Image Buku :

Profil Penulis :

Bab6

MANAJEMEN STRUKTUR

Fungsi-Fungsi Pokok                                6

Materi 6 : Manajemen dan Struktur


       Orientasi manajemen adalah mengawasi orang bekerja. Manajemen berasal dari bahasa Perancis, menagement, yang berarti seni melaksanakan dan mengatur, yakni proses kepemimpinan dan pengaturan organisasi atau bisnis. Seorang wanita Perancis mengatakan, manajemen adalah seni melaksanakan pekerjaan melalui orang lain. Seseorang lain mengatakan manajemen adalah proses perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (directing), dan pengawasan (controlling), bukan seni.

            Manajer sering disebut nakhoda kapal organisasi. Organisasi adalah sekelompok orang yang bersepakat secara sadar untuk bergabung dalam suatu kelompok dengan ikatan tertentu dan tujuan tertentu, ada kerja sama, dan pembagian kerja. Tiga alasan perlunya teori dan teknik manajemen adalah : (1)meningkatkan efisiensi, (2)mengkristalkan sifat manajemen, dan (3)mencapai tujuan sosial.

            Manajer jaman sekarang menganggap dirinya profesional dengan cara bekerja pada bidang yang dipilih sendiri, mudah berpindah dari satu perusahaan ke lainnya, dan mengikuti penawaran gaji tertinggi. Keterikatan hanya pada karier yang dipilihnya, tanpa kesetiaan jabatan, apalagi pada orang. Situasi ini memperluas remote area dan eksodus manusia. Ditambah para pencari kerja, lulusan-lulusan baru, dan pengangguran, wilayah ini sering terkena traffic jam (macet). Tiga golongan jenjang manajer yang diperebutkan :

1.       manajer lini pertama/operasi

2.       manajer menengah/madya

3.       manajer puncak.

            Sifat manajer ada dua. Manajer administratif berurusan dengan penetapan tujuan, perencanaan, penyusunan pegawai, dan pengawasan. Manajer operatif berurusan dengan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan karyawan. Makin tinggi jenjang manajer, makin administratif sifatnya. Oleh karena itu, sesuai harkatnya, manajer struktur berada pada posisi tertinggi karena lebih banyak bersifat administratif. Walaupun demikian, manajer staf (administrasi) yang merasa lebih tinggi daripada manajer lini (operasi) tidak kondusif dengan lingkungan kerja.

            Manajer agresif-progresif memiliki pandangan jauh ke depan, ide dan gagasan luar biasa, serta mengutamakan teknologi, berusaha mendapatkan pertumbuhan dan perubahan organisasi – amat sesuai dengan strategi pertumbuhan. Manajer kondusif ingin membawa organisasi ke arah kestabilan normal. Manajer partisipasif selalu menghargai pendapat bawahan, mencari solusi dari pengalaman bawahan, menyadari bawahan lebih tahu masalahnya daripada atasan. Manajer otoriter adalah manajer yang ikut campur dalam berbagai hal yang terjadi, sering memegang rahasia, dan lebih suka memberi tahu daripada bertanya. Cash manager berfokus pada biaya dan anggaran, lebih senang menghindari risiko, dan lebih mencari kestabilan ketimbang peluang, lebih baik memperbaiki teknologi daripada mengganti, dan mencari keuntungan jangka pendek. Crisis manager senang stabilitas, masalah dianggap gangguan, menyerang masalah tanpa mencari-tahu akar masalah. Conflict manager mengandalkan pengendalian dan alat-alat menguasai keadaan, sering campur tangan berbagai hal. Cool manager tidak percaya diri, memberikan apa saja kepada bawahan, ingin bawahan seperti  teman  biasa dan berusaha ceria bila bertemu bawahan. Change manager memandang setiap perubahan dan masalah sebagai peluang, berusaha mencari inti masalah, dan mengembangkan perubahan.

            Fungsi pertama manajer struktur adalah struktur keras yang seimbang. Hierarki manajerial harus disusun dengan teliti guna menghindari kesenjangan antar-tingkat yang tak perlu. Kesenjangan yang tak perlu, misalnya, komponen kompensasi “double”, baik dari tunjangan jabatan maupun dari kinerja jabatan.  Manajer  struktur  juga cenderung kondusif yang ingin membawa organisasi ke arah kestabilan normal. Planning, organizing, allocating, controlling struktur yang dikenal dengan singkatan POAC, harus dihayati di tiap level hierarki sesuai kadarnya.

 

PLANNING ATAU PERENCANAAN

 

            Yang berhubungan dengan pihak luar bukan hanya manajer operasi dan top manager. Memang kebanyakan waktu yang digunakan oleh manajer madya adalah untuk membuat rencana dan visi serta tugas-tugas di belakang meja. Namun, harus tetap berhubungan dengan dunia luar. Dunia luar berfungsi menambah wawasan, pengetahuan, dan investigasi data-data eksternal yang diperlukan.

            Dalam masa normal, top manager membuat perencanaan dengan membawa visi dari luar perusahaan, misalnya dari universitas. Manajer struktur melakukan koordinasi atas perintah pimpinan. Manajer operasi berhubungan dengan dunia luar guna menjalankan operasi perusahaan. Manajer produksi berhubungan dengan pemasok bahan baku dan mesin. Manajer keuangan berhubungan dengan pihak perbankan, dan lain-lain. Namun, di masa tenang, manajer madya memfokuskan diri pada usaha menemukan solusi-solusi bagi masalah-masalah yang belum terpecahkan (konkret) dan mencari ide-ide baru bagi perubahan (abstrak). Kebanyakan waktu yang dihabiskan manajer struktur adalah melakukan perencanaan dari dalam dengan mengajukan proposal-proposal kepada pimpinan untuk disetujui.

 

Hakikat Perencanaan

 

            Bermanajemen berarti bekerja sama dengan orang lain untuk mencapai tujuan. Pimpinan puncak melakukan kerja sama dengan pihak luar. Manajer madya lebih fokus dengan pihak internal. Tujuan biasanya ditetapkan pada awal langkah. Apabila tidak di awal, berarti tujuannya adalah menghemat waktu (kondisi kritis), atau mengisi waktu (kondisi longgar "iseng" dan menunggu). Kebanyakan literatur telah berlebih-lebihan dalam penetapan tujuan, padahal tujuan bisa ditemukan sambil jalan. Oleh sebab itu, perencanaan cenderung memakan waktu.

Langkah awal penetapan (atau pencarian) tujuan disebut perencanaan. Perencanaan adalah mencari tujuan. Definisi di atas kurang tepat apabila menganut paham bahwa manajer madya  bertanggung jawab sebagai pembuat rencana (kondisi luar biasa). Dalam hal ini diumpamakan, pemilik Firma atau CV merekrut orang-orang dengan visi-misi segar yang sekiranya dapat meningkatkan perusahaan. Orang-orang ini, diangkat sebagai manajer madya, telah memiliki rencana-rencana operasi perusa-haan, membawa proposal, dan menyerahkannya ke tangan pimpinan. Selanjutnya, pimpinan mengkoordinasikan rencana-rencana dan menyusun personalia lagi. Dari sisi top manager, perencanaan berkaitan dengan proses intelektual dalam (1)memilih tujuan (proposal), (2)tindakan yang harus diambil, dan (3)menyu-sun personalia. Jadi, definisi perencanaan yang tepat adalah kegiatan menetapkan tujuan dan langkah-langkah.

            Dari dua definisi perencanaan tersebut dapat ditemui per-samaannya dan sekaligus mendapat hakikat perencanaan, yakni  proses pengambilan keputusan dari sejumlah pilihan. Umpama-nya, suatu negara memilih strategi pertumbuhan. Langkah-langkah yang dilakukan adalah meningkatkan pendapatan rumah tangga. Berarti juga meningkatkan produktivitas sehingga barang-barang menjadi murah. Pilihan kedua, suatu negara memilih tujuan strategi stabilitas. Langkah-langkah yang dilakukan adalah mengerem kegiatan, stabilisasi harga-harga barang dan pendapatan. Dan, membangun wiraswasta. Jadi, merencanakan adalah menjatuhkan pilihan di antara dua kutub.

            Dengan rencana yang baik, seolah-olah 50% tujuan telah tercapai. Perencanaan adalah proses penentuan tujuan dengan prosedur pertanyaan : apa, bagaimana, kapan, di mana, dan siapa. Metode ini mementingkan kebutuhan informasi. Situasi lainnya, ada keterbatasan sumber daya, misalnya waktu amat mendesak. Semboyannya : "apabila tidak ada pilihan, tambahan informasi sebanyak apapun tidak berguna". Berlaku bagi organisasi yang berada dalam keadaan krisis. Dalam situasi krisis, perencanaan kurang berguna, seolah-olah hanya membuang-buang waktu. Alasan perlunya rencana adalah : (1)protektif benefit untuk mengurangi risiko kesalahan/gagal, dan (2)positif benefit untuk meningkatkan kemungkinan berhasil. Waktu krisis adalah kondisi tanpa melihat benefit.

Fungsi utama perencanaan adalah mengkondisikan lingkungan untuk tercapainya tujuan. Sudah merupakan tugas utama manajer untuk menciptakan lingkungan yang memperbesar efektivitas. Dalam sebuah ruang kerja kantor perlu penerangan lampu dalam bekerja, kursi dan meja untuk menulis, alat tulis, dan lain-lain, harus disediakan oleh manajer perbekalan (persediaan). Namun, perencanaan lebih dari itu. Esensi perencanaan adalah :

1.       penyedia fasilitas mencapai tujuan (memfasilitasi)

2.       fungsi esensial, menentukan fungsi-fungsi lain (POAC)

3.   dilakukan semua manajer, dari top hingga first line.


Dikondisikan Menjadi Lahan Pertanian

            Perencanaan yang baik selalu memanfaatkan peramalan masa depan sehingga, bukan hanya situasi sekarang, kondisi masa depan juga dipertimbangkan. Manfaat  perencanaan yang baik : (1)membantu menyesuaikan diri dengan perubahan yang mungkin terjadi, (2)mengkristalisasi masalah, (3)mengetahui gambaran situasi dan kondisi, (4)penempatan tanggung jawab lebih tepat, (5)cara-cara operasi lebih tepat, (6)koordinasi mudah, (7)tujuan lebih terinci, (8)menghemat waktu, tenaga, biaya, dan lain-lain. Perencanaan efektif adalah yang memperjelas visi, menghindari kesalahan fatal, dan meraih peluang/harapan.

Efisiensi dalam perencanaan adalah mengurangi risiko gagal, atau protectif benefit. Efisiensi rencana bukan menghemat rincian kegiatan-kegiatan sehingga biaya menjadi kecil. Efisiensi rencana lebih fokus ke penghematan waktu. Walaupun demikian, rencana yang terlalu rinci juga bisa menghambat waktu. Kelemahan perencanaan sebagai berikut :

§         bisa berlebihan

§         cenderung menunda operasi

§         membatasi inisiatif/inovasi

§         kadangkala hasil terbaik adalah saat terjadinya

§         ada cara-cara yang tidak konsisten, tetapi tepat sasaran.

            Semua keputusan ada risikonya. Risiko bisa besar/kecil. Hambatan psikologis mengambil keputusan, yaitu : (1)penyakit Hamlet (pemikir/peragu), (2)ada dorongan berlebihan (tergesa-gesa ambil keputusan), (3)cemas memikirkan akibat, dan (4)berdiam diri. Dalam kondisi ini, orang lebih senang menunggu dan membuat rencana-rencana sesuai alur ide yang konsisten. Maka, perlu difokuskan peranan dan tujuan perencanaan sebagai berikut :

1.       memperkecil kejadian mendadak yang tak pernah terpikir

2.       menghindari pekerjaan rutin

3.       membuat koordinasi antar-bagian

4.       pemilihan metode kerja

5.       menggariskan strategi

6.       pedoman pengawasan

7.       efisien dan efektif.

            Pada umumnya menyusun rencana itu sederhana saja. Namun, pada kondisi dan permasalahan kompleks menyusun rencana menjadi rumit. Langkah menyusun rencana yang sederhana sebagai berikut : (a)menetapkan tujuan, (b)merumuskan kondisi, (c)identifikasi kemudahan dan hambatan, (d)mengembangkan kegiatan-kegiatan, dan (e)mempertahankan pengendalian rencana atau mengawal pelaksanaannya hingga sukses. Untuk kondisi yang relatif lebih kompleks, langkah-langkah perencanaan sebagai berikut :

1.       menyadari kesempatan, termasuk di dalamnya menyadari adanya persaingan, kekuatan/kelemahan sendiri, dan dari segi pasar (ESWOT).

2.       menentukan sasaran. Tujuan adalah sesuatu yang harus dicapai. Misi sama saja dengan tujuan resmi yang tertulis pada akta pendirian organisasi. Tujuan operasional tidak lain adalah letak sumber daya dialokasikan.

3.       menentukan dasar pemikiran, premis-premis dengan peramalan masa depan.

4.       identifikasi – evaluasi – dan memilih alternatif tindakan yang paling menguntungkan.

5.       membuat urutan kegiatan dan anggaran.

6.       implementasi pelaksanaan dan mengevaluasi hasil-hasil.

            Sesaat setelah malaise tahun 1928-1930, perusahaan-perusahaan besar mati. Wabah penyakit merajalela di belahan Eropa. Demikian juga ketika krisis ekonomi tahun 2007-2008. Wabah penyakit justru melanda seluruh dunia. Ramalan krisis ekonomi dunia yang ketiga kali mencemaskan semua orang. Perlu ada perencanaan yang mencegah terjadinya hal itu. Untuk kondisi yang amat kompleks atau untuk membuat rencana yang lebih rumit, langkah-langkah perencanaannya sebagai berikut :

a)      mengembangkan visi

b)      merumuskan misi

c)      prakirakan perubahan

d)      analisa persaingan

e)      buat sasaran/tujuan

f)       mengembangkan rencana kegiatan

g)      pengerahan sumber daya

h)      mobilisasi dana

i)        penyiapan SDM dan teknologi.

Format suatu rencana berbentuk sebagai berikut :

a)      Strategi : program umum tindakan atau tata-cara penggunaan sumber daya

b)      Kebijakan : pedoman umum pengambilan keputusan

c)      Prosedur : pedoman riil tindakan dan urut-urutan

d)      Aturan : membimbing tindakan yang boleh/tidak

e)      Program : rencana kompleks berisi campuran tujuan, kebijakan, prosedur, aturan dan anggaran

f)       Anggaran : hasil-hasil berupa angka.

Jenis-jenis rencana  :

A. Rencana berdasarkan waktu :

  1. Rencana Jangka Panjang (5 s.d. 25 tahun)
  2. Rencana Jangka Menengah (1 s.d. 5 tahun)
  3. Rencana Jangka Pendek (1 tahun/kurang)

B. Rencana berdasarkan lingkup :

  1. Rencana Strategis (lingkup luas/organisasi)
  2. Rencana Operasional (lingkup unit/bagian)

C. Rencana berdasarkan ruang lingkup :

1.       rencana nasional

2.       rencana regional

3.       rencana daerah/lokal

D. Rencana berdasarkan penggunaan :

1.       Sekali pakai (single use) : (a)Program, serangkaian kegiatan yang relatif luas, (b)Proyek, ruang lingkupnya terbatas, (c)Anggaran, perincian pendapatan dan biaya serta target

2.       Beragam kegunaan (standing) : (a)kebijaksanaan, pedoman umum pembuatan keputusan, (b)prosedur, urutan kegiatan, (c)aturan, pernyataan harus/tidak boleh.

3.       Berkesinambungan (contingensi) : ramalan multi skenario masa depan.

E. Rencana berdasarkan klasifikasi perencanaan :

  1. per bidang fungsional : rencana produksi, pemasaran
  2. per tingkat/jenjang organisasi : rencana unit, rencana bagian, rencana departemen
  3. per sifat : rencana rahasia/biasa, rencana kompleks/sederhana, rencana kuantitatif/kualitatif, rencana mahal/murah
  4. per waktu : jangka pendek, panjang
  5. per unsur-unsur : anggaran, program, prosedur, kebijakan

F. Rencana berdasarkan objeknya :

1.      fisik (tangible)

2.       non-fisik (intangible)

G. Rencana berdasarkan maksud tertentu :

1.       rencana di saat perubahan lingkungan,

2.       rencana saat pengembangan produk

3.       rencana kontingensi : fleksibel sesuai perubahan

H. Rencana berdasarkan partisipasi anggota :

1.       Pendekatan MBO : sistem manajerial yang komprehensif untuk mencapai sasaran individu dan organisasi bersamaan, berorientasi hasil, karyawan wajib ikut serta menetapkan sasaran masing-masing.

2.       Pendekatan tradisional : tidak ada partisipasi

I. Rencana berdasarkan inside-outside :

1.       rencana inside-out : hal-hal yang telah dilakukan didorong terus hingga maksimal

2.       rencana outside-in : mengeksploitasi berbagai kesempatan dan meminimalisasi permasalahan

J. Rencana berdasarkan proses pembuatannya :

1.       Top-down : manajer puncak menentukan kemudian memberi ijin manajer tingkat bawah dengan batas yang telah dibuat

2.       Bottom-up : perencanaan dari bawah ke atas tanpa batasan

K. Rencana berdasarkan social-demand :

1.       prediksi kesesuaian produk dengan keinginan konsumen

2.       tanpa prediksi

L. Rencana berdasarkan man-power :

1.       fokus pada peningkatan kualitas SDM

2.       tidak khusus kepada SDM

M. Rencana berdasarkan rate of return/cost-benefit :

  1. berdasarkan teori produktivitas, input-output. Untuk organisasi non-profit dihitung dengan sejumlah indikator
  2. tanpa rate of return.

Kebutuhan rencana ada di semua tingkatan. Manajer harus (1)mampu memprediksi, (2)mampu menghitung, (3)mampu berkomunikasi, (4)menguasai teknik manajemen, dan (5)mampu mengukur/evaluasi dan membuat keputusan. Kesulitan mengambil keputusan adalah :

1.       kurang lengkap info

2.       sulit memilih tolok ukur

3.       muncul tujuan ganda yang tidak selaras

4.       lebih satu orang yang berwenang mengambil keputusan.

            Semakin banyak orang yang terlibat dalam pembuatan keputusan, semakin efektif keputusan yang diambil, karena mereka akan berkomitmen. Ditemukanlah cara-cara mengikutkan orang dalam teknik pembuatan keputusan, yaitu :

1.       Brainstorming, caranya : a)tiap anggota tidak diperkenankan memberikan kritik, b)tiap anggota bebas mencurahkan pendapat apapun, c)makin banyak ide, makin besar kemungkinan hasilnya baik, d)diharap ada kombinasi ide, e)keputusan bersifat konsesus

2.       Metode kelompok nominal, caranya : mirip brainstorming hanya keputusan yang dihasilkan diranking

3.       Teknik delphi, caranya : membentuk panel tenaga ahli untuk menanggapi pertanyaan anggota dalam satu ruangan sehingga mencapai kesepakatan. Digunakan saat info dan data yang ada tidak efektif

4.       Curah pendapat elektronik (electronic brainstorming) adalah brainstorming dengan komputer, ide bisa 25%-50% lebih banyak, dan bisa melindungi kerahasiaan.

            Setelah menentukan metode membuat keputusan dilaku-kan prosedur membuat keputusan. Masing-masing metode menghasilkan tipe keputusan sendiri. Tipe-tipe membuat keputusan : (1)keputusan yang diprogram, dibuat menurut kebiasaan, aturan/ prosedur rutin,  (2)keputusan yang tidak diprogram, berkenaan dengan masalah khusus. Makin tinggi kedudukan dan jenjang manajerial, makin perlu keputusan yang tidak diprogram. Hanya gayanya berbeda-beda. Gaya-gaya pengambilan keputusan sebagai berikut :

1.       gaya mengarahkan : toleransi rendah terhadap ambigu, rasional, efisien, logis, perhatian jangka pendek, mengambil keputusan dengan info minimum

2.       gaya analitis : banyak toleransi, menginginkan banyak info

3.       gaya konseptual : amat luas pandangan, melihat banyak alternatif, perhatian jangka panjang

4.       gaya perilaku : sangat bekerja sama dengan orang lain, suka menerima saran, dan menghindari konflik.

 

Strategi

 

Strategi berfungsi mengarahkan tindakan-tindakan, agar tercapai tujuan dengan cara memadukan/mengkombinasi ling-kungan eksternal-internal. Kombinasinya : pada lingkungan stabil digunakan strategi terinci (kaku). Pada lingkungan dinamik menggunakan strategi fleksibel. Pada lingkungan tidak menentu strategi harus kontingensi (amat fleksibel, kontingen per kontingen).

Oleh karena situasi stabil, hierarki struktur dibuat berbentuk tall. Penyebabnya, struktur flat tidak mungkin menjadi stabilizer. Struktur flat dibuat untuk bergerak, menerjang, mencaplok, dan ekspansi pasar. Oleh sebab itu, karakter karyawan yang berada dalam flat umumnya pakar dan egois.

Strategi adalah pemilihan tindakan alokasi sumber daya. Strategi juga adalah rencana komprehensif. Perencanaan strategik adalah proses penciptaan strategi biasa disebut analisa ESWOT (Environment, Stength, Weakness, Opportunities, Threats). Strategic plan adalah perencanaan jangka panjang (misi/landasan). Garis besar langkah-langkah perencanaan strategis, yaitu menetapkan tujuan organisasi, analisa kesempatan dan hambatan, analisa keunggulan komparatif, penetapan alternatif, dan pemilihan strategi. Prosesnya :

1.       penentuan misi dan tujuan

2.       pengembangan profil usaha

3.       analisa lingkungan ekstern

4.       analisa lingkungan intern

5.       identifikasi kesempatan dan ancaman

6.       identifikasi dan memilih strategi alternatif

7.       pengembangan strategi ke sasaran/strategi operasional

8.       implementasi strategi  dan  peninjauan serta evaluasi.

Jenis-jenis strategi sebagai berikut, antara lain :

A.     Berdasarkan sifatnya:

1)      defender on small market : bertahan

2)      prospector –  innovation : mencari hal baru

3)      analyzer, pada pasar stabil dengan efisiensi, pada pasar berubah dengan inovasi

4)      reaction, menanti/menunggu perubahan

B.     Berdasarkan kondisi pasar :

Ø      Kotak Bintang = produk berada di pasar luas, pertumbuh-an cepat, perlu uang kas banyak

Ø      Kotak Sapi = produk berada di pasar luas, pertumbuhan lambat, tidak perlu uang kas banyak

Ø      Kotak Anjing = produk ada di pasar sempit, pertumbuhan banyak, tidak perlu uang kas banyak

Ø      Kotak Tanda Tanya = produk di pasar sempit, pertumbuh-an pesat, perlu uang kas banyak

"Strateginya : mengutamakan bintang, memanfaatkan sapi, membiarkan anjing, dan membantu kotak tanda tanya".

C.     Berdasarkan daur (umur) produk :

1)      ekspansi = industri kompetitif, dan pada daur awal produk

2)      stabilitas = pada saat pasar stabil, pada daur produk dewasa

3)      efisiensi = saat daur produk tua dan menurun

4)      kombinasi = saat fase transisi.

D.     Berdasarkan tingkatan strategi :

1)      Corporate strategy = pedoman seluruh organisasi, untuk manajer puncak

2)      Bussiness strategy = arah tiap divisi, untuk manajer madya

3)      Functional strategy = arah operasi (paling sempit), untuk manajer operasi

E.      Berdasarkan tipe-tipe strategi :

1)      Stability = strategi mempertahankan penjualan dan produksi

2)      Pertumbuhan = penjualan dan produksi ekspansif, (a)integrasi vertikal = usaha menguasai pasokan bahan, (b)terobosan pasar (market penetrasi) = pemasaran agresif, (c)diversifikasi = menambah produk baru

3)      Penciutan (asal hidup) = melakukan efisiensi-efisiensi.

Pilihan strategi apapun harus dilakukan dengan : Konsisten, Tepat, dan Efektif.

Kebijaksanaan adalah pedoman umum. Strategi adalah garis besar haluan. Taktik adalah pilihan strategi dan kebijak-sanaan yang dilaksanakan pada situasi-kondisi tertentu. Prosedur merupakan urutan kegiatan. Aturan adalah hal yang harus ditaati. Program adalah gabungan strategi, kebijaksanaan, prosedur, aturan  dari langkah, sumber daya yang digunakan, dan anggaran/dana. Jadwal adalah kegiatan terkait waktu.

Sebagai garis besar, strategi harus bersifat generik. Strategi bersifat generik, maksudnya : (1)Diferensiasi kualitas, pelayanan, dan desain (2)Efisiensi, dan (3)Focus on strength. Elemen perencanaan strategis :

a)      visi dan misi

b)      lingkungan eksternal

c)      lingkungan internal

d)      nilai manajerial dan budaya organisasi.

Kegagalan perencanaan strategis dikarenakan :

§         keterampilan pemecahan masalah kurang

§         gagal mengembangkan strategi yang efektif

§         kekurang-jelasan tujuan

§         kecenderungan premis tidak tepat / tidak relevan

§         gagal memahami ruang lingkup rencana

§      pemahaman terhadap pengalaman terlalu dangkal. Pengalaman bukan kumpulan peristiwa, tetapi perlu digali hakikatnya

§         gagal mengidentifikasi faktor yang relevan

§         dukungan top manajer kurang

§         teknik pengendalian dan informasi kurang memadai

§         ada resisten terhadap perubahan akibat tingkah laku sulit diubah.

 

Management By Objectives (MBO)

 

                    Tujuan sebagai ALAT PEMERSATU disebut MBO (ma-nagement by objectives), yakni tujuan dibuat bersama atasan dan
bawahan. Penetapan tujuan dan cara mencapainya harus mendapat persetujuan semua pihak atau sebanyak mungkin pihak, agar efektif. Semua orang menjadi berkomitmen. Manfaat MBO : (1)pengelolaan yang lebih baik (tujuannya jelas), (2)individu bertanggung jawab (committed), dan (3)pengawasan efektif (melekat). Keuntungan MBO : (a)pengelolaan lebih baik karena tujuan jelas, (b)pengorganisasian lebih baik, (c)tanggung jawab personalia lebih besar, dan (d)alat kendali berkembang. Proses penyusunan dan penerapan MBO  :

a)      penetapan tujuan utama, oleh top manager

b)      penetapan posisi dan peran organisasi (menghindari tumpang tindih)

c)      penetapan tujuan individu dan cara mencapai masing-masing

d)      revisi tujuan, sebab lingkungan berubah dan untuk menjamin konsistensi antar-tujuan.

            Manajemen By Objektives (MBO) sama dengan Manajemen By System (MBS), adalah sebuah sistem manajemen dengan subsistem saling terkait membentuk sistem utuh mandiri.  MBS/ MBO sebagai alat penilai prestasi. Bawahan menanggung tujuan jangka pendek dan caranya, atasan berhak menolak usulan. MBS/MBO sebagai alat motivasi. Sekali memulai terus sampai tujuan tercapai. MBS/MBO cenderung jangka pendek bukan jangka panjang. Pendekatan sistem adalah jangka panjang. Antara keduanya, perlu diselaraskan. Hal ini juga merupakan kelemahan dan hambatan dalam penerapannya di lapangan. Hambatan MBS/MBO :

§         teknik dan filosofi rumit

§         perlu latihan motivasi

§         organisasi birokratis/kaku bukan kreatif

§         sistem gaji tidak memacu prestasi

§         perlu waktu dan mahal.

Kelemahan MBS/MBO :

§         kegagalan filosofi

§         sulit menetapkan tujuan

§         penerapan terbatas

§         persaingan kurang sehat.

            Karena kesulitannya, manajemen perusahaan modern sudah banyak yang meninggalkan MBO/MBS dan beralih kepada manajemen kualitas (produk) atau manajemen kinerja (proses).

 

ORGANIZING ATAU PENGORGANISASIAN

 

"Isu penting dalam struktur organisasi adalah bahwa kebanyakan struktur secara aneh berubah menjadi flat sebab kebutuhan demokrasi". Break-down …

 

            Demokrasi lahir dan berkembang di negara-negara barat, Eropa dan Amerika. Paham demokrasi adalah keputusan diambil bersama antara penguasa (elit) dan masyarakat. Elit dapat mema-nipulasi data dan fakta. Masyarakat cenderung digiring kepada pandangan elit.

Fungsi front office adalah yang menjalankan wewenang bertatap muka dengan pelanggan/konsumen. Sedangkan, fungsi back office adalah yang berwenang memproses input dari front, lalu melakukan persetujuan atau penolakan (eksekusi). Apabila kedua fungsi digabung dalam satu unit/orang, berarti pengorganisasian belum berjalan sebagaimana mestinya.

            Peran manajer struktur yang paling mencolok adalah melalui fungsi pengorganisasian ini. Di sinilah kunci peran dan tanggung jawab manajer struktur yang sesungguhnya. Pada titik ini, top manager melakukan pendelegasian wewenang dan kekuasaan kepada manajer struktur. Manajer struktur melakukan koordinasi dalam kerangka struktur yang amat luas. Dikarenakan struktur meliputi keseluruhan organisasi, maka koordinasi manajer struktur skupnya adalah "bagan struktur organisasi". Dan, karena sifatnya yang amat luas itu, dikatakan bahwa hampir-hampir menyamai top manager sendiri sebagai pimpinan puncak. Titik beratnya adalah keseimbangan.

            Pemisahan tugas kunci boleh-boleh saja. Namun, perusa-haan kehilangan peluang memanfaatkan efktivitas sistem tarik. Apabila front office dan back office digabung, petugas dapat langsung berkomunikasi dengan pelanggan. Mutu produk dan pelayanan dapat ditingkatkan lewat tatap muka. Oleh karena itu, dalam pemisahan tugas kunci perlu ada unit yang bertugas melakukan penelitian dan pengembangan mutu produk. 

            Keluasan koordinasi bukan keleluasaan. Bukan berarti manajer struktur memegang kekuasaan atas fungsi-fungsi operasi perusahaan. Manajer struktur hanya mempengaruhi, bukan me-nentukan struktur. Sifat luas itu berdasarkan beban dan wilayah saja. Mirip dengan azas delegasi horizontal, yakni perluasan beban kerja tanpa tambahan wewenang. Oleh karena itu, tidak sama dengan sifat koordinasi manajer operasi terhadap bawahannya yang dapat menciptakan hubungan horizontal, vertikal, lateral, diagonal, dan matriks.

            Tarik-ulur perijinan hubungan lateral, diagonal dan matriks diantara manajer struktur dan manajer operasi sehari-hari kerap menjadi permasalahan. Manajer struktur bertahan bahwa prosedur pembuatan hubungan-hubungan baru di luar bagan struktur (hierarkie), baik yang insidentil maupun dalam masa waktu tertentu, harus melalui ijin khusus. Sebaliknya, manajer operasi lebih mementingkan kecepatan dan pencapaian sasaran tugas. Di saat ini terjadi, manajer madya bidang teknis dan operasi biasanya mengambil jalan tengah, misalnya berupa penetapan jangka waktu. Apabila hanya untuk jangka waktu pendek (misalnya tiga bulan) dan tidak mengganggu tugas pokoknya, ijin bantuan kepada unit lain dibolehkan. Apabila melewati masa itu, tentu akan mengganggu struktur global.

            Dalam kaitan di atas, struktur tidak boleh diartikan secara kasat mata saja. Hierarki bukan inti dari struktur organisasi. Struktur lebih dari itu adalah keseimbangan normal perusahaan, pembagian kekuasaan, dan formasi barisan. Ibaratnya manusia dengan sebuah ginjal – itulah hierarki tanpa struktur.

Dalam organisasi yang sudah memiliki struktur yang efektif, jabatan fungsional sangat dihindari. Manajer struktur harus meniadakan jabatan dan tugas-tugas fungsional. Alasannya, semua orang hanya efektif bertanggung jawab kepada satu orang atasan. Apabila kondisi benar-benar mendesak membutuhkan tugas fungsional, tanggung jawabnya akan langsung berada di bawah manajer struktur dalam susunan hierarki.

Az-Zumar : (29) Allah membuat perumpamaan (yaitu) seorang laki-laki (hamba sahaya) yang dimiliki oleh beberapa orang yang berserikat yang dalam perselisihan, dan seorang hamba sahaya yang menjadi milik penuh seorang (saja). Adakah kedua hamba sahaya itu sama keadaannya? Segala puji bagi Allah, tetapi kebanyakan mereka tidak mengetahui.

~~~~~~~                            ~~~~~~~
|            |                            |            |
| BOS    |                            |            |
~~~~~~~                            ~~~~~~~
      \                                            /
       \                                         /                                        STRUKTUR SALAH !
        \                                      /
        \                                    /
                            ^
    
                        |
                            |
                     ~~~~~~~
                     |            |
                     |            |
                     ~~~~~~~


                            ~~~~~~~
                            |            |
                            | BOS    |
                            ~~~~~~~                                               STRUKTUR BETUL !
                                  ^
          
                        |
                                  |
                ---------------------------------------
                |                                     |
        ~~~~~~~                            ~~~~~~~
        |            |                            |            |
       
|            |                            |            |
        ~~~~~~~                            ~~~~~~~


GAMBAR HUBUNGAN  :


PRESIDEN
|
|
|
v

MENKO POLKAM         MENKO EKONOMI         MENKO KESRA         MENKO STRUKTUR

|
|
|
v

MENTERI-MENTERI

            Suatu struktur harus memiliki filosofi sendiri dan menjiwainya. Dalam hubungan fungsionalisasi, bukan berarti menteri-menteri bertanggung jawab kepada para menko. Menteri dan menko bertanggung jawab kepada presiden. Hal yang sama berlaku pada garis hubungan antara manajer operasi dan manajer madya. Top manager memegang kendali penuh pertanggung- jawaban. Presiden menerima semua laporan pertanggungjawaban.
            Namun, apakah presiden sanggup melakukan fungsi koordinasi sendiri. Dapatkah presiden berada di dua tempat sekaligus. Oleh karena itu, menko struktur menyusun struktur organisasi yang memperlihatkan garis komando yang sesungguhnya. Fungsinya untuk mengurangi beban top manajer dan mempersingkat proses kerja. Koordinasi strategis selanjutnya dapat berlangsung secara otomatis lewat jalur hierarkis.

 

Pengorganisasian

 

Organisasi adalah sistem yang menghubungkan sumber daya sehingga saling berkaitan dan mencapai tujuan. Pengorga-nisasian adalah proses penyusunan hubungan-hubungan (tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas). Adanya tranformasi antara menghubungkan sumber daya dan hubungan tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas. Secara mudah diartikan bahwa suatu sumber daya mengandung tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas. Pengorganisasian adalah proses membagi kerja, (1)siapa menjalankan apa, (2)siapa bertangungjawab atas siapa, (3)arus komunikasi jelas, dan (4)memfokuskan sumber daya kepada tujuan. Pengorganisasian adalah suatu proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai tujuan, sumber daya, dan lingkungan.

Setiap bagian melakukan pengorganisasian sendiri-sendiri. Manajer struktur yang menetapkannya. Manajemen sumber daya manusia yang baik memiliki tanggung jawab terhadap beban kerja. Wewenang diperoleh dari atasan dapat didelegasikan kepada yang lebih bawah. Atau, dapat dikerjakan sendiri sehingga tidak perlu akuntabilitas. Sumber daya modal menanggung beban menghasilkan profit, tetapi tidak punya wewenang. Wewenang hanya milik dan dimiliki manusia. Dengan demikian, hanya sumber daya manusia yang memiliki hubungan tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas. Sehingga, pengorganisasian berfokus pada sumber daya manusia saja. Sumber daya-sumber daya yang lain, yang tidak terkait langsung dengan orang,  tidak termasuk dalam organizing, melainkan allocating.

            Tanggung jawab adalah perasaan tidak puas jika gagal atau tidak berhasil. Atasan adalah orang yang paling menginginkan keberhasilan bawahan. Bawahan yang baik menyadari hal tersebut sehingga terciptalah keharmonisan hubungan antara atasan dan bawahan. Kalaulah tanggung jawab menjadi kewajiban (bukan perasaan) melaksanakan fungsi yang diberikan kepada bawahan dengan delegasi, penugasannya harus dengan perasaan. Keharmonisan penting untuk dijaga. Akuntabilitas adalah kebalikan dari tanggung jawab, merupakan delegasi ke atas (seperti laporan). Sama seperti kerja sama, akuntabilitas yang baik harus dengan suka rela.

Kenapa disebut fungsi, bukan aktivitas atau kegiatan. Hal ini disebabkan manajer pertama sebagai atasan memiliki wewenang fungsional melekat. Secara hierarki, wewenang dapat didelegasikan kepada bawahan. Kewajiban bawahan penerima wewenang melaksanakan fungsi yang menjadi kewajiban manajer pertama tadi. Kewajiban adalah milik manajer. Bagaimana apabila dalam organisasi atau perusahaan tersebut terdapat jabatan supervisor/penyelia. Supervisor bukan fungsional, melainkan seorang spesialis juga seperti karyawan biasa. Apakah tanggung jawab menjadi suatu perasaan atau kewajiban bagi supervisor.

Wewenang adalah hak mengambil keputusan tanpa persetujuan atasan. Supervisor tidak memiliki wewenang melekat karena fungsinya hanya sebagai pendamping karyawan. Walaupun beberapa supervisor ahli berkembang menjadi pelatih dan pembimbing, pemilik wewenang adalah fungsionalis, generalis, dan pemilik perusahaan (wiraswastawan). Wewenang ada karena struktur birokrasi. Seseorang memiliki wewenang karena jabatan dan posisinya. Wewenang adalah kekuasaan posisi. Unsur-unsur wewenang sebagai berikut :

§         ditanamkan pada posisi

§         diterima oleh bawahan

§         mengalir dari atas ke bawah.

Suatu saat organisasi bisa memodifikasi struktur dengan cara menciptakan struktur fungsional semu. Unit komputer dan pengolah data menjadi suatu fungsi tersendiri. Karena kapasitasnya kecil bagi tujuan organisasi, unit komputer dan pengolah data tidak mempunyai "manajer komputer" atau "manajer data". Tidak seperti manajer produksi, manajer komputer/data seolah-olah fungsi tersendiri, tetapi tidak mendapat fasilitas-fasilitas dan wewenang seperti layaknya fungsi yang lain. Ini namanya struktur fungsional semu.

            Kekuasaan adalah potensi kemampuan mempengaruhi orang lain. Disebut potensial sebab merupakan tersembunyi dan belum digunakan. Sampai saat pemilik kekuasaan mengeluarkannya, jadilah berujud pengaruh. Pengaruh adalah transaksi sosial untuk melakukan kegiatan sesuai harapan orang. Pengaruh termasuk implementasi kekuasaan. Sumber kekuasaan adalah :

a)      antar-pribadi, berbasis :

Ø      legitimasi (serupa wewenang)

Ø      imbalan

Ø      paksaan (kekuasaan menghukum)

Ø      ahli

Ø      panutan

b)      struktural dan situasional. Ditentukan struktur organisasi :

Ø      Kekuasaan struktur, timbul karena sumber daya (manajer atas berkuasa karena manajer bawah menerima sumber daya), pengambilan keputusan, informasi

Ø    Kekuasaan ke atas, perintah yang tidak selaras dengan hak-hak melekat ditolak bawahan, sehingga kekuatannya hilang

Ø      Kekuasaan antar-unit, kontingensi strategis adalah kejadian/kegiatan yang amat penting, misalnya mesin mogok.

            Hal-hal yang menghambat peningkatan produktivitas adalah antara lain : budaya birokrasi berlebihan, membatasi diri pada hubungan kerja formal dan menghindari hubungan kerja informal, mekanisme kerja terbatas dan kaku, kurang optimal pendayagunaan forum komunikasi dan koordinasi, dan kurang dilaksanakannya analisis pekerjaan/jabatan menyebabkan deskripsi jabatan kurang jelas. Sistem kerja yang mempengaruhi produktivitas, yaitu :

§         sistem mekanik : kegiatan dirinci, terpisah dan spesialisasi. Sasaran, cara kerja, wewenang ditentukan manajemen atas. Cocok untuk masa stabil

§         sistem organik : kerja otonom, individu berkelompok, petunjuk atasan kurang ditekankan

§         sistem campuran.

Hasil utama pengorganisasian adalah desain pekerjaan (isi pekerjaan) dan desain organisasi (struktur). Deskripsi jabatan-jabatan membentuk desain pekerjaan. Namun, manajer struktur tidak berhenti di situ. Manajer struktur harus mengorganisasikan lagi semua desain departemen- departemen. Desain organisasi mencakup proses pemilihan dan penerapan struktur. Model struktur organisasi antara lain :

v      Model tradisional = bentuk piramida. Cirinya : inisiatif bawahan minim, cocok untuk lingkungan stabil

v      Model tradisional padat modal = bentuk permata. Pada tingkat terbawah hierarki adalah mesin-mesin. Pada tengah/inti permata adalah pimpinan puncak

v      Model tradisonal hubungan manusiawi = bentuk matriks/ kombinasi. Cirinya : memanfaatkan hubungan informal. Bentuknya yang matriks terjadi selama proses kerja. Pada saat kritis mekanisme model kembali ke bentuk asli tradisional piramida, secara otomatis

v   Model sumber daya manusia = bentuk proyek, matriks, dan bebas. Cirinya : manusia mempunyai kreativitas dan pengendalian diri sehingga diberi kebebasan. Premisnya : berlawanan dengan model tradisional. Kesamaannya : mengharuskan anggota memiliki tujuan operasional yang telah disetujui bersama.






  
        Permata








                 MATRIX


Faktor yang menentukan rancangan struktur organisasi bisa ditentukan karena strategi organisasi, standardisasi, koor-dinasi, sentralisasi/desentralisasi keputusan, atau ukuran kelompok kerja. Langkah-langkah pengorganisasian : (a)rencana organisasi berdasarkan tujuan, (b)tentukan tugas-tugas utama/subtugas, (c)bagi tugas, (d)alokasi sumber daya, dan (e)evaluasi hasil dan strategi. Asas-asas pengorganisasian sebagai berikut :

Asas pembagian kerja :

1.       Jejaring kerja internal, pembagian beban kerja, prosedur dan mekanisme sesuai bobot wewenang dan tanggung jawab

2.       Jejaring kerja eksternal membawa misi organisasi bukan misi unit

3.       Pembagian kerja secara tuntas tanpa tumpang tindih

4.       Menghindari anggota mementingkan unit sendiri saja

5.       Dinamika pekerjaan ada.

Asas kesatuan perintah :

1.       Pucuk pimpinan melimpahkan wewenang

2.       Pimpinan membuat bawahan merasa ikut memiliki, bertanggung jawab, dan berpartisipasi

3.       Jika pimpinan berhalangan,  pengelolaan wewenang tetap berjalan dengan baik.

Asas fleksibilitas organisasi :

Maksudnya adalah kemampuan menambah/mengurangi struktur. Struktur berkurang menjadi flat. Struktur bertambah menjadi tall.

Asas fungsionalitas :

1.       fungsi pelayanan kepada masyarakat
2.      
inovasi dan pengembangan
3.      
fungsi responsif kebutuhan pelanggan
4.      
produktivitas
5.      
prediktif/ramalan
6.      
fungsi pengendalian.

Asas kejelasan tujuan :

1.       Menerjemahkan visi. Misi dijabarkan à ditetapkan tujuan. Kesemua tugas pokok itu disebut volume kerja jangka panjang dan sedang.

2.       Penentuan volume dan beban kerja. Deskripsi, spesifikasi, dan standar harus ada.

            Departementalisasi adalah usaha mengelompokan sejumlah pekerjaan yang sama sehingga diperoleh efisiensi dengan mengumpulkan spesialis. Departementasi adalah aktivitas yang sama bisa digabungkan dalam satu unit kerja. Pembagian kerja merinci tugas/kegiatan yang harus dilakukan seseorang agar tiap orang bertangung jawab melaksanakan aktivitas. Departementasi dan pembagian kerja membutuhkan koordinasi. Koordinasi merupakan proses pengintegrasian  berbagai tujuan dan aktivitas pada satu-satuan yang terpisah-pisah. Dasar/landasan departementasi ialah :

1.       fungsional : produksi, pemasaran
2.      
divisional : jakarta, bogor
3.      
pelanggan : jenis kelamin, pasar
4.      
shift kerja : malam, siang
5.      
proses dan peralatan : perakitan, cat, gudang
6.      
produk : sabun, deterjen
7.      
pelayanan : ekonomi, bisnis
8.      
numerik : 1 sampai dengan 100, dan lain-lain.

            Manajemen struktur menentukan departementasi layak/ tidak. Setiap unit harus harmonis dengan unit atasnya. Pada struktur global keadaannya lebih kompleks lagi. Rentang manajemen dan rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif tergantung jumlah bawahan yang melapor. Tiga macam hubungan atasan/bawahan : (1)hubungan tunggal yang langsung, (2)hubungan kelompok langsung, (3)hubungan menyilang. Rumusnya :

                                    R = n (2 n-1 + (n-1))

R = jumlah interaksi                   n =  jumlah bawahan
Jumlah bawahan 1 orang : R = 1 (20 + (1-1)) = 1
Jumlah bawahan 2 orang : R = 2 (21 + (2-1)) = 6
Jumlah bawahan 3 orang : R = 3 (22 + (3-1)) = 18
Jumlah bawahan 4 orang : R = 4 (23 + (4-1)) = 44
Jumlah bawahan 5 orang : R = 5 (24 + (5-1)) = 100
Jumlah bawahan 6 orang : R = 6 (25 + (6-1)) = 222

Rentang manajemen sama dengan rentang kendali (span of control) adalah penentuan jumlah bawahan agar bisa dikendalikan efektif oleh atasan. Hubungan dan rentang sangat berkaitan dalam menciptakan keharmonisan.

            Analisis rentang/hubungan ini akhirnya kembali kepada lay-out pabrik (ruang kerja). Apabila stuktur tall dengan enam bawahan digabung dalam satu ruangan tersendiri, rentang/ hubungan memang sesuai rumus. Namun, hal yang sama tidak berlaku bila lay-out dibuat gabungan beberapa unit/tim. Pasti ada hubungan/gesekan antara satu tim dan tim lain.

            Kelompok formal adalah kelompok yang dibentuk untuk tujuan organisasi. Dua macam kelompok formal : (1)kelompok komando (ditetapkan bagan organisasi, yaitu kelompok operasi utama), dan (2)kelompok tugas (suatu tugas/proyek tetentu). Kelompok informal terbentuk bukan sebab tujuan organisasi dan tidak ada dalam bagan hierarki organisasi, bersifat alamiah, dan manusiawi. Situasi informal sering mendukung struktur formal menciptakan keharmonisan. Dua macam kelompok informal : (1)kelompok kepentingan (sasaran bersama), dan (2)kelompok persahabatan (kebersamaan umur/politik/etnis/hobi). Kelompok formal maupun kelompok informal kedua-duanya mempunyai struktur sendiri-sendiri. Macam-macam bentuk organisasi  :

Ø      organisasi formal (dalam struktur) dan informal

Ø      organisasi resmi (badan hukum) dan tidak resmi (non-badan hukum)

Ø      organisasi besar/kecil

Ø      organisasi profit/non-profit

Ø      organisasi vertikal/horizontal/matrik/bulat.

Bagan organisasi menggambarkan pembagian kerja, rantai perintah, jenis pekerjaan, pengelompokan aktivitas, hierarki manajemen, ukuran organisasi, Kelemahan bagan organisasi adalah tidak menggambarkan hubungan informal. Gambar alur komunikasi pada bagan hanya laporan dan perintah.

Dalam praktek, sering seorang karyawan menerima perintah manajer bagian lain. Alur komunikasi amat kacau. Presiden memberi perintah kepada menteri tanpa melalui menteri koordinatornya. Menteri koordinator mengeluarkan perintah yang seolah-olah bertentangan padahal tujuan akhirnya sama. Pada organisasi fungsional, bawahan menerima  perintah dari beberapa orang atasan. Kelebihannya : menyeimbangkan kekuasaan dan kekuatan diantara fungsi-fungsi dengan cepat/mudah. Persis kejadian pengarahan oleh Presiden. Kelemahannya : membuat terjadi konflik antar-fungsi. Di masa depan bentuk fungsional harus dihindari untuk kejelasan alur komunikasi. Presiden hanya memberi perintah melalui menteri koordinator, tetapi berhak menerima laporan dari semua orang. 

Pada organisasi komite cirinya tiap anggota memiliki wewenang sederajat. Anggota dikelompokan atas komite eksekutif dan komite staf. Penanggung jawab komite tidak jelas. Keputusan komite dengan voting. Kelompok mayoritas bisa memaksakan kelompok minoritas. Negara bukan komite yang peruntukkannya hanya sementara waktu. Negara bertujuan jangka panjang sehingga perlu sebuah keteraturan yang tegas.  Tentu saja selalu ada pengecualian kondisi luar biasa.

Pada departementasasi campuran : mengkombinasikan kelebihan desain fungsional dan divisional. Contoh : (a)organisasi proyek adalah kelompok kerja untuk tujuan khusus setelah selesai dibubarkan, contohnya tim pemberantasan korupsi,  (b)organisasi matriks mempunyai dua atasan, struktur organisasi dua arah (atas/bawah dan sejajar), cocok untuk kontraktor gedung. Contohnya, divisi listrik gedung A bekerja pada gedung B yang mandornya berlainan.

            Rantai komando memiliki hanya satu atasan. Apabila kesatuan komando ini terputus, seorang bawahan harus menanggulangi tuntutan konflik dari beberapa atasan, termasuk top manager. Wewenang rantai komando menjadi tidak relevan dengan amat mudahnya terjadi komunikasi antar-unit (sekarang). Bawahan dengan mudah mendapat informasi dari mana-mana. Atasan tidak bisa berperan sebagai sumber segala sumber sehingga seringkali melakukan manipulasi informasi. Atasan sedikit demi sedikit kehilangan kekuasaan atas bawahan. Pengaruh teknologi terhadap struktur :

1.       tingkat teknologi : teknologi kompleks (bukan teknologi tinggi) untuk struktur organisasi tall, yang sederhana (bukan teknologi rendah) digunakan pada struktur flat

2.       teknik produksi : unit, massal, proses. Karyawan pada teknik unit dan proses perlu keterampilan tinggi sehingga berkelom-pok. Misalnya, pada proses “ban berjalan”, satu orang ke orang lain perlu ketepatan waktu. Kerja sama kelompok amat penting, strukturnya tall. Pada pabrik rokok lintingan termasuk produksi massal, tidak perlu kerja sama. Masing-masing melinting sebanyak-banyak rokok sendiri-sendiri, strukturnya flat.

            Jadi, terdapat keanehan karakter disini. Dalam pandangan teknik produksi, struktur flat bukan kelompok pakar lagi, melain-kan pemakai teknik produksi rendahan. Adapun, struktur tall jus-tru membutuhkan teknik produksi tingkat tinggi dalam menghasil-kan barang/jasa. Pertanyaannya : bagaimana pengupahan (sistem kompensasi) yang adil antara keduanya. Apakah upah karyawan flat harus lebih tinggi daripada karyawan tall. Dalam praktek, karyawan flat lebih dihargai daripada karyawan tall, baik dalam pengupahan maupun perlakuan. Mungkin karena struktur flat diperhitungkan akan meraih lebih banyak profit bagi organisasi.

 

Teori Organisasi

 
Teori Klasik
: organisasi sebagai struktur formal hubung-an kekuasaan, tujuan, peranan, kegiatan, dan komunikasi. Menekankan pentingnya rantai perintah, disiplin, aturan, dan supervisi ketat – mekanistik struktural kaku bukan kreativitas. Teori klasik terbagi menjadi teori birokrasi, teori administrasi, teori manajemen ilmiah, dan teori anatomi organisasi.

A.     Teori BIROKRASI

Dikembangkan dari ilmu sosiologi (kapitalis-protestania). Kata birokrasi berasal dari legal-rasional. Organisasi legal berarti wewenangnya dari aturan, prosedur, dan peranan. Organisasi rasional berarti rasional dalam penetapan tujuan dan rancangan. Karakter birokrasi adalah :

  1. pembagian kerja (utama)
  2. hierarki wewenang
  3. program rasional
  4. sistem dan prosedur
  5. aturan, hak dan kewajiban
  6. hubungan pribadi imparsonal (masalah pribadi terpisah dengan masalah formal).

B.     Teori ADMINISTRASI 

Kegiatan industrial, yaitu (1)teknikal (produksi, pengolahan), (2)komersial (pembelian/penjualan), (3)finansial, (4)keamanan, (5)akuntansi, dan (6)manajerial. Jumlah karyawan sebagai penentu bentuk umum organisasi (bukan strategi), menguta-makan efisiensi dan rasionalitas. Prinsip organisasi pada tiga pokok : koordinasi (utama), skalar/hierarki, dan fungsiona-lisasi tugas.

C.     Teori MANAJEMEN ILMIAH

Ergonomi adalah perekayasaan mesin-manusia. Manajemen ilmiah adalah penerapan metode ilmiah dan seperangkat teknik dalam bidang manajemen.

D.     Teori ANATOMI ORGANISASI

1)      Desain organisasi : a)sistem kegiatan terkoordinasi, b)ke-lompok orang, dan c)kerja sama

2)      Dasar organisasi : a)kekuasaan bisa demokratis bisa otokratis, b)saling melayani sebagai legitimasi sosial, c)doktin, d)disiplin

3)      Tiang dasar organisasi klasik : a)spesialisasi (tiang utama), b)proses skalar (rantai perintah) dan fungsional (hubungan horizontal), c)struktur (lini : operasional dan staf : pen-dukung lini), dan d)rentang kendali (flat dan tall).

Teori Neoklasik : organisasi sebagai kelompok orang informal dengan tujuan bersama. Faktor yang melahirkan organisasi informal : (a)lokasi geografis kantor/pabrik, (b)jenis pekerjaan yang sama, (c)minat sama, (d)lain-lain yang bersifat alamiah, tetapi tidak permanen. Teori Neoklasik menitikberatkan pada hubungan informal daripada formal organisasi. Kelebihan hubungan informal adalah dapat menyebarkan informasi lebih cepat. Struktur keras bukan ukuran organisasi informal. Dominasi struktur lunak menyebabkan ciri organisasi informal sebanyak aspek sosial dan psikologis dalam pekerjaan. Seorang atasan/ manajer tidak dapat memerintah bawahan tanpa ijin pemegang wewenang informal. Restu harus melewati persyaratan khusus. Namun, informalitas ini tidak selamanya bersifat negatif. Hasil positif organisasi informal, antara lain :

A.     Psikologi industri. Tes psikologi untuk mencari karakter fisik dan mental yang cocok untuk suatu jabatan.

B.     Kristalisasi teori Neo-klasik adalah bahwa hubungan manusia-wi/sosial diantara pekerja lebih penting daripada alat dan kondisi kerja.

C.     Perbedaan Teori Klasik dan Teori Neo-klasik :

1.       Spesialisasi asumsi klasik : makin spesilized makin baik. Spesialisasi asumsi neo-klasik : menimbulkan masalah anomie, yaitu situasi pedoman kerja tidak ada dan disiplin kurang, orang bingung dan takut bertanya, merasa diabaikan, makin ketergantungan. Saran neo-klasik : (a)partisipasi dalam pengambilan keputusan, (b)perluasan kerja, dan (c)manajemen bottom-up

2.       Proses skalar dan fungsional asumsi klasik : (a)apabila seorang karyawan memiliki kapasitas lebih besar daripada wewenang diberikan promosi kepadanya, (b)apabila lebih kecil, diberikan demosi/diklat. Kritik neo-klasik : bahwa kapasitas dan kekuasaan tidak dapat dikompensasi, ada faktor kaki-tangan manusia

3.       Struktur organisasi, konflik lini dan staf (a)tugas orang lini bersifat teknis, generalis. Orang staf bersifat spesialis, (b)sifat lini berumur lebih tua dan berpengalaman. Orang staf lebih muda dan berpendidikan, (c)sikap staf berada di bawah lini, selalu ingin diakui. Orang lini selalu curiga kalau-kalau staf mau memperluas kekuasaannya. Saran neo-klasik : partisipasi, manajemen bottom-up, panitia, dan penghargaan unsur manusia

4.       Rentang kendali neo-klasik : rasio atasan-bawahan tidak harus  1 : 6 (satu atasan – enam bawahan), tetapi bebas demokratis

5.       Struktur organisasi neo-klasik : tidak harus tall atau flat, tetapi tergantung situasi. Rentang tinggi karena memer-lukan pengawasan ketat, rentang datar perlu pendelegasian yang baik.

 
Teori Modern : organisasi sebagai unsur yang terbuka terdiri dari struktur, proses, perilaku yang menyesuaikan diri dengan perubahan. Tiga unsur organisasi :

1. struktur (makro)

2. proses (makro)

3. perilaku (mikro).

A.  Inti teori modern sebagai berikut :

Ø      pendekatan Proses : perencanaan, pengorganisasian, penyu-sunan personalia, pengarahan, pengawasan

Ø      pendekatan Perilaku : kerjasama dan moral karyawan

Ø      pendekatan Kuantitatif : penyelesaian dengan model mate-matis

Ø      pendekatan Sistem : keterkaitan antar-bagian organisasi intern dan ekstern

Ø      pendekatan Contingency : tergantung situasi dan kondisinya.

B.  Konsep sistem integrated adalah dasar teori organisasi modern.

Bagian-bagian sistem integrated terdiri dari :

a)      Individu : kepribadian, sikap, motif, harapan, kebutuhan

b)      Sistem formal : keselarasan tujua organisasi – individu

c)      Informal : pola interaksi

d)      Status dan peranan : formal-informal

e)      Lingkungan fisik.

Proses hubungan dalam sistem integrated :

a)      komunikasi

b)      keseimbangan

c)      pengambilan keputusan.

C.     Perbedaan Teori Modern dan Teori Klasik :

Klasik : organisasi analitis dan deskriptif (seorang ahli spe-sialis di bidangnya tidak memandang secara menyeluruh). Modern : perpaduan (sintesa) dan desain menyeluruh. Klasik : koordinasi skalar dan vertikal. Neoklasik : perilaku manusia. Modern : perpaduan kedua unsur tersebut dengan dasar  jum-lah keseluruhan lebih besar daripada bagian-bagian (gestalt). Klasik dan Neoklasik bersifat mikro. Modern bersifat mikro dan makro karena membicarakan formal dan informal.


ALLOCATING ATAU ALOKASI

 

            Manajemen struktur hanya efektif dengan strategi stabilitas. Kesalahan strategi dan tujuan sejak awal dapat diminimalisir dengan mengelola struktur. Pada strategi stabilitas, top manager boleh saja memotong struktur menjadi flat agar ada gerakan. Pidato dan komentar-komentar Presiden di media massa adalah juga flattering struktur lunak. Struktur-struktur yang berada diantaranya terabaikan. Pada masa keadaan sangat tidak menentu, manajer struktur harus merelakan wewenangnya. Strategi pemecahan masalah unit per unit (kontingensi) menyebabkan struktur lunak kacau-balau. Pada masa ini, diperlukan pengarahan terus-menerus dan instruksi-instruksi yang dinamakan directing.

 

Directing

 

Alokasi adalah penempatan. Penempatan bisa sumber-sumber fisik dan sumber-sumber non-fisik. Komputer, meja, kursi, alat-alat tulis, dan kendaraan adalah sumber-sumber fisik perusahaan. Wewenang, kekuasaan, laporan, dan pertanggung-jawaban adalah sumber-sumber non-fisik.

Pengarahan (directing) bertujuan mengalokasikan wewenang dan tanggung jawab. Berarti, alokasi sumber non-fisik. Pengarahan terdiri dari memotivasi, mengkomunikasi, kepemim-pinan, dan keteladanan. Dasar pengarahan : "sekali instruksi diberikan harus dilaksanakan".

Praktek standar dan indoktrinasi menyederhanakan perintah. Pengarahan konsultatif memerlukan pembicaraan lebih dulu sebelum instruksi diberikan sehingga mau bekerja sama. Manfaat pengarahan yang dikonsultasikan dulu menciptakan kerjasama dan semangat tinggi sehingga menciptakan komitmen tinggi. Hambatan pengarahan konsultatif, yaitu arahan tidak jelas, tidak lengkap, timbul kebosanan tiap ada perintah, dan bawahan merasa superior karena dimintai pendapat oleh atasan. Oleh karena itu, pimpinan lebih senang melakukan praktek-praktek standar.

            Sebenarnya Presiden / top manager amat terbantu dengan adanya manajemen struktur. Tugas-tugas menjadi ringan dan praktek-praktek dapat distandardisasi. Desakan-desakan untuk turun tangan langsung, memberi perintah, atau mengerjakan sendiri dapat direm oleh struktur keras dan lunak yang diciptakan. Baik dengan konsultasi maupun dengan praktek standar, perintah yang baik di dalamnya harus disertai :

  1. dengan alasan
  2. lengkap
  3. jelas
  4. tertulis.
Pengarahan adalah cara pimpinan memberi instruksi kepada bawahan. Pengarahan adalah cara pimpinan memberi instruksi kepada bawahan. Pengarahan adalah cara pimpinan memberi instruksi kepada bawahan. Sumber pengarahan adalah pimpinan. Pengarahan  tergantung 
dari  sifat pimpinan. Studi kepemimpinan terkait dengan sifat, karakter pribadi, perilaku, dan situasional (keadaan kritis).



Dalam hal ini, tipe-tipe pimpinan sebagai berikut :

1.       Pemimpin Manusiawi : mementingkan orang

2.       Pemimpin Direktif/Otokratif : mementingkan tugas

3.       Pemimpin Partisipasif : mementingkan orang dan tugas

4.       Pemimpin Bebas :  tidak mementingkan kedua-duanya.

Kecelakaan terjadi apabila pimpinan tidak mementingkan sesuatu apapun, alias pemimpin bebas.

Wacana kepemimpinan didominasi dengan tipe kepemim-pinan visioner adalah pimpinan yang memiliki visi masa depan yang hendak dituju. Kepemimpinan transformasional (visionary leader) dapat membuat orang melakukan lebih daripada yang diharapkan oleh dirinya sendiri. Diperlukan pimpinan yang transformasional dan kharismatik. Transformasional artinya punya kemampuan sebagai fasilitator dan mentor, perilaku patut dicontoh, dan memberi jasa kepada anggota organisasi. Kharismatik artinya mampu menyentuh perasaan dan emosi orang yang dipimpin.

            Visi mempunyai sifat yang halus. Visi yang kuat hanya akan menimbulkan tandingan anti-visi yang sama kuatnya, karena kontra-paradigma. Pimpinan transformasional dan kharismatik bukan tanpa kelemahan. Umumnya, mereka enggan memberi instruksi bahkan hingga detik-detik terakhir, terkubur bersama visinya. Karena tidak biasa memberi instruksi, mereka juga kurang mampu mengkoordinasikan bawahan. Oleh karena itu, orang-orang ini lebih cocok duduk sebagai penasehat daripada sebagai manager. Adapun, koordinasi dilakukan oleh manager. Cara-cara koordinasi adalah :

a)      Organisasi disederhanakan dengan cara departementalisasi

b)      Strategi, kebijakan, program yang konsisten

c)      Komunikasi

d)      Menciptakan koordinasi suka rela dengan cara menitikberatkan pada tujuan, mengembangkan kebiasaan/cara-cara umum, mendorong informal, menggunakan penghubung, membuat panitia-panitia

e)      Supervisi.

Tindakan Presiden / top manager membentuk departemen baru adalah bagian dari koordinasi khusus. Departementalisasi menciptakan garis hierarki baru. Rantai komando adalah garis yang tak terputus yang secara vertikal menghubungkan semua orang dalam organisasi. Dalam rantai ada "mata rantai" yang bersambungan dengan komunikasi. Komunikasi saling mentransmisikan informasi dan menginterpretasikan arti. Ada tiga  jenis dan arah komunikasi, yaitu :

0.       Komunikasi formal-informal. Formal yang mengikuti rantai komando, informal yang bukan rantai komando

1.       Komunikasi ke bawah dan ke atas atau lateral (sejajar) dan diagonal (menyilang)

2.       Komunikasi satu – dua arah.

Dalam komunikasi dilakukan persuasi (bujukan) dan pengarahan dengan tujuan memotivasi, bukan menyuruh. Dengan memotivasi diharapkan tercipta kerja sama suka rela. Beberapa teknik dan teori motivasi, antara lain :

a.       Teori Pemuasan Kebutuhan (hierarki kebutuhan)

b.       Teori Proses, bagaimana, tujuan apa, dan harapan imbalan

c.       Teori Penguatan, tindakan masa lalu mempengaruhi tindakan akan datang, dan lain-lain teori.

Model motivasi terpadu adalah harapan akan kesama-rataan sumber kekuasaan, yang diperoleh (a)dari kedudukan : imbalan, paksaan, hukuman, legitimasi, dan (b)dari orang : keahlian, rujukan, dan referensi. Enam model motivasi sebagai berikut :

1.       Tradisional : dengan imbalan dan upah

2.       Model sumber daya manusia : dengan memberi tanggung jawab dan wewenang

3.       Kemanusiaan : dengan kebutuhan sosial, rasa aman, dan pertemanan

4.       Pendekatan sistem : lingkungan kerja dan kebijakan sistem yang lancar dan adil

5.       Konsekuensi : perilaku yang lalu mempengaruhi yang akan datang.

 

Koordinasi

 

Koordinasi adalah termasuk kegiatan organizing, dapat juga digolongkan allocating. Koordinasi adalah usaha sinkronisasi tindakan kelompok, menghindari tindakan sendiri-sendiri. Pengarahan dan koordinasi perlu komunikasi, sehingga koordinasi lebih berat ke proses directing. Dalam mengkoordinir yang penting adalah sukarela, tanpa paksaan. Sedangkan, pengorganisasian cenderung tanpa pandang bulu. Koordinasi sukarela dapat diupayakan melalui :

1.       selalu mengedepankan tujuan utama

2.       mengembangkan kebiasaan yang diterima umum dan mudah dilakukan

3.       memanfaatkan hubungan informal

4.       melalui komite dan penghubung.

Komunikasi adalah proses transmisi informasi dan inter-pretasi arti. Pengirim berita melakukan encoding (memberikan kode), penerima melakukan decoding (terjemahan) dan  feed-back (umpan balik). Tujuan komunikasi adalah :

1. komunikasi yang tidak diprogram (grapevine) untuk mendengar desas-desus kelompok informal

2.       komunikasi program instruksi = perintah

3.       komunikasi yang menimbulkan program = motivasi

4.       komunikasi data strategi = rapat

5.    komunikasi hasil kegiatan dan umpan balik = laporan.


            Makin panjang saluran formal, makin komplek struktur organisasi, komunikasi menjadi tidak efektif. Dalam kaitan ini manajemen struktur dapat melakukan kontrol struktur, penyeder-hanaan, hingga pemutusan hierarki yang menghambat, menjadi flat.

            Struktur flat masih memiliki kelebihan dalam hal komunikasi. Pidato dan komentar-komentar di media massa itu telah secara tak sengaja menghancurkan struktur lunak yang ada diantara posisi top manager dan karyawan (bagian) terendah. Maka, struktur flat mendukung suasana ini dengan meniadakan posisi yang mengganggu tersebut. Tuntutan demokrasi dan transparansi telah mendorong semua organisasi menyusun struktur menjadi flat. Dalam flat komentar dan publisitas ke media massa menjadi dapat lebih vulgar. Berarti, flat adalah bentuk struktur masa depan. Apakah masih mungkin pendapat ini terbantahkan?

Komunikasi intern kelompok lebih mudah daripada antar-kelompok. Makin  banyak  informasi unik yang  dimiliki  orang,  makin sulit komunikasinya. Komunikasi massa amat sulit menemui sasarannya. Umpamanya, pidato Presiden bahwa strategi pertumbuhan kali ini adalah 6%. Masyarakat yang kurang mengerti ada yang beranggapan bahwa dirinya mampu meningkat hingga 10-20%. Dia tidak tahu bahwa pertumbuhan pada tingkat 9% ke atas memberi hasil yang lebih sedikit (surplus/defisit [1] ) daripada pertumbuhan 6%. Golongan agama amat hati-hati dalam menuang profit lewat bunga dan riba. Sebaliknya, profit dari bunga dan riba dikejar golongan lainnya dengan alasan tidak dilarang hukum (law). Masyarakat awam tentu memiliki pandangan lain lagi.

Komunikasi efektif apabila pemberi berita mencapai yang diinginkan dari penerima. Komunikasi yang baik adalah apabila tercapai pengertian penerima. Pada saat ini, koordinasi sukarela barulah akan tercapai.


Delegasi dan Pemberdayaan

 

            Perkembangan alokasi wewenang dan tanggung jawab, dari bayi hingga dewasa, dapat digambarkan sebagai berikut : Perintah à Instruksi à Pengarahan/Directing à Delegasi à Pemberdayaan.

Pendelegasian adalah mempercayakan tugas kepada orang lain, tetapi tanggung jawab tetap di tangan pendelegasi. Delegasi adalah proses pelimpahan tugas, wewenang, dan tanggung jawab. Dikomunikasikannya wewenang kepada bawahan menyebabkan bawahan tersebut dapat bertindak langsung tanpa konsultasi dulu. Manfaat pendelegasian sebagai berikut :


Ø      kesempatan menangani urusan penting lain

Ø      pemanfaatan keterampilan karyawan

Ø      pemberian pelatihan dan pengalaman

Ø      mempersiapkan pengganti sementara

Ø      menguji kemampuan karyawan

Ø      meningkatkan perasaan penting karyawan

Ø      meningkatkan komitmen karyawan

Ø      menghemat waktu

Ø      mengurangi tekanan

Ø      kesempatan mengembangkan karyawan

Ø      meningkatkan frekuensi komunikasi

Ø      menciptakan komunikasi

Ø      meningkatkan hubungan atasan-bawahan

Ø      memberi standar prestasi

Ø      meningkatkan kinerja

Ø      mengembangkan organisasi

Ø      atasan bekerja lebih efisien, dan lain-lain.

            Pendelegasian tidak boleh sewenang-wenang. Pende-legasian harus lebih tinggi daripada sekedar pengarahan. Mungkin bagi karyawan baru atau karyawan muda dapat diberikan instruksi dan pengarahan, tetapi bagi karyawan lama dan senior tidak bisa begitu. Hikmah dari pernyataan ini adalah perintah/instruksi/ pengarahan tidak disertai wewenang. Wewenang baru diserahkan di tingkat delegasi/pemberdayaan. Aturan dasar pendelegasian : delegasikan pekerjaan yang disukai, delegasikan secara bertang-gung jawab, percayalah kepada bawahan, jangan selalu mendele-gasikan kepada bawahan yang paling mampu sehingga yang lain menjadi lemah, tekanan pada sasaran bukan prosedur, dan tidak mendelegasi kegiatan yang bisa dihilangkan sebab bawahan men-jadi tersinggung. Langkah-langkah pendelegasian sebagai berikut :

1.       menentukan tugas yang akan didelegasi

2.       menentukan bawahan yang menerima

3.       mempersiapkan dan memotivasi bawahan yang akan menerima

4.   membuat persetujuan (jangan mendelegasi tanpa persetujuan akan dikerjakan dengan baik sesuai prosedur/standar)

5.       tidak berlepas tangan.

Delegasi harus memiliki syarat kecukupan, yakni pelimpahan cukup untuk melaksanakan tugas. Dalam delegasi dihindari kesenjangan/gaps, beban ekstra, tumpang tindih/overlaps, ke-bingungan, dan splits atau satu tugas/tanggung jawab ada di beberapa bagian. Delegasi yang berhasil, akan mendapat keuntungan sebagai berikut : (a)penerimaan bawahan, (b)kerelaan atasan, (c)atasan menanggung kesalahan kecil, dan (d)atasan mempercayai bawahan. Namun demikian, semua berpulang kepada orangnya, dalam hal ini pendelegasinya. Karakteristik pendelegasi ada tiga macam :

Ø    tipe otoriter = berusaha menutupi kelemahan dirinya dengan tidak memberi wewenang, dan bukan pendelegasi yang baik

Ø    tipe bebas = memberikan kebebasan yang besar, kurang efektif sebab kesulitan dalam komunikasi dua arah

Ø    tipe penguji = menggunakan kalimat tanya untuk mendelegasi, memberi beban kepada orang untuk mencari jawabnya.

Proses konsentrasi wewenang dan pengambilan keputusan di tingkat atas, disebut sentralisasi. Keuntungan sentralisasi adalah pemanfaatan posisi bawahan lebih sedikit sehingga cost gaji/upah dapat ditekan, penerapan intuisi yang dimiliki atasan, dan kualitas-pelayanan-resiko yang standar (sama/seragam) untuk unit-unit. Keburukan sentralisasi : putusan terlalu lama, kapasitas bawahan tidak berkembang, tanpa koordinasi putusan tidak terlaksana, dan pemusatan ke atasan akan menyita waktu atasan. Sentralisasi dihubungkan dengan kekuasaan otokratif, bentuk/alur perintah top-down, dan sifat atasan yang tidak ingin menanggung kesalahan bawahan.

Pendelegasian merupakan sebagian usaha pimpinan untuk mendesentralisasikan konsentrasi wewenang dan pengambilan keputusan. Keuntungan desentralisasi adalah : meringankan pimpinan, memperbaiki proses pengambilan putusan, meningkatkan moral dan inisiatif bawahan, dan putusan lebih luwes dengan lingkungan yang dinamis. Besarnya desentralisasi tergantung dari lingkungan usaha, tingkat pertumbuhan usaha, dan karakter usaha. Desentralisasi berarti organisasi bottom up.

Pemberdayaan adalah memaksimalkan pemberian wewenang atau lebih tepatnya memaksimalkan pendelegasian. Dasar-dasar pemberdayaan adalah :

1)    prinsip susidiarity adalah tidak diperbolehkannya yang lebih tinggi mengambil tanggung jawab yang lebih rendah

2)      yakin bahwa pribadi karyawan hakekatnya baik

3)      trust-base relationship

4)      tanpa catatan kinerja yang baik dari karyawan tidak menumbuhkan kepercayaan pimpinan.

Karyawan berdaya artinya, berkomitmen kepada keputusan organisasi, motivasi tinggi, punya kebebasan dalam pengambilan keputusan, punya kompetensi tugas, dan mendapat perlakuan sebagai mitra dari pimpinan. Pemberdayaan karyawan adalah hasil pengembangan kompetensi dari dirinya sendiri, bukan dari orang lain. Orang lain (pimpinan) berjasa memfasilitasi saja. Faktor-faktor yang mempercepat peningkatan pemberdayaan adalah penghormatan kepada karyawan, mengakui keberadaan karyawan, dan penghargaan. Dampak pemberdayaan karyawan :

1.       struktur organisasi lebih mendatar (flat)

2.       arus info dari vertikal ke horizontal

3.  kecepatan pengambilan keputusan naik sebab diletakkan pada orang yang terdekat dengan masalah

4.       minimalisasi distorsi informasi

5.       meningkatkan komitmen karyawan untuk perbaikan kinerja

6.       tanggung jawab pindah dari top  ke base

7.       pergeseran dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis.

 

Hubungan, Kekuasaan, dan Wewenang

 

Alokasi tanggung jawab dimulai dari pengadaan hubung-an. Tanggung jawab adalah kewajiban melakukan sesuatu. Tanggung jawab merupakan kondisi emosi yang memberi rasa tidak puas karena gagal, atau karena harus berbuat sesuatu yang sebenarnya tidak terikat kepada dirinya. Berarti, tanggung jawab adalah beban emosi. Untuk memberi perasaan dan emosi ini, perlu diadakan hubungan.

Wewenang adalah hak formal menggunakan kekuasaan. Tiga jenis wewenang : wewenang rasional hukumiah (peraturan perundangan), wewenang tradisional (usia dan senioritas), dan wewenang kharismatik (sifat-sifat luhur). Zona wewenang bisa merupakan zona penerimaan karyawan. Bisa juga, zona tak acuh. Kalau sifatnya penerimaan, berarti akan tercipta suasana kerja kekeluargaan. Apabila sifatnya tak acuh, menciptakan kondisi budaya kerja.

Secara umum, kekuasaan adalah sifat yang berkaitan dengan orang dan posisinya. Secara organisasi, kekuasaan adalah kemampuan menggerakkan sumber daya. Secara tradisional, kekuasaan adalah kemampuan seseorang untuk menentukan hasil. Kekuasaan adalah hasil pengaruh yang diharapkan. Kekuasaan adalah kemampuan menggunakan kekuatan. Kekuasaan adalah juga keberhasilan mengendalikan orang lain.

Organisasi adalah pengendalian dalam memperluas kekuasaan melalui pendelegasian. Pimpinan, terutama pimpinan baru, melakukan intervensi terhadap karyawan (karyawan lama) agar proses pendelegasian sesuai keinginannya. Karakter organisasi mempengaruhi karakter intervensi dalam hal : kesesuaian, tingkat stabilitas lingkungan dan teknologi, dan tingkat kekuatan serikat kerja. Karakter intervensi :

Ø      Spesifikasi tujuan

Ø      Dapat/tidaknya program dijalankan

Ø      Tingkat target perubahan

Ø      Dukungan internal

Ø      Sponsor.

Kekuasaan perlu melembagakan dirinya sendiri, terutama bagi pimpinan baru yang tidak terbiasa dengan budaya organisasi. Faktor yang mempengaruhi proses melembagakan :

Ø      tingkat pengetahuan

Ø      kinerja

Ø      preferensi

Ø      normatif konsensus

Ø      nilai konsensus.

            Kekuasaan merupakan potensi untuk mempengaruhi. Pengaruh adalah kemampuan mengubah perilaku orang. Apakah lebih baik hubungan atas dasar cinta atau rasa takut? Apabila atas dasar cinta, berarti kekuasaan pribadi. Apabila atas dasar rasa takut lebih baik, berarti kekuasaan posisi diutamakan. Sumber kekuasaan ada dua, (1)kekuasaan pribadi (personal), (2)kekuasaan posisi (position). Kekuasaan posisi diperoleh dengan kedudukan dalam organisasi, berasal dari atasannya, tidak otomatis, tidak permanen, cenderung mengalir ke bawah. Kekuasaan pribadi adalah sejauh mana orang mau mengikuti, sifatnya rawan, mudah diambil kembali dengan cepat oleh pengikut.

            Kekuasaan yang senang menghukum apabila digunakan sulit dikendalikan. Sekali menghukum, akan ada hukuman-hukuman lain lagi, terhadap orang lain, orang sama, kasus lain, kasus sama, dan seterusnya. Hukuman juga menyebabkan dendam. Lima sumber kekuasaan, ditambah dua yang baru muncul belakangan ini adalah :

1.       kekuasaan paksaan, atas rasa takut, mampu menghukum

2.       kekuasaan keahlian, atas keterampilan, keahlian

3.       kekuasaan imbalan, mampu memberi imbalan

4.       kekuasaan legitimasi/sah, posisi/jabatan formal, atau pengakuan dalam organisasi informal

5.       kekuasaan referensi, atas sifat-sifat pribadi yang menarik yaitu karisma yang timbul dari jujur, satu perkataan dengan perbuatan, loyal pada undang-undang negara dan agama, mementingkan orang banyak, dan hidup sederhana

6.       kekuasaan informasi, adanya akses informasi

7.       kekuasaan hubungan, atas hubungan dengan orang-orang penting.

            Organisasi adalah struktur politik yang membagi-bagi wewenang. Media (channel) untuk membagi-bagi wewenang disebut delegasi. Efektivitas pemimpin mempertimbangkan pencapaian tujuan individu, meliputi kendali tawar-menawar antara tujuan organisasi dengan tujuan pribadi. Seringkali pimpinan secara subyektif menilai tujuan pribadi karyawan harus dimenangkan sementara waktu, karena dirinya dahulu pernah menerima dan melakukan hal yang sama. Kekuasaan memberi kelonggaran seperti ini dilakukan tidak bisa disertai dengan wewenang. Umpamanya, ada pegawai/karyawan yang kuliah di luar jam kerja. Oleh karena itu, kekuasaan dan wewenang harus seiring-sejalan. Kekuasaan tanpa wewenang dianggap tidak sah.

Pandangan Klasik : manajer mempunyai wewenang memerintah dan bawahan harus mematuhi, taat, pengakuan, dengan rasa takut.

Pandangan Pengakuan : manajer harus meningkatkan wewenang dengan cara meningkatkan pengakuan dari orang lain, karena bila orang menolak diperintah maka wewenang itu hilang.

            Organisasi adalah hubungan-hubungan antar jabatan – struktur. Tiap-tiap jabatan diberi kekuasaan atas sejumlah sumber daya, fisik dan non-fisik. Seiring kekuasaan mengikuti wewenang padanya. Wewenang dalam organisasi dibagi beberapa jenis, antara lain :

a)      wewenang kharismatik : tidak didasari aspek legal, tetapi kelebihan sifat pribadi, cenderung bersifat ir-rasional

b)   wewenang tradisional : adalah hubungan kekeluargaan yang :

1.       hilang apabila tidak mengikuti perkembangan masya-rakat

2.       pemegang wewenang diikat ketentuan tradisi

3.       dapat terjadi seseorang memilliki wewenang lebih tinggi daripada kedudukannya

c)    wewenang rasional/legal : atas dasar peraturan perundangan yang berlaku, agama, hukumiah, dan paradigma, ada masa jabatan, apabila pemimpin mengandalkan wewenang ini saja sering tidak berhasil

d)      wewenang tidak resmi : untuk kelompok kecil, spontan, situasional

e)      wewenang resmi : kelompok besar, sistematik, rasional

f)      wewenang pribadi : solidaritas antar-anggota kelompok. Wewenang ini lebih didasarkan tradisi daripada peraturan

g)      wewenang territorial : wilayah pemegang wewenang

h)      wewenang terbatas : mencakup satu bidang

i)        wewenang menyeluruh : tidak hanya satu bidang.

            Manajemen struktur memiliki banyak pandangan tentang wewenang. Wewenang di unit-unit lain harus diharmonisasi dengan suatu pandangan struktur yang lebih luas. Tugas maha sulit ini mungkin tidak pernah akan tercapai seutuhnya.

 

 

CONTROLLING ATAU PENGAWASAN

 

           Manajemen struktur yang ketat membuat orang kesulitan bernapas. Manajemen struktur yang longgar adalah keharusan. Hambatan kerja dan keluhan-keluhan manajer operasi harus ditampung manajer struktur yang baik. Jangan sampai bagian operasional menganggap bagian pengelola struktur adalah hambatan. Sebaliknya, manajer struktur harus mampu membuktikan bahwa dirinya dan unitnya adalah pendukung bagian/unit lain.

 

Pengawasan

 

            Pengawasan adalah proses pemantauan aktivitas organisasi untuk memastikan apakah sudah sesuai dengan rencana, dan proses koreksi penyimpangan yang terjadi. Pengawasan adalah tindakan manajemen dalam memonitor aktivitas karyawan untuk menjamin tujuan tercapai dan membuat koreksi. Pengawasan adalah usaha sistematis menetapkan standar kinerja dengan tujuan, desain umpan balik kinerja dengan standar, menentukan penyimpangan, mengukur, dan membuat perbaikan untuk menjamin sumber daya digunakan secara efektif-efisien. Pengawasan diperlukan sebab :

Ø      perubahan lingkungan

Ø      kompleksitas organisasi

Ø      kesalahan/penyimpangan mungkin terjadi

Ø      pendelegasian wewenang.

Pengawasan struktur adalah sesuatu yang baru dikenal dewasa ini. Sebelumnya, orang hanya berpikir penyusunan dan penetapan struktur sudah cukup efektif. Orang tidak berpikir untuk mengawasi rencana struktur. Malahan, orang masih aneh dengan tugas struktur. Orang terbiasa melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan operasi saja.

Jenis-jenis pengawasan banyak sekali. Ada pengawasan produksi, pengawasan atasan langsung, pengawasan perilaku, dan lain-lain. Dalam hal waktu pelaksanaannya, tipe-tipe pengawasan dapat dibagi tiga jenis/tipe, yaitu Precontrol, Current-control, dan Feedback-control.

Precontrol (sebelum operasi). Seperti tindakan preventif adalah untuk mencegah sesuatu sebelum terjadinya. Pemeriksaan pendahuluan bukan precontrol. Tindakan precontrol antara lain pemeriksaan awal bagi karyawan yang pindah. Seumpama ada karyawan yang baru menempati posisi baru, dia harus melakukan precontrol terhadap pekerjaan yang ditinggalkan untuk menjaga kalau-kalau ada kesalahan dan penyimpangan dari karyawan lama. Pada bagian pembelian, precontrol dilakukan dengan memilih barang-barang yang bagus dan tidak cacat. Apabila kontrol tidak dilakukan di awal proses, dikhawatirkan ada barang cacat yang dibeli. Uji coba struktur dalam mini-model adalah keharusan. Walaupun demikian, hasil dari penerapan belum tentu sesuai rencana sebab “nilai struktur” sendiri sukar ditentukan. Contoh awal, apakah flat lebih baik daripada tall.

            Current-control (selama operasi). Kontrol terus-menerus dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan, baik oleh petugas yang melaksanakan maupun petugas pengawasan khusus. Kegiatan current control ini seolah-olah seperti pelaksanaan kegiatan itu sendiri karena sudah amat wajar dan rutin. Kontrol pelaksanaan struktur baru dikenal dewasa ini. Kebanyakan yang melakukan adalah sebab ketertarikan memotong struktur menjadi flat. Sekarang ini, jarang timbul permintaan memanjangkan struktur. Kebanyakan permintaan perpanjangan langsung mengarah ke departementasi. Artinya, perpanjangan di tingkat atas. Tingkat bawah tidak diperhatikan.

Feedback-control (di akhir operasi). Pada akhir kegiatan diadakan penilaian rencana dan hasil. Pengawasan feedback sebagian besar digunakan untuk umpan balik. Hasil pengawasan diolah sebagai bahan informasi perencanaan. Tidak tertutup kemungkinan untuk melakukan koreksi dan perbaikan di akhir kegiatan. Seumpama adanya penyimpangan baru diketahui pada akhir masa, orang-orang yang terlibat tetap dapat diminta pertanggung-jawabannya. Mungkin baru dekade ini akan ada pengawasan akhir komite-komite yang selesai dengan tugasnya. Tujuan-tujuan komite dinilai hasilnya.

            Dikatakan pengawasan kuantitatif karena menggunakan data-data angka dan perhitungan untuk melakukan prediksi atau penilaian. Contoh pengawasan kuantitatif antara lain :

1.       Anggaran : program dalam bentuk angka (pendapatan/ biaya/target)

2.       Audit keuangan : audit eksternal untuk memeriksa apakah laporan keuangan telah sesuai dengan prinsip akuntansi umum yang berlaku. Audit internal untuk mengetahui dan sebagai jaminan bahwa aset organisasi telah dikelola dengan baik

3.       Analisis break-even : kondisi impas adalah semua pendapatan dikurangi semua biaya sama dengan nol

4.       Analisa rasio keuangan : likuiditas untuk mengukur kemampuan menyediakan dan membayar uang tunai dalam jangka pendek. Leverage mengukur kemampuan membayar hutang. Rasio aktivitas untuk mengukur efektivitas. Rasio profitabilitas untuk mengetahui efektivitas meraih laba

5.       Balance scorecard : untuk mengukur kinerja aset tak berujud (intangible) dan aset intelektual yang dinyatakan dengan angka penilaian (judgement), gunanya untuk mendapatkan nilai yang sama/seimbang untuk tiap orang.

               Pengawasan non-kuantitatif bersifat menyeluruh, yaitu bukan hanya angka-angka yang diawasi, juga semua aspek, misalnya tingkah laku, pendapat, ide, sikap, dan sebagainya. Teknik yang digunakan antara lain : observasi, inspeksi langsung dan rutin, mengkaji laporan, brainstorming, dan evaluasi pelaksanaan kerja.

Dahulu kala ada kisah, seorang bangsawan yang memiliki kekayaan banyak dan budak yang banyak. Bangsawan ini orang dermawan. Uang sering diletakkan begitu saja di meja. Suatu hari seorang budak mencuri uang itu. Bangsawan mengambil teknik pengawasan non-kuantitatif, yakni dengan menguji kejujuran budak-budaknya. Semua budak dikumpulkan dan ditanyai. Dengan teknik khusus, akhirnya pencurinya ketahuan. Apabila bangsawan mau, dia bisa juga menggunakan teknik pengawasan kuantitatif, yakni pemeriksaan harta-benda budak-budak. Kriteria pengawasan yang efektif adalah :

Ø      Melihat akurasi data

Ø      Pelaksanaan tepat waktu

Ø      Pertimbangan ekonomis

Ø      Fleksibel untuk tanggapan

Ø      Objektif dan bisa dipahami

Ø      Kriteria masuk akal

Ø      Penempatan strategis, memusatkan pada yang sering menyimpang atau fatal (frekuensi/signifikan tinggi)

Ø      Sesuai rencana dan struktur organisasi

Ø      Sesuai dengan manajer

Ø      Ada tindakan perbaikan.

Proses pengawasan yang umum dilakukan. Pertama, menetapkan standar dan metode pengukuran (a)standar fisik : kuantitas, kualitas, dan jumlah pelanggan (b)standar moneter : besaran dan jumlah uang  (c)standar waktu : kecepatan. Kedua, menyusun metode pengukuran dan melakukan pengukuran. Ketiga, membandingkan kinerja/produk dengan standar-standar. Keempat, melakukan perbaikan.

 

Pengendalian

 

            Lebih mirip precontrol adalah pengendalian. Efektif berarti pelaksanaan mencapai sasaran sesuai dengan rencana. Efisien artinya hasilnya maksimal dengan sumber daya terbatas. Penetapan standar adalah dasar pengendalian. Semua tindakan sebaiknya dibatasi standar, baik standar efektivitas maupun standar efisiensi. Maka, pengendalian adalah pembatasan agar tidak melampaui standar. Dikarenakan pembuatan batasan ini lebih sesuai dilakukan di awal langkah, maka pengendalian adalah precontrol.

            Ada pertanyaan, apabila badan anti korupsi (KPK) dibubarkan, dengan apa lagi kontrol penyelewengan dapat dilakukan. Mungkin harus dipikirkan suatu bentuk pengendalian korupsi. Korupsi dicegah sejak awal. Karena pengendalian, maka harus ada standar. Semua kerja distandarkan. Pekerjaan yang melebihi standar atau kurang dari standar adalah “korupsi”. Umpamanya, standar komunikasi dengan pelanggan. Semua komunikasi hanya dengan surat atau telepon kantor. Siapa yang memiliki nomer telepon pribadi pelanggannya adalah korupsi. Contoh lain, standar jam kerja delapan jam di kantor. Siapa yang melebihi/kurang waktu kerja di lingkungan kantor adalah korupsi, dan lain-lain.

            Standar adalah kriteria sederhana untuk suatu prestasi kerja. Standar produk adalah kriteria prestasi bagian produksi. Tindakan manajer mengendalikan aktivitas prestasi dan tingkah laku bawahan adalah proses pengendalian manajemen. Orientasinya pada orang. Langkah-langkahnya dimulai dari : (a)penetapan standar (S), (b)mengukur prestasi (P), dan (c)tindakan koreksi (K).


Fungsi pengendalian adalah :

1.       Pengendalian tak langsung disebut juga pengendalian  mana-jemen : penyimpangan prestasi negatif dapat diatasi dengan konsep, prinsip, dan teknik manajerial.

2.       Pengendalian langsung dinamakan pengendalian operasional : membandingkan prestasi dengan rencananya, digunakan secara individual (per orang).

Perbedaannya (1 dan 2) :

§         Pengendalian manajemen meliputi seluruh organisasi. Tidak ada standar objektif, bersifat manusiawi, psikologis dominan. Data tidak eksak hanya retrospektif dan historis.

§         Pengendalian operasional hanya unit-unit, bukan seluruh orga-nisasi. Patokannya : sistem rasional, standar jelas, ekonomis, data sekarang (valid) dengan model matematis.

            Pengendalian operasional ditambah unsur hubungan manusiawi disebut pengawasan melekat (waskat) oleh atasan langsung. Tujuannya mengarahkan perilaku. Ini sulit dilakukan, terutama pada struktur flat yang memiliki banyak bawahan. Manusia dapat berpura-pura. Perilaku di kantor tidak sama dengan di rumah. Di kantor memuji-muji, di rumah memaki. Atasan langsung perlu kepastian perilaku yang stabil, baik di kantor maupun di luar lingkungan kantor. Untuk mendukung tujuan ini, digunakan alat-alat pengendalian manajemen sebagai  berikut :

·         detektor : alat untuk monitor

·         selektor : alat menilai/membandingkan

·         efektor : alat merubah perilaku, misalnya : hukuman atau imbalan.

            Pusat tanggung jawab organisasi dibagi empat. Pusat biaya, masukannya diukur dengan ukuran moneter, keluarannya tidak. Pusat pendapatan, keluarannya diukur dengan moneter, tidak dilakukan pembandingan formal antara biaya dengan keluaran. Pusat laba, tangung jawab prestasi selisih biaya-pendapatan. Pusat investasi, tanggung jawab prestasi diukur dengan laba dan pertimbangan modal.

            Ada unit-unit yang lebih fokus sebagai pusat biaya, ada yang cenderung sebagai pusat pendapatan. Umpamanya, manajemen sumber daya manusia dahulu hanya sebagai pusat biaya semata-mata. Sekarang ini mulai dikembangkan logika manajemen sumber daya manusia sebagai bagian dari unit yang menghasilkan profit. Berkembang kajian-kajian rekruitmen dan penempatan yang tepat sebagai pusat pendapatan.

            Organisasi melakukan pengendalian terhadap pusat-pusat tanggung jawab. Unit mana yang menjadi penyumbang terbesar terhadap biaya – pendapatan – laba – investasi merupakan unit dengan signifikan tinggi. Unit-unit yang sering melakukan kesalahan dan penyimpangan merupakan unit dengan frekuensi tinggi. Pengendalian difokuskan bagi unit dengan signifikan tinggi dan frekuensi tinggi.

            Walaupun harapan atasan besar terhadap keberhasilan bawahan, tidak cukup bagi bawahan untuk merubah tingkah-lakunya. Alat-alat manajemen juga tidak menjamin bawahan mau menurut. Akhirnya, semua kembali ke awal mulanya, sebagai prasyarat. Prasyarat pengendalian yang efektif, terdiri dari perencanaan yang memadai dan pengorganisasian yang baik.

            Perencanaan yang buruk tidak menghasilkan output yang maksimal meskipun pengawasannya bagus. Demikian juga, pengorganisasiannya. Jaman sekarang organisasi lebih senang mendatar (flat), padahal manajer harus mampu menampung kebutuhan bawahan. Dengan tall lebih realistis sebab bawahan jumlahnya sedikit. Nampaknya, logika tentang bawahan akan menurut selama manajer menanggung kebutuhan dirinya tidak akan bertahan lagi. Perlahan-lahan berputar kembali kepada manajemen bebas yang tidak perduli pada orang dan tidak mau tahu pekerjaan orang lain. Kegiatan manajemen akan bergeser pada “ketakutan” terhadap kesalahan dan tuntutan hukum saja.

 

Penimbangan Karya atau Penilaian Kinerja

 

            Penimbangan karya merupakan penilaian prestasi kinerja adalah satu dari current control. Penimbangan karya adalah evaluasi sistematis terhadap karyawan oleh atasan.  Penilaian kinerja adalah evaluasi kinerja saat ini dan masa lalu dengan standar kinerja. Penimbangan karya adalah cara subyektif menilai prestasi karyawan oleh yang berwenang. Penimbangan karya adalah proses yang dilakukan organisasi mengevaluasi kerja karyawan. Penilaian kinerja adalah pendefinisian kinerja, pengukuran, merancang standar, menilai, umpan baliknya motivasi. Penimbangan karya adalah keputusan personalia berkenaan status karyawan, pemecatan, promosi, pemindahan, kenaikan pangkat, dan gaji. Penilaian kinerja adalah bagian dari sistem reward dan hukuman. Penimbangan karya adalah evaluasi sistematik prestasi dan potensi pengembanganya. Penilaian kinerja adalah proses periode tertentu. Dan lain-lainnya, menyiratkan kegiatan yang berlangsung terus-menerus, sepanjang tahun, sepanjang jam kerja, dan oleh karenanya, termasuk current control.

            Kesalahan dan bias dalam penilaian adalah (a)satu-dua tindakan/sifat langsung diambil sebagai kesimpulan tentang positif/negatif orang itu (halo efek). Misalnya, wanita berdandan, memakai pemerah bibir, dan perona pipi serupa dengan genit. Pria dengan jabat tangan kuat dianggap ingin menguasai, (b)condong ke harkat lunak (leniency efek) atau terlalu keras (strictness efek) atau condong ke rata-rata (central tendency), (c)cenderung suka kepada kemiripan pribadi atau sebaliknya suka kepada sifat yang tidak dimiliki (asimilasi/diferensial disebut preferensi personal), dan (d)kesan pertama yang kuat, (e)melupakan perilaku terdahulu, evaluasi yang terkesan di akhir saja (recency efek), serta (f)menilai atas dasar cara mereka dinilai oleh yang lebih atasannya.

Untuk memudahkan penilaian, ditentukan apa-apa yang harus dinilai disebut objek penilaian. Selain objek penilaian diperlukan juga metode penilaian. Sifat-sifat objek dan metode penilaian sebaiknya mengikuti suatu kriteria. Kriteria penilaian kinerja adalah :

  1. relevan dengan output aktual
  2. sensitivitas, antara nilai tinggi-rendah
  3. praktis, mudah diukur.

Jika tujuannya untuk meningkatkan kinerja dan upah, dilakukan dengan kinerja aktual saja sudah cukup. Jika bertujuan untuk promosi jabatan, digunakan kinerja aktual dan potensial.

            Mengukur kinerja tidak mudah. Metode yang biasa digu-nakan harus sesuai dengan objek. Jangan sampai metodenya dengan perbandingan, tetapi objek-objek yang diperbandingkan tidak seimbang. Metode-metode mengukur kinerja sebagai berikut :

1.       pendekatan komparatif (perbandingan), yaitu metode ranking, distribusi force (ranking kelompok), paired comparison (ranking satu lawan satu)

2.       pendekatan atribut (objek) adalah sejauh mana memiliki atribut tertentu yang diinginkan

3.       pendekatan perilaku, dengan cara insiden kritis, skala perilaku, skala observasi perilaku

4.       MBO/MBS, dengan menilai besar dan minat dari partisipasi penetapan sasaran.

Pengawasan terhadap kinerja dapat mempengaruhi perkembangan karier karyawan. Apabila hasil penilaian buruk dan dianggap kurang memenuhi suatu jabatan atau posisi tertentu, tentu yang bersangkutan tidak dapat menduduki jabatan itu, tertinggal dari rekan-rekannya. Karier adalah pola pengalaman kerja, tidak mengisyaratkan sukses atau gagal. Karier adalah sekuensi (tingkat-tingkatan) posisi, dan konteks mobilitas saja.    

            Pengembangan karier adalah usaha formal organisasi pada sumber daya manusia. Kini, lebih disetir orang yang bersangkutan. Menciptakan protean karier, yaitu karier yang sering berubah berdasar perubahan interes, kemampuan, dan nilai seorang serta perubahan dalam lingkungan kerja. Dibanding yang tradisional, karyawan ambil tanggung jawab yang lebih besar. Karier tradisional lebih mantap dan stabil, jarang berubah.

Pilihan karier adalah ekspresi pribadi bukan random. Apa yang berhasil dan yang dihasilkan, tergantung kesesuaian antara pribadi dengan lingkungan. Mirip dengan teori kepemimpinan. Siapa-siapa yang memimpin harus siap diangkat. Tipe-tipe pribadi :

Ø      realistik, menyenangi aktivitas

Ø      investigatif, analis

Ø      artistik, ekspresif

Ø      sosial, menikmati membantu

Ø      usahawan, menikmati mempengaruhi

Ø      konvensional, menikmati manipulasi data.

            Bimbingan karier merupakan aktivitas yang mengintegrasi langkah-langkah perencanaan karier. Dua perencanaan karier : bimbingan informal oleh staf personalia dan bimbingan karier oleh supervisor. Dua ini sering disebut dukungan lingkungan. Apabila tipe pribadi seseorang tidak bersesuaian dengan lingkungan, kariernya bisa mandek.

            Career plateau artinya tidak ada kemajuan dalam karier. Manajemen mesti melindungi kelompok ini. Mengelola career plateau, yaitu : (1)melindungi karyawan agar tidak masuk ke-lompok tidak efektif, (2)mengintegrasi sistem informasi dengan karier yang relevan untuk deteksi awal dan, (3)mengelola yang frustasi dengan cara lebih baik. Metode penimbangan karier :

1.      past oriented (masa lampau), termasuk checklist yang terdiri dari sejumlah pernyataan tentang perilaku kerja (weighted checklist). Telah menyusun daftar perilaku yang diharapkan sebagai prosedur penilaian.

2.      future-oriented (masa depan), ada empat teknik : (a)penilaian sendiri,  (b)teknik MBO,  (c)psikologis oleh psikolog, dan  (d)pusat penilai (center) di luar kantor.

            Disiplin digunakan untuk memecahkan masalah pelang-garan peraturan atau kinerja yang jelek. Disiplin salah satu alat meningkatkan produktivitas. Setelah penimbangan dapat dilakukan disiplin. Proses disiplin adalah :

Ø      pembuatan sasaran dan aturan kerja

Ø      mengkomunikasikan peraturan dan kinerja yang dituntut

Ø      penerapan tindakan perbaikan.

            Peraturan hot stove rule (kompor menyala), yaitu disiplin ibarat sistem peringatan, dapat membakar, konsisten, dan tidak berat sebelah. Setiap pelanggaran konsisten ada warning. Disiplin progresif bersifat hukuman progresif untuk pelanggaran pertama lebih ringan daripada kedua, ketiga, dan seterusnya. Disiplin positif mempunyai orientasi masa depan, tidak bersifat menghukum yang memungkinkan karyawan benci dan frustasi.

            Sebenarnya, organisasi tidak perlu serikat pekerja apabila manajemen struktur efektif. Oganisasi non-serikat pekerja menganut konsep memperkerjakan karyawan semau-maunya. Manajemen struktur dapat menampung keluhan karyawan dengan membuat kotak pos khusus karyawan. Apabila ada disiplin/ indisiplin, karyawan tidak memiliki tempat mengadu. Manajemen struktur dapat berlaku seolah-olah pihak ketiga. Keluhan melalui kebijaksanaan pintu terbuka disarankan, yakni mengijinkan karyawan membawa masalahnya berturut-turut ke level manajemen tertinggi. Pendekatan lain dengan ombudman, juri, teman sejawat, hearing.

 


Comments