså kunna vara lönsam för företaget. Dock gäller det att
inte begränsa HR-avdelningens ansvar till ren administration och att reaktivt arbete
(betala ut löner, anställa vikarier, lösa konflikter mm), utan ge dem möjlighet att arbeta
proaktivt, strategiskt och långsiktigt (inventera kompetensen på företaget och jämföra
med framtida behov, se till att personer som rekryteras passar in på företaget och inte
bara den sökta tjänsten osv). HR-avdelningen behöver vara integrerad med övriga
avdelningar. Kunskaperna om verksamheten behövs för att de ska kunna ge optimalt
stöd och vägledning åt linjen och för att inge förtroende hos linjecheferna, vilket leder
till ett gott partnerskap (Renwick, 2000; Cascio, 2005). Cheferna med HR-avdelning
nämnde i studien att förtroende för HR-personerna var av stor vikt. Om förtroende
saknades för någon HR-person försökte de att undvika dennes inblandning i så stor
utsträckning som möjligt. Det skulle därför vara intressant med en studie om samarbetet
mellan linjechefer och HR-avdelningen, och i vilken utsträckning det påverkar kvalitén
av HRM. Särskilt eftersom partnerskapet har betonats som viktig i HR-litteraturen.
En HR-avdelning bidrar inte bara till effektivitet, lönsamhet och konkurrensfördelar
(Hendry & Pettigrew, 1986 refererad i Legge, 1995; Ulrich & Smallwood, 2005), utan
kan även till linjechefernas välmående. Eftersom cheferna utan HR-avdelning upplevde
mental stress i situationer där de saknade kunskap och erfarenhet, så skulle man kunna
spekulera i att en HR-avdelning kanske kan förebygga denna typ av stress. Att cheferna
med HR-avdelning i större utsträckning ägnade sig åt proaktiv och mjuk HRM kan
möjligtvis bero på att HR-avdelningen, eller förekomsten därav, upphöjer
personalfrågor och frambringar en långsiktig syn avseende HR-arbete i linjen. Detta är
också ett värdefullt bidrag.
26
Alla chefer höll med om att HRM är viktigt, men verksamhetsfrågor fick trots det högre
prioritet än HR-frågorna i företagen utan HR-avdelning. Detta skulle kunna bero på en
kortsiktig lönsamhetsplanering. En implikation med HRM i praktiken kan vara att
chefer oftast premieras på basis av hur mycket intäkter de genererar eller hur lågt de
lyckas hålla sina kostnader. Då är det inte så förvånande att verksamhetsfrågor ofta går
före HR-frågor. Här kan företagen som vill arbeta seriöst med HRM exempelvis införa
nyckeltal och mäta det lika regelbundet som de mäter annat för avdelningarna. Detta
borde bidra till att synliggöra HRM i organisationen, och att integrera HR-arbetet i det
operationella. HRM blir då en naturlig del i chefsarbetet.
Resultaten från denna studie har visat att HR-avdelningen tillför stöd och expertis till
linjecheferna vilket är viktigt för dem i deras arbete med personalen, men kanske även
för deras välmående. Företagen utan HR-funktion går miste om strategisk HRM och
dess fördelar. Även om det en HR-person inte är berättigad ur kostnadshänseende för
dessa små företag, så kan en ökad uppmärksamhet för HRM kanske leda till fördelar
som bättre samordning och i förväg planerade HR-aktiviteter.
Min studie skulle kunna vara betydelsefull på så sätt att den väcker nyfikenhet hos
andra studenter, forskare på området, samt hos andra människor i samhället som arbetar
med HRM på något sätt. Jag hoppas att det jag skrivit väcker tankar och diskussioner
om hur chefer arbetar med HRM i sin vardag, så att ämnet i sig får mer uppmärksamhet
och därmed kanske leder till mer forskning.
R e f e r e n s e r
Armstrong, M. (2003). A handbook of Human Resource Management Practice.
Aberystwyth: Cambrian Printers Ltd.
Beatty, R.W., Huselid, M.A. & Schneier, C.E. (2003). New HR Metrics: Scoring on the
Business Scorecard. Organizational Dynamics, 32 ( 2) 107-121
Beer, M. & Spector B. (1985). Corporate wide transformations in human resource
management, Harvard Business School Press. 219-253
Becker, B.E., Huselid, M.A. & Ulrich, D. (2001). The HR Scorecard: linking people,
strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press.
Bergström, B. & Sandoff, M (red) (2000). Handla med människor – Perspektiv på
Human Resource Management. Lund: BTJ Tryck.
Blyton, P. & Turnbull, P. (red) (1992). Reassessing human resource management.
Broughton Gifford: The Cromwell Press Ltd.Carrig, K. (1997). Reshaping human
resources for the next century – lessons from at high flying airline, Human
Resource Management, 36 (2) 277-289
Budhwar, P.S. (2000). Evaluating levels of strategic integration and devolvement of
hurman resource management in the UK. Personnel Review, 29 (2) 141-161
Cardon, M.S. & Stevens, C.E. (2004). Managing human resources in small
organizations: What do we know? Human Resource Management Review, 14 295-
323
Carrig, K. (1997). Reshaping human resources for the next century – lessons from a
flying airline. Human Resource Management, 36 /2) 277-289
27
Cascio, W.F. (2005). From business partner to driving business success: The next step
in the evolution of HR management. Human Resource Management, 44 (2) 159-
163
Earnshaw, J., Marchington, M. & Goodman, J. (2000). Unfair to whom? Discipline and
dismissal in small establishments. Industrial Relations Journal, 31 (1) 62-73
Ensley, M.D. (1999). Déjá vu: human resource management’s courtship of strategic
management. Organization, 6 (2) 339-349
Granberg, O. (2003). PAOU. Personaladministration och organisationsutveckling.
Stockholm: Bokförlaget Natur och kultur.
Granberg, O. & Ohlsson, J. (2004). Från Lärandets loopar till lärande organisationer.
Lund: Studentlitteratur.
Guest, D.E. (1987). Human resource management and industrial relations, Journal of
Management Studies, 24 (5) 503-521
Hayes, N. (2000). Doing Psychological Research. Buckingham, UK: Open University
Press.
Harney, B. & Dundon T. (2006). Capturing complexity: developing an integrated
approach to analysing HRM in SMEs, Human Resource Management Journal, 16
(1) 48-73
Hendry, C. & Pettigrew, A. (1986). The practice of strategic human resource
management, Personnel Review, 15 (5) 3-8
Hendry, C. & Pettigrew, A. (1992). Patterns of strategic change in the development of
human resource management, Brittish Journal of Management, 3 (3) 137-156
Holt Larsen, H. & Brewster, C. (2003). Line management responsibility for HRM: what
is happening in Europe? Employee Relations, 25 (3) 228-244
Hällsten, F. (2003). Decentraliserat personalansvar. In O. Bergström & M. Sandoff
(red), Handla med människor – Perspektiv på Human Resource Management.
Lund: BTJ Tryck.
Kotey, B. & Slade, P. (2005). Formal Human Resource Management Practices in Small
Growing Firms. Journal of Small Business Management, 43 (1) 16-40
Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Langemar, P. (2005). Att låta en värld öppna sig: Introduktion till kvalitativ metod i
psykologi. Stockholm: Psykologiska institutionen
Legge, K. (1995). Human Resource Management: Rhetorics and Realities.
Chippenham: Antony Rowe Ltd.
Lepak, D.P., Bartol, K.M. & Erhardt, N.L. (2005). A contingency framework for the
delivery of HR practices. Human Resource Management Review, 15 139-159
Lowe, J. (1992). ’Locating the line’: The front-line supervisor and human resource
management. In P. Blyton & P. Turnbull (red), Reassessing human resource
management. Broughton Gifford: The Cromwell Press Ltd.
Mintzberg, H. & Quinn, J.B. (eds) (1998). Readings in the Strategy Process: Concepts,
Contexts, Cases. N.J.: Prentice Hall
Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control
systems research. Management Accounting Research, 10 363-382
Quinn, J.B., Andersson, P. & Finkelstein, S. (1998). ”New forms of organizing”, in
Mintzberg and Quinn (eds),
Readings in the Strategy Process: Concepts,
Contexts, Cases. 162-174. N.J.: Prentice Hall
Renwick, D. (2000). HR-line work relations: a review, pilot case and research agenda.
Employee Relations, 22 (2) 179-205
28
Renwick, D. (2003). Line Manager involvement in HRM: an inside view. Employee
Relations, 25 (3) 262-280
Rucci, A., Kirn, S. & Quinn, R. (1998). The employee-customer-profit chain at Sears.
Harvard Business Review, Jan-Feb 262-280
Thornhill, A. & Saunders, M.N.K. (1998). What if line managers don’t realize they’re
responsible for HR? Personnel Review, 27 (6) 460-476
Ulrich, D. & Smallwood, N., (2005). HR’s new ROI: Return on intangibles. Human
Resource Management, 44 (2) 137-142
Whittaker, S. & Marchington, M. (2003). Devolving HR responsibility to the line:
Threat, opportunity or partnership? Employee Relations, 25 (3) 245-261
Intervjuguide_bilaga1.doc
Intervjuguide: företag med HR-avdelning
Bakgrundsfrågor
Titel/tjänst, avdelning?
Personalansvar för hur många?
Antal år på företaget, varav antal år med personalansvar?
Formell utbildning?
Ålder?
HR-relaterade frågor
HR-avdelningens roll
Roll på företaget?
Deras främsta uppgift?
Deras bidrag för dig i ditt arbete?
Personalansvar
Personalfrågor som ingår i din tjänst (förutom personalledning)?
Prioritering?
Stress?
Ansvar vs befogenheter (t.ex. lönesättning)?
Uttalade riktlinjer/regler?
Exempelvis för:
- Rekrytering / Uppsägning
- Utvecklings- och lönesamtal
- Kompetensutveckling
- Low-performance management
- Svåra samtal
- Coaching
- Jämställdhet
- Rehabilitering
Stöd från HR-avdelningen
Deras tillgänglighet för dig som linjechef?
Regelbunden kontakt? I vilka ärenden?
Tillfällen då du saknat stöd?
Bidragit till att du är en bättre chef?
Utbildning relaterad till personalansvar
Om/vilka har du fått gå? Har du haft nytta av dem?
Bidragit till att du är en bättre chef?
För- och nackdelar med en HR-avdelning
Fördelar?
Nackdelar?
Avslutande fråga
Varför, eller varför inte, bör ett företag inrätta en HR-avdelning?
Intervjuguide_bilaga1.doc
Intervjuguide: företag utan HR-avdelning
Bakgrundsfrågor
Titel/tjänst, avdelning?
Personalansvar för hur många?
Antal år på företaget, varav antal år med personalansvar?
Formell utbildning?
Ålder?
HR-relaterade frågor
Personalansvar
Personalfrågor som ingår i din tjänst (förutom personalledning)?
Prioritering?
Stress?
Ansvar vs befogenheter (t.ex. lönesättning)?
Uttalade riktlinjer/regler?
Exempelvis för:
- Rekrytering / Uppsägning
- Utvecklings- och lönesamtal
- Kompetensutveckling
- Low-performance management
- Svåra samtal
- Coaching
- Jämställdhet