Leadership Task Model / Modell der Führungsaufgaben

Deutscher Text siehe unten.


The Leadership Task Model has been developed to provide reflective leaders with a results oriented set of leadership behaviors derived from scientific theory and practical economic effectiveness. Simply speaking it answers the question: What do I need to do to be a good leader? Goodness is defined as a combination of socially and culturally defined role expectations regarding positive leadership behavior, and economic expectations towards the leadership role. That means a modern leader needs to achieve organizational goals and serve the purpose of a commercial enterprise, and be a responsible and positive member of his or her society. Just focusing on the first part leads to socially and economically devastating results like in the first financial crisis in 2008. But a thriving free society is dependent upon a solid, sustainable financial foundation, which is why good business leaders play a crucial part in our societies.

The Me-Level is about the reflection of the leadership role and the conflicts between the personality of a leader and the role demands she/he is facing. The goal is the development of a personal leadership identity. The Us-Level describes the development of the knowledge and skills to define and steer the corporation in cooperation with all its employees. The You-Level defines the interactions the leaders need to perform with others in order to achieve the goals of the corporation.

Please find a detailed description of the Leadership Task Model in the following article:



Das Modell der Führungsaufgaben gibt einen Überblick über die wesentlichen Führungsaufgaben. Die Erfüllung dieser Aufgaben ermöglicht eine maximale Erreichung der organisatorischen Ziele, d.h. eine maximale Führungsproduktivität. Diese kann nur auf der Basis ethischer Normen und sozial verantwortlichen Handelns erreicht werden. „Good Leadership“ wird als gleichzeitige Verfolgung ökonomischer und gesellschaftlicher Ziele verstanden.

Das Modell der Führungsaufgaben verdeutlicht die unterschiedlichen Ebenen des Führungshandelns, die Meta-Führung, die Makro-Führung und die Mikro-Führung.

Herkömmliche Führungsmodelle fokussieren überwiegend auf die Interaktion zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern, die auf der Meta-Ebene des Modells abgebildet werden. Teilweise wird auch noch die organisatorische Ebene berücksichtigt, wie sie auf der Makro-Ebene dargestellt wird. Eine Perspektive die aber meistens vernachlässigt wird, ist das emotionale und kognitive Selbstmanagement eines Managers. Diese ist aber die Voraussetzung für ein verantwortliches und effektives Verhalten auf den anderen Ebenen. Ohne eine hohe, auf Selbstreflektion basierende, emotionale Intelligenz fehlt zum Beispiel die Fähigkeit die Perspektive von Mitarbeitern einzunehmen und so z.B. die Auswirkungen von organisatorischen Veränderungen abschätzen zu können. Wenn eine Führungskraft sich nicht über ihre eigenen Wertvorstellungen im klaren ist und kein eindeutiges demokratisches Weltbild verträgt, wird sie auch nicht in der Lage sein, eine klare und produktive Unternehmenskultur zu schaffen. Und die Fähigkeit Beziehungen zu anderen Menschen zu analysieren zu können, ist die Grundlage für die zielorientierte Gestaltung von Interaktionen mit Mitarbeitern. 

Das Modell der Führungsaufgaben ermöglicht die Identifizierung der wichtigsten Entwicklungsfelder für Führungskräfte eines Unternehmens. Es kann als Checkliste dienen, um in einer strukturierten Weise die Potentiale und Verhaltensdefizite zu erfassen, um Sie dann entsprechenden Entwicklungsmaßnahmen wie z.B. dem Coaching zugänglich zu machen. Zur Erfassung der wesentlichen Kompetenzen auf der Meta-Ebene kann der EQs von Bar-On als psychologisches Messinstrument dienen und zur Messung des Führungsverhaltens auf der Mikro-Ebene wurde der LPS (Leadership Productivity Survey/Fragebogen zur Messung der Führungsproduktivität) entwickelt.

Im folgenden werden die einzelnen Ebenen und die korrespondierenden Führungsaufgaben kurz beschrieben:

 

 

Meta-Ebene oder Ich-Ebene

Auf der Ich-Ebene werden die persönlichen Anforderungen an die Führungsrolle und die Persönlichkeitseigenschaften eines Managers miteinander abgeglichen. Das Ziel ist die Entwicklung einer selbstbestimmten Führungspersönlichkeit, die ihre persönlichen Kompetenzen durch kontinuierliche Beobachtung und Reflektion weiterentwickelt und so zu einem emotionalen Selbstmanagement und einem empathischen Beziehungsmanagement in der Lage ist. Gleichzeitig besteht auch ein Bewusstsein der eigenen Werte und des gesellschaftlichen Beitrags des Einzelnen.

 

Moralische Werte bedeutet, dass eine Führungskraft sich der Werte bewusst sein muss, auf denen unser gesellschaftliches Zusammenleben beruht. Das eigene Verhalten muss in Beziehung zu diesen Werten gesetzt werden. Gleichzeitig erfolgt eine Überprüfung der im Unternehmen gelebten Werte und ein Abgleich mit den persönlichen Werten. Identifizierte Wertelücken müssen durch die Veränderung des aktuellen organisatorische Umfeldes geschlossen werden. Durch ein Sichtbarmachen der Werte beim täglichen Führungshandeln wird ein Manager als authentisch erlebt und er wirkt gegenüber seinen Mitarbeitern sinnstiftend.

 

Der Begriff der Umfassenden Demokratiebezieht sich auf die „Inclusive Democracy“ Bewegung. Der Grundgedanke ist, dass Führungskräfte wichtige Handlungsfiguren unserer Gesellschaft sind. Ihr Handeln muss daher das allgemein gewünschte demokratische System stützen und weiterentwickeln. Das erfordert die Anwendung demokratischer Prinzipien in den betrieblichen Alltag. Dies bezieht sich auf die weitest mögliche Einbeziehung ihrer Mitarbeiter in die Entscheidungsfindungsprozesse des Unternehmens. Dies geschieht weniger über formale Abstimmungen oder basisdemokratische Entscheidungen als über die Einbeziehungen der verschiedenen Meinungen und des vorhandenen Wissens in die Arbeitsprozesse. Durch ein demokratisches Selbstverständnis von Führungskräften kann auch die Bildung von gesellschaftsfernen Pseudo-Eliten verhindert werden, wie sie z.B. in der Finanzindustrie entstanden sind und deren Handeln primär auf den eigenen Nutzen ausgerichtet ist und damit das demokratische System unterminiert.

 

Selbsttransparenz entsteht aus der Reflektion der eigenen Persönlichkeitseigenschaften und der Meta-Evaluation des eigenen Verhaltens. Ohne diese Form der Selbsterkenntnis ist eine Änderung von dysfunktionalem Verhalten nicht möglich. So kann eine Analyse des Verhaltens in Stresssituationen dazu führen, dass die eigene persönliche Erregtheit nicht die Interaktionen mit den Mitarbeitern negativ beeinflussen. Eine höhere Selbsttransparenz kann auch zur bewussten Vermeidung von Situationen führen, die sich als nicht kompatibel mit der eigenen Persönlichkeit erwiesen haben. Die Selbstanalyse einer Führungskraft kann auch zu der Erkenntnis führen, dass die Führungsrolle dem eigenen Wohlbefinden entgegen steht. Als Verfahren zur Erfassung der Persönlichkeitsstruktur lassen sich insbesondere psychologische Testverfahren zur Messung der Emotionalen Intelligenz verwenden. Die grundlegende Passung des Persönlichkeitsprofils mit einem typischen Managerprofil lässt sich auch mit Hilfe des NEO FFI Tests zur Erfassung der grundlegenden Persönlichkeitsstruktur erheben. So kann ich mit Hilfe eines solchen Tests überprüfen ob meine emotionale Stabilität hoch genug ist, um den Anforderungen eines Führungsjobs gerecht zu werden oder die Fähigkeit zur Planung und Organisation in dem notwendigen Umfang ausgeprägt ist. 

 

Ein Faktor der emotionalen Intelligenz sind interpersonelle Kompetenzen. Beziehungstransparenzberuht dabei insbesondere auf der Fähigkeit zur Empathie und bewusstem Zuhören, aber auch auf der Reflektion des eigenen Interaktionsverhaltens. Im Ergebnis führt Beziehungstransparenz zu einer bewussten Kommunikation und ist damit die Voraussetzung für ein effektives Führungshandeln auf der Du-Ebene. Ohne ein bewusstes und beziehungsorientiertes Kommunikationsverhalten ist z.B. unmöglich die Motivationsbedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter zu erfassen und zu befriedigen. Auch konstruktives Feedback und Coaching beruht auf dem Verständnis und den aktuellen Bedürfnissen des Gegenübers wie auch die übrigen Felder des dyadischen Führungshandelns. Beziehungstransparenz steht auch in Beziehung zu den Moralischen Werten und dem demokratischen Grundverständnis einer Führungskraft. Die Akzeptanz meines Mitarbeiters als gleichwertigen Gesprächspartner ist die Grundlage für produktives Führungshandeln.

 

Makro-Ebene oder Wir-Ebene

Die Wir-Ebene beschreibt wesentliche Führungsaufgaben zur Entwicklung des organisatorischen Umfeldes in dem die Führung stattfindet. Der ökonomische Sinn von Führung besteht in der Erreichung von Unternehmenszielen. Die Bestimmung dieser Ziele und die Definition der operativen Umsetzung ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Diese können aber nur durch die Gestaltung der Unternehmenskultur, der notwendigen Schnittstellen und der kontinuierlichen Veränderungsprozesse erreicht werden.

 

Die öffentliche Wahrnehmung von Führung wird in der Regel durch die Fähigkeit eines Unternehmensführers zur Strategieentwicklung geprägt. Ein Beispiel ist z.B. Steve Jobs der durch seine Produktvisionen Apple zu einem der erfolgreichsten und profitabelsten Unternehmen der Welt gemacht hat. Das persönliche Verhalten von Steve Jobs gegenüber Mitarbeitern erfüllt dagegen nicht die Kriterien einer guten Führung. Das zeigt, dass herausragende Visionäre ihre Defizite bei anderen Führungsaufgaben in Hinblick auf die Erreichung der organisatorischen Ziele kompensieren können. Das gilt aber nicht im gleichen Maße für die große Masse des mittleren Managements. Je nach ihren Verantwortungsbereichen ist die Bedeutung der Aufgaben auf der Wir-Ebene unterschiedlich stark ausgeprägt.

 

Veränderungsmanagement ermöglicht erst die erfolgreiche Umsetzung von Strategien. Viele Strategien bleiben unverwirklicht da die Führungskräfte es nicht verstanden haben, ihre Mitarbeiter und andere Stakeholder mit auf die Veränderungsreise zu nehmen. Bei den „Machern“ fehlt das Grundverständnis dafür, dass Mitarbeiter Veränderungen kritisch gegenüberstehen, solange sie deren Sinn und Zweck sowie die Auswirkungen auf ihre eigenen Arbeitsbedingungen nicht verstanden haben. Neben dem Fehlen von Empathie mangelt es dabei auch an den grundlegenden kommunikativen Kompetenzen um die notwendigen Veränderungsbotschaften an die Belegschaft zu vermitteln. Dabei verlangen die Manager bei ihren Mitarbeitern einen hohen Grad an Veränderungsbereitschaft, den sie aber aufgrund ihrer eingeschränkten Fähigkeit zur Selbsttransparenz selber nicht mitbringen. Und wer schon normale Interaktionen nicht zielführend gestalten kann, ist dann bei umfangreichen Veränderungsprozessen heillos überfordert.

 

Kulturentwicklung ist eine weitere Führungsaufgabe, die der erfolgreichen Umsetzung von Unternehmensstrategien dient. Der Erfolg einer Strategie hängt von ihrer Passung mit den Werten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter ab. So ist es z.B. schwierig Innovationen in einer hierarchischen und zentralistischen Organisation zu schaffen und die Mitarbeiter in einem Start-up wiederum sind mit Prozessen zur Kostenkontrolle und Standardisierung überfordert. Erfordert eine neue Strategie eine geänderte Unternehmenskultur, muss diese von den Führungskräften entwickelt werden. Dies erfordert ein umfassendes Verständnis und eine Identifikation mit der Art von Rollenmodell, dass die Führungskraft während eines Kulturwandels darstellen muss. Diese Führungsaufgabe ist nur auf Basis eines hohen Maßes an Selbst- und Beziehungstransparenz zu bewältigen.

 

Schnittstellen- und Konfliktmanagement ist eine Aufgabe, die sich aus der Vertretungsfunktion einer Führungskraft gegenüber anderen Gruppen im Rahmen der Organisation sowie den übrigen Stakeholdern des Unternehmens ergibt. Eine Führungskraft repräsentiert seine Mitarbeiter und hat in dieser Rolle die Aufgabe, möglichst optimale Rahmenbedingungen für ihre Arbeitstätigkeit zu schaffen. Dazu gehört die Vertretung der Abteilungs- und Mitarbeiterinteressen nach außen wie auch die Lösung externer als auch interner Konflikte. Dies ermöglicht eine effiziente Erreichung der Arbeitsziele und schafft gleichzeitig Vertrauen bei den Mitarbeitern. Dieses Vertrauen in die Unterstützung durch den Vorgesetzten ist gleichzeitig die Basis für effektive Interaktionen auf der Du-Ebene. Vertrauen führt zu höherer Offenheit gegenüber Feedback und Coaching und ist auch die Voraussetzung für Führungshandeln, das die Arbeitsmotivation erhöht. 

 

 

Mikro-Ebene oder Du-Ebene

Die Du-Ebene beschreibt die Interaktionen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern. Sie umfasst die wesentlichen Handlungsfelder für ein produktives Führungshandeln. Effektives Handeln auf der Du-Ebene beruht auf der Erfüllung der Führungsaufgaben auf der Ich-Ebene. Ohne Selbst- und Beziehungstransparenz sowie die Besinnung auf die persönlichen Werte und eine demokratische Grundeinstellung kann die persönliche Führung von Mitarbeitern nicht effektiv erfolgen. Gleichzeitig muss sich das Führungshandeln auf die auf der Wir-Ebene definierten strategischen Ziele und die Unternehmenskultur beziehen.

 

Zielorientierung ist die Ausrichtung des Führungshandelns auf die Kernaufgabe von Führung – die Erreichung der organisatorischen Ziele. Hier kommt es in der Führungspraxis bereits bei der Zieldefinition zu Fehlern, die eine optimale Zielerreichung behindern. Ziele werde nicht in ausreichend konkretisiert und nicht mit klar messbaren Zielerreichungskritierien versehen. Bei Änderungen der Ziele werden diese dann oft nicht in ausreichendem Maße an die ausführenden Mitarbeiter kommuniziert, was dazu führt dass diese ihre Arbeitszeit mit den falschen Zielen vergeuden.  Viele Führungskräfte haben zudem den Irrglauben, dass eine optimale Zielerreichung durch eine maximale Kontrolle der Mitarbeiter erreicht wird. Das aber führt zu einer starken Reduzierung der Produktivität und reduziert die Motivation der Mitarbeiter, was wiederum zu Qualitätsverlusten führt. Darüber hinaus kann man beobachten, dass viele Führungskräfte ihre Rolle als die des führenden Experten verstehen, was dazu führt dass die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter nicht akzeptiert und von der Führungskraft überarbeitet werden. 

 

Die Qualität der Arbeitsziele steht auch in einem unmittelbaren Zusammenhang mit der Motivationder Mitarbeiter. Arbeitsziele sind motivierend und damit leistungssteigernd, wenn Sie als erreichbar und als sinnvoll angesehen werden. Beide Aspekte müssen von Führungskräften im Rahmen von Zielvereinbarungsprozessen thematisiert werden. Die Sinnstiftung wird dabei erheblich erleichtert, wenn die moralischen Werte der Führungskraft durch die Mitarbeiter erlebbar sind und mit den Zielen im Einklang sind und sich die Arbeitsziele klar aus der Unternehmensstrategie ableiten lassen als auch von der Unternehmenskultur unterstützt werden.  

Führungskräfte haben die Aufgabe, die motivatorischen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfassen und möglichst zu befriedigen. Zu diesen Bedürfnissen gehören neben der Möglichkeit zur Erreichung motivierender Ziele und der generellen Sinnstifung durch die Arbeitstätigkeit auch die Autonomie am Arbeitsplatz, die Steigerung der persönlichen Kompetenzen und die Anerkennung der Persönlichkeit und der Arbeitsleistungen eines Mitarbeiters. 

Die Bedeutung von Motivation als Führungsaufgabe wird vor dem Hintergrund des demografischen Wandels noch wachsen. Zum einen werden sich die Unternehmen im höheren Maße um das Wohlbefinden der Mitarbeiter kümmern müssen, um diese dauerhaft an das Unternehmen zu binden. Zum anderen ist die nachwachsende Generation Y der 20-30 Jährigen es von klein auf gewöhnt, dass sich ihre Eltern hingebungsvoll um die Erfüllung ihrer Bedürfnisse kümmert und erwartet daher eine ähnliche Behandlung durch ihre Führungskräfte.

 

Die Unterstützung der Mitarbeiter durch die Führungskräfte dient unmittelbar der Erreichung der Arbeitsziele, hat aber auch eine starke, indirekte motivatorische Wirkung. So befriedigt das persönliche Coaching durch die Führungskraft alle wesentlichen Motivationsbedürfnisse, da es Lernprozesse unterstützt und dadurch mehr Autonomie sowie die Erreichung der Arbeitsziele ermöglicht, gleichzeitig durch den persönlichen Dialog eine Form der persönlichen Anerkennung ist und dann noch durch den Austausch über die Arbeitsziele sinnstiftend wirkt. Diese Aspekte müssen auch bei dem Geben von Feedback berücksichtigt werden. Feedback ist fundamental um den Mitarbeitern zu vermitteln ob und in welcher Weise ein Arbeitsziel erreicht wurde. Fehlendes Feedback ist daher hochgradig unproduktiv. Auf der anderen Seite müssen Führungskräfte verstehen, dass insbesondere negatives Feedback extrem demotivierend wirkt und damit das eigentliche Ziel der Leistungssteigerung, das durch das Feedback erreicht werden soll, konterkariert. Feedback muss daher auch bei negativer Zielabweichung immer motivierend sein, d.h. eine ähnliche positive Wirkung wie das Coaching auslösen.

Voraussetzung, dafür dass Coaching und Feedback überhaupt stattfinden, ist eine ausreichende persönliche Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Kommt es aus zeitlichen Gründen nicht zu regelmäßigen Gesprächen, möglichst auf wöchentlicher Basis, ist Führung auf der Du-Ebene praktisch nicht möglich. Dann leidet in der Regel auch die Übermittlung von arbeitsrelevanten Informationen was wiederum zu Produktivitätsverlusten führt.

 

Um die Sicherstellung einer größtmöglichen Arbeitsproduktivität geht es auch bei der Zeitoptimierung. Folgende Erlebnisse sind typisch für den Arbeitsalltag: Zu einer Teamsitzung kommt die Führungskraft zu spät und verlässt sie wieder vor einer Entscheidung aufgrund eines Anrufes, den er während der Sitzung annimmt. Hat er Rückfragen zum Thema der vergangenen Sitzung, bittet er den entsprechenden Mitarbeiter umgehend zu sich und bittet ihn dann noch für die vergangene Teamsitzung ein Protokoll zu erstellen, ungeachtet der Tatsache, dass dieser gerade mit der Ausführung anderer Aufgaben beschäftigt ist und seinen Arbeitsalltag aufgrund des spontan angesetzten Gesprächs und der neuen Aufgabe neu einteilen muss. 

Das vorhandene Produktivitätspotential liegt auf der Hand. Voraussetzung für dessen Hebung ist aber ein anderes Bewusstsein von Führung und Führungserfolg. Führungserfolg darf nicht länger nur im Sinne effektiver Entscheidungen gemessen werden, sondern muss die optimale Nutzung der vorhandenen Mitarbeiterressourcen mit einbeziehen. Der Outputfaktor der Führungsproduktivität ist nicht die Arbeitsleistung der Führungskraft, sondern die kumulierte Arbeitsleistung seiner Mitarbeiter. Führungsproduktivität bedeutet, dass Führungskräfte die Aufgabe haben, nicht ihre eigene, sondern primär die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu erhöhen. Dazu müssen sie die geeigneten Rahmenbedingungen schaffen, was einen radikalen persönlichen Paradigmenwechsel notwendig macht. Nicht die Mitarbeiter stehen dem Vorgesetzten als uneingeschränkte Ressourcen zur Verfügung, sondern die Führungskraft ist eine Ressource zur Schaffung einer maximalen Produktivität der Mitarbeiter. Die konkreten Führungsaufgaben dabei sind eine optimale Arbeitsplanung unter Berücksichtigung der gesamten Arbeitsbelastung eines Mitarbeiters, die Vermeidung von Arbeitsunterbrechungen sowie die optimale Gestaltung von Meetings.


Zur Umsetzung des Modells in Führungskräfteentwicklungsprogramme siehe Menüpunkt 3: Führungskräfteentwicklungsprogramm.




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