Image Buku :

Profil Penulis :

Bab5

MANAJEMEN STRUKTUR

Pemikul Beban Terbesar                            5

Materi 5 : Manajer Struktur


       Kemampuan konseptual bertalian dengan menghayati organisasi secara keseluruhan. Setiap manajer harus punya kemampuan konseptual. Kemampuan ini berguna untuk menyusun konsep, yakni perencanaan. Bab ini adalah juga solusi ketika terjadi kegagalan manajemen. Seperti dikatakan di Materi 1 bahwa top manager yang mengemban tugas koordinasi berarti ketidaksempurnaan manajemen. Semestinya, dia membuat rencana, bukan coordinating. Di bawah ini adalah anjuran solusi saat itu terjadi.

            Pertama-tama, diteliti dulu penyebab masalahnya. Ada dua penyebab top manager melakukan koordinasi : (1)plan jelek atau (2)bawahan jelek. Plan jelek diakibatkan strategic plan dengan operational plan tidak sejalan. Bawahan jelek penyebabnya adalah kegagalan manajer tingkat bawah.

            Pada buku-buku manajemen telah ditemukan bahwa fungsi perencanaan terhadap jenjang manajemen mempunyai perbandingan tertentu. Umumnya, perbandingan itu mengikuti suatu rumus linear bahwa semakin tinggi kedudukan manajerial, semakin besar pula tanggung jawab perencanaan yang diemban. Tiba-tiba, bawahan memboikot. Konsekuensinya semua tanggung jawab pokok lain (planning, organizing, allocating, controlling) menjadi beban manajer puncak semua. Pada suatu saat, ada kepercayaan : berbuatlah sesuatu meskipun itu salah, yakni memperlihatkan betapa gawatnya situasi. Maka, top manager bisa melakukan yang namanya suicide plan. Destroy your bussiness, after that, grow it. Hancurkan bisnismu lalu tumbuhkan lagi dari nol.

            Bagi perusahaan-perusahaan Amerika, taktik seperti ini sah-sah saja. Pimpinan tertinggi bertanggung jawab atas mati/ hidupnya perusahaan. Perusahaan established yang bersaham publik seketika mati. Setelah mati, dia muncul lagi sebagai komanditer ventura atau firma yang established juga. Entrepreneurship (wiraswasta) bangkit seketika profesionalisme runtuh. Patah tumbuh hilang berganti. Namun, CEO perusahaan-perusahaan di Jepang atau Eropa, sebagian besar lebih rela mundur dari jabatannya, tidak ingin destroy the bussiness.

                 MODEL LAMA : DISTRIBUSI PLANNING                       

    -------------------------------                    ^                   TOP MANAGER
     \                            /                    |
       \                         /                     |
        \                       /                      |
          \                    /                       |
           \                  /                        |
             \               /                         |                    MIDDLE MANAGER
              \             /                          |
               \           /                           |
                 \        /                            |
                  \      /                             |
                    \   /                              |
                      \/                               v                   LOW MANAGER        

            Bentuk situasi lainnya sebagai berikut. Pada perusahaan Firma atau Commanditer Venture (CV), pemilik perusahaan adalah top manager. Karena bisnis lesu, pimpinan merasa perlu mencari jalan keluar. Orang-orang luar yang mempunyai visi-misi baru dan bagus dikontrak pemilik usaha untuk menjadi second hand. Namun, mereka tidak mau menjalankan operasi di bawah komando pemilik. Pemilik tidak bisa membeli mereka. Mereka ingin dianggap sebagai perencana, dan pemilik bertindak sebagai koordinator. Atau, mereka ingin merencana dan bertindak sendiri. Dengan demikian, bentuk perbandingan fungsi planning menjadi seperti di bawah ini.


                 MODEL BARU : DISTRIBUSI PLANNING                       

               --------------------                    ^                  TOP MANAGER
              /                    \                   |
             /                      \                  |
            /                        \                 |
           /                          \                |
          /                            \               |
          \                            /               |                    MIDDLE MANAGER
            \                         /                |
              \                     /                  |
                \                 /                    |
                  \              /                     |
                    \______/                      |
                                                       v                   LOW MANAGER            

            Dalam kaitannya dengan organisasi pemerintah, hal ini juga bisa berlaku. Siapakah pemilik organisasi pemerintah? Semua pasti bisa menjawab. Namun, Presiden adalah pemegang kekuasaan eksekutif. Ini menyebabkan dirinya sebagai orang pertama dan top manager of goverment. Seolah-olah seperti, sebuah perseroan terbuka yang sahamnya dimiliki publik, membuat top manager berfungsi sebagai planner. Pemegang saham pasif dan anggota dewan rakyat tidak mungkin membuat perencanaan.

            Sementara itu, manajer madya mengelola hubungan bahu-rangkap. Beban manajer madya paling berat sebab harus dapat menerjemahkan maksud dari manajer atas (top manager) agar tidak disalahtafsirkan manajer bawah. Juga harus dapat menyudahi harapan dan keinginan manajer bawah untuk mendapat perhatian dari manajer atas. Manajer madya melakukan koordinasi antara puncak dan bawah sehingga lama-kelaman menguasai masalah. 

            Situasinya sekarang, manajer madya berhasil menciptakan visi dan dia ingin mewujudkannya. Suatu saat pola hubungan bahu rangkap berubah sebab kegagalan manajemen. Manajer madya lebih fokus kepada masalah perencanaan (di belakang meja), karena manajer madya lebih mampu melihat masalah-masalah secara utuh. Top manager harus lebih rajin turun tangan melakukan koordinasi untuk mengambil kendali. Top manager harus mengkomunikasikan rencananya sendiri dan mengkoordinasikan, paling sedikit melakukan pengarahan-pengarahan. Berarti, manajer puncak membunuh struktur lunak yang ada diantara dua posisi (atas – bawah).

            Bukankah hubungan antara manajer atas dan bawah harus melalui manajer madya. Dengan terjadinya pengarahan-pengarahan oleh manajer atas secara tidak langsung meniadakan fungsi manajer madya. Ini termasuk kegagalan manajemen.

            Tujuan utama organisasi adalah mencapai keunggulan kompetitif. Caranya adalah dengan memiliki keunikan. Keunikan diperoleh dari keunikan sumber daya atau keunikan produk atau keunikan proses atau keunikan budaya organisasi atau keunikan struktur. Keunikan akan menjaring pelanggan. Pelanggan yang banyak membuat organisasi unggul. Selanjutnya, keunggulan dipertahankan dengan strategi, kebijakan, peraturan, dan prosedur yang memahami pelanggan sehingga terjadi timbal-balik. Keuntungan manajer madya dalam kondisi ini :

a)      memiliki kesempatan luas (membuat visi)

b)      ada faktor motivasi karena diberi kepercayaan mengelola pada usia muda

c)      bergesernya dari spesialis ke generalis pada usia muda menyebabkan tahan uji

d)      sebagai sumber yang kompeten bagi pimpinan

e)      posisi untuk diklat dan pengembangan manajer

f)       dekat dengan tindakan riil.

Semua keuntungan lenyap saat terjadi koordinasi manajer puncak.

Fungsi perencanaan dan fungsi koordinasi harus dipisah. Setiap perusahaan mengelola fungsi-fungsi kunci dan fungsi-fungsi tambahan. Pada bagian sebelumnya telah dikatakan bahwa yang terbaik adalah satu bagian/satu unit bertanggung jawab atas satu fungsi kunci. Lalu, setiap satu orang karyawan menyelenggarakan satu kegiatan kunci. Jenis fungsi-fungsi dalam organisasi adalah sebagai berikut :

1.       Fungsi Primer, adalah fungsi yang menyumbang langsung kepada tujuan pokok. Disebut juga Fungsi Garis, yaitu pemasaran, personalia, keuangan, produksi. Berkembang mengikuti prinsip skalar, yaitu wewenang dan tanggung jawab mengalir vertikal dari atas ke bawah

2.       Fungsi Staf merupakan individu/kelompok dalam organisasi yang memberi nasihat/jasa bantuan kepada bagian (fungsi) primer. Timbul akibat fungsionalisasi ke luar, yakni agar lebih efektif dan ekonomis daripada dilaksanakan sendiri oleh unit/bagian tersebut. Contoh : staf ahli, staf umum, staf asisten, atau staf pararel

3.       Fungsi Fungsional adalah fungsi staf yang dibebani tugas garis (bagian lain),  sehingga satu orang bertanggung jawab kepada dua/beberapa atasan.

Manajer pertama disebut sebagai manajer operasional atau supervisor atau penyelia atau first manager. Manajer pertama adalah orang yang paling dekat dengan fungsi operasi. Manajer pertama diklasifikasikan berdasarkan fungsi-fungsi operasi, yaitu :

v      Manajer Produksi bertanggung jawab atas fungsi produksi dan kualitas produksi

v     Manajer Pemasaran bertanggung jawab atas fungsi pemasaran produk, pembuatan iklan, dan melayani pelanggan

v   Manajer Sumber Daya Manusia dan Personalia bertanggung jawab dalam menangani manusia dalam organisasi mulai dari rekruitmen, penempatan tugas, hingga masalah pengembangan kariernya

v  Manajer Keuangan dan Akuntansi bertanggung jawab manangani masalah kompensasi karyawan dan administrasi financial organisasi

v      Fungsi lain sesuai kebutuhan.

Dikarenakan pemisahannya berdasarkan fungsi, maka manajer pertama melaporkan kerjanya kepada lebih dari satu manajer madya (fungsional). Umpamanya, manajer penjualan melapor kepada manajer madya pasar masa depan sekaligus kepada manajer madya pasar saat ini. Manajer madya menerima laporan dari para manajer pertama untuk menyusun rencana-rencana dan menciptakan visi.

            Namun, selalu saja visi manajer madya amat sempit untuk didefinisikan. Bagaimanapun visi manajer puncak lebih luas sebab mencakup seluruh laporan dari semua manajer madya. Kecuali suatu saat pimpinan berhalangan, sakit, dan lain-lain. Kebijakan pimpinan jualah yang membalik keadaan middle manager menjadi planner. Berarti akan terjadi, koordinasi oleh top manager, sebab manajer madya sudah dibebani perencanaan. Ibaratnya, bahaya front office dengan back office yang digabung fungsinya oleh satu orang. Mungkinkah manajer struktur mengatur lalu-lintas fungsi yang diperlukan. Apakah manajer struktur sendiri adalah suatu fungsi yang bertumpang-tindih?


FUNGSI PELAPORAN/PROPOSAL


Laporan-laporan adalah arus yang mengalir dari bawah ke atas dalam hierarki struktur. Laporan adalah pesan sistematik-objektif untuk pengambilan keputusan/pemecahan masalah. Karakter laporan : (a)diminta oleh orang yang lebih tinggi kedudukannya, (b)berjalan ke atas, (c)disampaikan atau ditulis secara sistematis, (d)objektif, dan (e)diperuntukkan bagi kalangan terbatas (bukan pengumumam).

Manajer operasi menyampaikan laporan kepada manajer madya untuk dipelajari. Manajer madya mengolah laporan, melakukan resume, dan memberi kesimpulan. Kesimpulan yang dibuat manajer madya merupakan laporan dirinya kepada manajer puncak atau pemilik perusahaan. Pemilik perusahaan atau manajer puncak tadi mempelajari kesimpulan-kesimpulan dari para manajer madya, dan membuat visi.

Arus laporan dan perintah mengikuti gambar bagan struktur organisasi. Laporan mengalir ke atas. Perintah menuju ke bawah. Jenis-jenis laporan sebagai berikut :

1.       laporan formal (resmi dan rutin) dan informal (spontan atau keadaan krisis)

2.       laporan panjang dan pendek

3.      laporan informasional (pengetahuan & informasi) dan analitis (data & pemecahan masalah)

4.       laporan vertikal (ke atas) dan lateral (kedudukan sejajar)

5.       laporan internal (keadaan di dalam) dan eksternal (keadaan di luar)

6.       laporan berkala (rutin) dan tidak berkala (tidak rutin)

7.       laporan fungsional (penjualan, akuntansi) dan non-fungsional (resume rapat, perjalanan).

Format laporan banyak yang sudah standar atau sering digunakan. Laporan rapat disebut notulen. Laporan penelitian disebut makalah. Laporan nilai akademik disebut transkrip. Sebagian contoh format laporan dapat dibeli di toko-toko buku. Pada intinya, format harus berisi : apa yang ingin dilaporkan, urutan pelaporan, topik laporan, dan urutan yang logis.

Organisasi laporan :

Pendahuluan

Isi

Rangkuman/Rekomendasi

Catatan

Fungsi Pendahuluan adalah :

§         membuat konteks permasalahan menjadi luas

§         berisi tujuan pelaporan

§         apa yang diharap dari laporan

§         nada laporan dan menciptakan hubungan dengan pembacanya.

            Manajer madya mengumpulkan laporan-laporan dari manajer operasi sesuai bidangnya. Umpamanya, manajer madya bidang kepuasan pelanggan mengumpulkan laporan dari manajer pemasaran, manajer produksi, dan manajer personalia. Dari manajer pemasaran diambil laporan tentang kejadian/saat-saat penyerahan produk ke tangan pelanggan. Manajer produksi me-nyumbang laporan hasil produksi per hari. Manajer personalia melaporkan tingkat-tingkat skill personil yang bertugas. Resume menyimpulkan telah terjadi penurunan kepuasan pelanggan akibat barang/jasa terlambat sampai di tangan pelanggan. Maka, pada bagian catatan disarankan perbaikan skill personil, atau mengganti mesin produksi yang jelek, atau mutu produk memang kalah dari pesaing.

            Contoh lain, manajer madya bidang kesejahteraan karyawan menemukan fakta menurunnya kepuasan kerja. Laporan-laporan dari fungsi-fungsi terkait menemukan fakta bahwa kompensasi karyawan tidak sesuai lagi dengan tingkat penjualan. Walaupun penjualannya sama baik, penghasilannya berbeda-beda menyebabkan karyawan "tidak puas". Prestasi kerja menurun. Strategi ke depan dibuat daftar tabel kompensasi baru, bonus, dan lain-lain.

            Proposal adalah dokumen yang disiapkan untuk memenuhi kebutuhan atau permintaan pihak lain. Terdiri dari uraian pokok yang akan dipecahkan, dan biaya-biaya. Proposal bukan laporan, digunakan untuk menawarkan suatu ide atau gagasan proyek atau suatu kegiatan. Apabila laporan-laporan tidak direspon, dapat juga digunakan proposal untuk menyatakan maksud-maksud khusus, dan ditawarkan ke pihak-pihak tertentu. Bagian-bagian proposal sebagai berikut :

  • masalah
  • tujuan
  • ruang lingkup
  • metode/prosedur material
  • perlengkapan
  • personalia/rekomendasi
  • tindak lanjut/evaluasi
  • biaya/anggaran
  • rangkuman
  • lampiran.

Proposal juga dapat digunakan untuk mengajukan proyek khusus kepada atasan dan top manager. Proyek khusus umumnya digunakan untuk memperlancar tugas-tugas pokok, tetapi kegiatannya tidak ada dalam uraian tugas pokok itu. Bisa juga proyek khusus itu berujud tugas pokok baru yang baru ingin dibuka/didirikan. Jadi, apabila laporan bersifat rutin dan biasa, proposal bersifat insidentil dan khusus.

Manajer struktur ikut menjamin laporan/proposal yang masuk ditindaklanjuti. Mulanya, semua laporan dipastikan sampai ke tangan yang berhak sesuai hierarki. Tidak boleh seorang manajer operasi membuat laporan kepada dua manajer madya, kecuali salah satunya hanya bersifat tembusan. Tembusan itu sifatnya bantuan. Untuk itu, hierarki harus digambar dengan jelas. Dalam hal departemen atau divisi atau cabang multi-nasional lain memberi laporan ke Pusat, sifatnya menjadi berbeda. Kantor Pusat berlaku seolah-olah sebagai top manager yang menerima laporan manajer madya. Tugas manajemen struktur selanjutnya adalah mewasiti arus laporan yang ruwet tadi.


FUNGSI KOMUNIKASI BISNIS


Keputusan terbaik ditentukan kualitas individu pengambil keputusan dan kualitas informasi pendukung. Keputusan untuk "tumbuh" harus memperhatikan benar-benar daya tampung/serap di tingkat paling bawah. Tanpa informasi, sulit untuk membuat keputusan hanya mengandalkan naluri. Perlu dicatat bahwa apabila tidak ada pilihan lain, informasi baru sia-sia saja.

        Keputusan-keputusan perlu dikomunikasikan. Tangung jawab jajaran manajer termasuk memelihara komunikasi dalam organisasi (intern). Seorang manajer visionary leadership selalu berada di depan, memotivasi dengan visi,  jarang  turun  ke  bawah  berhubungan dengan karyawan. Disini lagi-lagi manajer struktur memegang peranan penting sebagai sosialisator visi. Fungsi komunikasi dalam bisnis selengkapnya sebagai  berikut :

  1. Fungsi informatif : untuk pengetahuan dan netral
  2. Fungsi persuasif / motivatif : untuk mendorong atau menimbulkan keinginan
  3. Fungsi kontrol : untuk mengendalikan
  4. Fungsi emotif : untuk "curhat" atau memperlihatkan perasaan.

Memelihara komunikasi adalah memelihara unsur-unsur-nya. Unsur-unsur komunikasi : (1)pengirim/ sender/ komunikator/ sumber, (2)latar belakang, (3)pesan/ rangsang/ stimulus, (4)saluran/ media, (5)penerima/ komunikan, (6)umpan balik, (7)entropi/ gangguan, dan (8)situasi/ suasana. Karena komunikasi bisnis terjadi dalam lingkungan organisasi, unsurnya bertambah satu, yakni (9)tujuan organisasi. Dengan demikian, memelihara tujuan organisasi adalah termasuk memelihara komunikasi.

Manajemen struktur mendukung perawatan arus komunikasi dan menambahkan aliran yang baru. Semua laporan dan proposal tidak lain adalah alat dan sarana komunikasi. Lebih jauh, manajemen struktur bukan hanya merawat jaringan komunikasi, melainkan juga merawat komunikatornya.

Komunikasi terjadi antara manajemen dengan pihak internal (karyawan/kelompok kerja) dan pihak eksternal (pelanggan, bank, pemodal). Diantara orang-orang yang berkomunikasi ada komponen komunikasi. Komponen-komponen komunikasi, yaitu :

v     Kredibilitas sumber. Kompetensi credibility (formal) dan safety (trust/skill). Umumnya semakin tinggi kedudukan seseorang, semakin orang percaya berita atau info yang disampaikannya

v      Kepribadian. Pribadi bersifat terbuka/tertutup, dogmatis/ fleksibel, otoriter/luwes, inferior/ superior. Semakin kepribadiannya menyenangkan, semakin lancar komunikasinya

v      Kosmopolitan. Frekuensi orang pergi dari kampung halaman, berpindah-pindah kerja atau tempat tinggal. Kosmopolitan kadang menimbulkan gagap komunikasi lantaran bahasa, dialek, dan maksud komunikasi sering tidak sama

v  Empati. Peka terhadap kesedihan, kebahagiaan, dan partisipasi emosi-intelektual pada pengalaman orang lain mengharuskan orang merasakan tanpa harus mengerti

v  Simpati. Memposisikan diri sendiri sebagai orang lain, misalnya : saya adalah dia, mengharuskan orang mengerti situasi dan kondisi orang lain

v      Keterampilan komunikasi : bicara, menulis, membaca, mendengar, dan berpikir.

Komunikasi dilakukan antara dua orang atau dengan banyak orang. Komunikasi massa adalah melalui media massa modern seperti koran, majalah, dan film. Komunikasi massa adalah penyebaran pesan kepada massa yang abstrak, satu arah, umpan balik tidak langsung/tertunda, bahkan ada kemungkinan tidak ada umpan balik. Fungsi komunikasi massa adalah menyiarkan/inform, mendidik/edukasi, menghibur/entertein. Apabila tidak mengharap umpan balik, fungsinya dapat ditambah untuk mempengaruhi/influens, membimbing/guide, atau mengeritik/critik. Unsur-unsur komunikasi massa sebagai berikut :

o        siapa (who)

o        berkata apa (say what)

o        melalui saluran apa (in which channel)

o        kepada siapa (to whom)

o        dalam konteks apa (in what context)

o        dengan efek apa (with what efek).

Unsur who dapat dianggap sebagai komunikator/sumber. Komponen say what adalah pesan/stimulus. To whom adalah komunikan. In which channel adalah media, dan seterusnya, mirip dengan unsur-unsur komunikasi. Dengan demikian, komunikasi massa sama dengan komunikasi biasa. Perbedaannya ada dua.  Dalam komunikasi massa, komunikan (penerima pesan) tersebar, jumlahnya banyak, anonim, dan heterogen. Perbedaan lain, dalam komunikasi massa, komunikator/sumbernya adalah mewakili institusi bukan pribadi.

        Manajemen struktur melakukan fungsi komunikasi struktur-struktur lunak (bukan hanya diagram hierarki). Komunikasi struktur adalah komunikasi internal yang tidak dapat dilakukan oleh bagian keuangan dan bagian teknis operasional lainnya. Dalam skup massa, manajemen struktur hanya melakukan komunikasi struktur keras. Komunikasi struktur lunak hanya untuk kalangan terbatas sebab struktur lunak bersifat internal. Pihak external maupun vested interest tidak membutuhkan informasi struktur lunak. Namun dalam perkembangannya, publik seringkali menginginkan info internal dengan  dalih  transparansi.  Mengatasi hal ini, manajemen struktur harus sedapat mungkin menghindari godaan. Prinsipnya, sekali struktur lunak ada di tangan massa (yang tidak berkepentingan), dia akan binasa. Sekali instruksi diberikan, harus dikerjakan sebab wewenang akan lenyap bersamaan dengan itu. Oleh karena itu, komunikasi struktur lunak dilakukan dengan selective.

Perkembangan komunikasi massa diawali oleh pers. Lain dengan teori sebelumnya, teori co-orientasi menganut komunikasi massa di masyarakat secara interaktif dua arah, contoh : dialog interaktif di teve atau radio. Masyarakat elit (pejabat/pengusaha/petinggi militer) dapat berdialog langsung dengan massa. Massa tidak lagi abstrak dan elit bisa memanipulasi publik, atau dengan menahan data dan fakta.

Untuk memainkan peran manipulatif, elit perlu mengetahui kondisi khalayak. Manipulatif perlu karena tidak semua orang siap menerima fakta, atau sebagai arahan. Bagi manajer struktur aturannya lebih ketat lagi. Identifikasi khalayak didasarkan atas :

1.       demografis : usia, kelamin, status keluarga

2.       geografis : pantai, kota, desa, gunung

3.       psikografis : persepsi, disonansi, kebiasaan, motivasi.

Postur mental khalayak, maksudnya kecenderungan menjadi manusia konkret atau abstrak. Manusia abstrak menyingkap hal baru, prospek yang tidak kelihatan, hidup dengan dunia yang belum terjamah. Contohnya : seniman dan ilmuwan. Manusia konkret adalah manusia praktis. Contohnya : pengacara dan akuntan. Perlu diketahui juga, besar/kecilnya psikodemografis khalayak komunikasi sebelum pesan disampaikan, yaitu :

1.       dorongan bertahan hidup, memelihara, memiliki

2.       arahan dari dalam, pengalaman, ego, sadar status

3.       keinginan berprestasi/kompetisi.

Komunikasi antar-pribadi adalah pertemuan dua orang/lebih dengan spontan. Komunikasi antar-pribadi terjadi dari pembicaraan mulut ke mulut, dan bertatap muka. Komunikasi antar-pribadi adalah mengirim pesan dengan efek umpan balik langsung. Tiga jenis umpan balik komunikasi yang diharapkan : (1)umpan balik informatif, (2)korektif, dan (3)peneguhan. Dan, satu yang tidak diharapkan, yaitu (4)kritik dan debat.

              Dalam komunikasi inter-pribadi ada tingkat keintiman dan media  lain  selain  tatap  muka.  Sosio-psikologis  manusia  dibagi menjadi (a)afektif/perasaan, (b)kognitif/pengetahuan, dan (c)konatif/tindakan. Keintiman melahirkan afeksi dan kognisi. Konasinya bisa berbentuk media lain. Hadiah atau "kado" bisa jadi media yang amat baik dalam komunikasi. Contoh : hadiah dapat menjadi solusi pengganti sistem riba. Orang yang menabung mendapat hadiah berupa “kado kenang-kenangan”. Perbankan khawatir apabila sistem riba dihapuskan, tidak ada orang sudi menabung. Namun, kotak-kotak amal di mesjid sering terisi penuh dan disalurkan ke fakir-miskin. Orang yang mengisi kotak amal, uangnya tidak kembali. Orang yang menabung di bank, uangnya dijamin pasti kembali. Jadi, kenapa bank takut dengan sistem anti-riba simpanan.


“Hadiah” 

Manusia memiliki kebutuhan hidup. Dasar/motif terbentuknya kebutuhan adalah (a)motif primer : makan, minum, seks, dan (b)motif sekunder : sosiogenesis, berprestasi, dan lain-lain. Dari dua motif tadi dapat digolongkan lagi menjadi lima hierarki kebutuhan, yaitu :

1.       kebutuhan biologis

2.       rasa aman

3.       ketertarikan/cinta/sosial

4.       penghargaan

5.       aktualisasi diri.

Sebagian besar dari lima kebutuhan tersebut ternyata dapat dipenuhi melalui kegiatan komunikasi. Hal ini tidak mengherankan, sebab dalam komunikasi dikenal efek komunikasi. Berkaitan dengan efek, komunikasi ada tiga tingkatan :

1)      tingkat kultural : komunikator mengerti kultur yang diajak bicara

2)      tingkat sosiologis : komunikator melakukan prediksi efek dan hasil komunikasi

3)  tingkat psikologis : prediksi komunikator didasarkan pengalaman komunikannya, sifat, sikap, dan kepercayaan.

Tentu saja, efek terbesar dihasilkan pada komunikasi tingkat psikologis. Namun demikian, dalam komunikasi massa lebih ditekankan pada efek sosiologis sebab jangkauannya lebih luas.

            Apabila komunikasi terhambat, dilakukan lobi. Konsumen dilobi dengan layanan konsumen, yaitu garansi purna jual dan demo-demo atau peragaan model produk. Esensi lobi adalah upaya segala sesuatu bukan dengan perintah/koersi, tetapi dengan persuasi. Jenis-jenis lobi adalah :

1.       lobi tradisional : memanfaatkan orang top, figur, pejabat

2.       lobi akar rumput (grass root lobby) : mempengaruhi masya-rakat

3.       lobi political action committee, yakni komite untuk menaruh orang/calon di legislatif/eksekutif.

            Manajemen struktur melakukan lobi atas dasar laporan keluh-kesah karyawan. Tindak lanjut dengan lobi mencegah pengaruh coersi yang buruk terhadap kerja sama di masa depan. Tahapan lobi : (1)pengumpulan data dan fakta, (2)interpretasi langkah-langkah pemerintah, (3)interpretasi langkah perusahaan, (4)membangun posisi, dan (5)melempar berita nasional/publicity springboard, serta (6)mendukung kegiatan pemasarannya (produk/jasa/visi), agar pembelinya Pemerintah/konsumen terbesar. Teknik-teknik lobi sebagai berikut :

o        menganalisis iklim, dengan catatan lobi tidak untuk mempengaruhi opini secara konfrontatif, tapi mengubah sikap

o        menentukan lawan/kawan

o        identifikasi kelompok-kelompok kecil, menentukan iklim opini, fokuskan

o        membentuk koalisi, lalu kuasai

o        menetapkan tujuan

o        analisis kasus yang muncul

o        analisa segmen khalayak

o        perhitungkan media dan saluran komunikasi

o        mengembangkan kasus

o        menjaga fleksibilitas, kemampuan berkelit dengan taktis.

            Apabila lobi tidak berhasil mencapai tujuannya, dapat melakukan "nego". Sedangkan sebelumnya, melakukan lobi juga untuk dapat menegosiasikan tujuan. Negosiasi adalah tahap berikutnya setelah lobi. Prinsip-prinsip dalam negosiasi :

1.       negosiator punya otoritas dari pihaknya

2.       jika pihak lain tidak ada otoritas, hentikan nego

3.       nego dapat dilakukan individual/kelompok

4.       sejak awal ditetapkan maksud/tujuan nego

5.       disarankan kesepakatan dibuat secara tertulis

6.       hal pertama yang didiskusikan adalah agenda nego, menetapkan posisi dan apa yang akan didiskusikan/apa yang tidak

7.       cermat menuangkan gagasan/usulan pihak lain, apabila ingin menolak atau memodifikasi usul tersebut lakukan dengan cepat.

            Manajer melobi dan menego karyawan ketika ingin melakukan ekspansi produk, misalnya. Produktivitas bukan hanya tanggung jawab manajer produksi. Suatu tim manajer diperlukan untuk tindakan ini, umpamanya mengukur tambahan kompensasi yang diperlukan. Apabila tim manajer sulit dibentuk karena jadwal padat, manajer struktur harus dapat mengambil kendali. Karena itu, manajemen struktur amat dekat dengan lobi-lobi internal.

Jenis-jenis negosiasi : bargaining (kalah-menang) dengan asumsi hanya satu pihak yang mencapai tujuan. Orientasi kalah-kalah : untuk kondisi kedua pihak kalah, menerima status quo, dan masalah digantung. Kompromi berarti ada kepentingan yang harus dikorbankan dari kedua pihak. Orientasi menang-menang atau disebut kolaborasi. Gaya negosiasi harus jelas meskipun hasilnya tidak selalu hitam/putih. Pilihan gaya negosiasi, yaitu :

Ø      kalah-menang/bargaining, digunakan apabila ada konflik kepentingan, pihak lain memaksa, tidak perlu hubungan   harmonis jangka panjang, dan anda merasa kuat

Ø  menang-menang/kolaborasi, apabila pihak lain ada kesamaan kepentingan, pihak lain ingin menang-menang, hubungan yang harmonis perlu, anda di posisi lemah atau seimbang.

            Setelah menentukan gaya yang tepat, dilakukan tahap persiapan, misalnya memilih wakil untuk nego. Proses negosiasi sendiri dapat berlangsung sebagai berikut :

1.       Nego asertif, di awalnya mencoba menemukan kesamaan dasar sudut pandang. Adalah pilihan antara ketegasan dan agresi, yakni untuk bisa menang tanpa mengalahkan

2.       Kaukus, kelompok kecil informal. Kaukus dilakukan ketika : a)sesuatu berjalan amat cepat b)menanggapi prakarsa lawan

3.       Main tempo/waktu, a)untuk menolak dimulai dengan lamban, dihabiskan membahas hal-hal kecil, b)untuk menerima : dilakukan dengan cepat, c)memanfaatkan kelelahan lawan agar terjadi konsesus, d)cara terbaik dengan membatasi waktu, tidak membuat waktu menjadi fleksibel, dan e)pemusatan ulang dengan menghentikan proses sementara.

Keterampilan nego adalah hasil belajar bukan bawaan atau bakat. Caranya : (a)ketahui apa yang anda ingini/tujuan, (b)kerjakan PR anda, (c)perhitungkan kebutuhan orang lain, dan (d)cari penyelesaian yang diterima kedua pihak, (e)ketahui kekuatan/kelemahan, (f)tolak tekanan yang menjebak, dan (g)latihan.  Siasat negosiasi sebagai berikut :

1.       tunjukkan pengertian dengan malu kalau emosional

2.   buat orang menyadari penolakannya, dengan cara bicara langsung, tanyakan kenapa usulan ditolak?

3.       evaluasi keberatan secara fair.

Termasuk dalam komunikasi bisnis adalah publisitas. Publisistik adalah ilmu yang mempelajari gejala sosial akibat penyiaran, pernyataan umum, baik melalui media massa maupun bukan. Manajer struktur tidak melakukan publikasi. Manajemen struktur menggunakan publisitas untuk mengontrol kegiatan publikasi yang dilakukan unit/bagian lain, antara lain dengan cara teguran/peringatan. Prinsip kontrol publikasi adalah satu unit/bagian tidak mempublikasi struktur unit/bagian yang lain (campur tangan).

Publisistik ke luar hanya bila yakin manfaatnya positif bagi keseluruhan organisasi, misalnya menampilkan figur direksi dan karyawan tertentu. Publisistik mencakup promosi produk dan iklan. Produsen dan konsumen bertemu di ruang "untuk iklan". Iklan merupakan bagian dari komunikasi. Iklan perusahaan/organisasi bertujuan memperbaiki, mengangkat citra perusahaan, misalnya iklan ucapan selamat. Iklan komersil untuk promosi/ pemasaran produk saja. Klasifikasi iklan sebagai berikut :

o        iklan konsumen, kepada pemakai

o        iklan bisnis, kepada pembuat/penjual kembali

o        iklan produk, menjual langsung, misalnya : TV-media

o        iklan lembaga/korporat, untuk citra/image organisasi

o        iklan lokal, oleh pengecer/ritel di kawasan tertentu

o        iklan nasional.

Tujuan pengiklanan adalah memasarkan produk, meningkatkan kesadaran merk, merangsang sikap favourabel dan pola konsumsi, serta agar khalayak lebih tahu tentang yang diiklankan. Pengiklanan di surat kabar hanya untuk peneguhan. Lebih utama iklan di teve/radio. Majalah menjangkau khalayak tertentu. Di media manapun, bagi iklan, yang penting tujuannya tersampaikan dan efeknya cukup kuat. Salah satu efek iklan adalah DAGMAR (designing advertising goals for measure advertising result), yakni efek dari desainnya. Atau, AIDA (attention, interest, desire, action), yakni efek dari model iklannya.

Perlu rancangan yang efeknya bagus, baik desain maupun model. Rancangan materi iklan yang baik sebagai berikut :

1.       jangan sampai distorsi ilustrasi, ruang dan huruf

2.       pendekatan keseimbangan

3.       ruang putih untuk penekanan dan kemudahan membaca

4.       sederhana tapi kokoh, visualisasi tidak berlebihan

5.       ilustrasi yang besar

6.       tipe huruf sherief

7.       logo perusahaan di bagian bawah

8.       ilustrasi dengan gambar yang menarik minat

9.       ilustrasikan manfaat produk

10.   ilustrasi tunggal

11.   pilih foto daripada gambar

12.   jangan taruh teks di atas gambar.

Lima strategi penulisan pariwara/iklan adalah informa-sional, argumen, strategi citra, emosional (menggugah patriotisme atau romantisme), dan hiburan. Kelima unsur harus ada dalam suatu iklan. Lebih lanjut, iklan itu juga harus memperhatikan six M.  Manajemen iklan six M, yaitu  :

1.       market yang ingin dijangkau

2.       media yang digunakan

3.       messege/pesan yang ingin disampaikan

4.       money/anggaran yang tersedia

5.       measure/ukuran sebagus apa iklan yang ingin dibuat

6.       millieu/lingkungan yang ingin terjangkau.

        Manajemen struktur hanya melakukan publisistik ke dalam. Struktur bukan konsumsi orang luar. Struktur bukan alat promosi atau iklan. Walaupun struktur bagian dari alat komunikasi, sifatnya internal. Struktur lunak yang disebarkan ke luar perusahaan akan hilang, tak tertangkap maksudnya, dan tidak berguna. Kesia-siaan ini membuat inti struktur melemah atau berkurang kekuatannya.

Berita di media massa ditulis wartawan. Siaran pers ditulis pejabat. Pejabat struktur harus berhati-hati terhadap komunikasi ke luar. Bisa jadi struktur yang dibicarakan menyangkut kerahasian, ramuan khusus yang tidak boleh diketahui pesaing. Pemberitaan dan surat pembaca bisa menjadi iklan gratis. Bagian lain dari publisistik, public relation merupakan bagian dari kegiatan komunikasi korporat. Manajemen struktur ikut mengelola komunikasi korporat sehubungan masalah "pelembagaan"*) saja. Proses publik relation sebagai berikut :

§         pencarian fakta : opini, sikap, dan reaksi masyarakat

§         perencanaan

§         pengkomunikasian

§         evaluasi/umpan balik.

Bukan seperti yang biasa dipahami masyarakat awam, public relation bukan jasa layanan customer service, tetapi lebih mendekati riset hubungan masyarakat.

 

Fungsi Keluhan Konsumen

 

            Unit yang menangani struktur melakukan minimalisasi hubungan ke luar. Oleh karena itu, perlu ada unit khusus untuk fungsi hubungan eksternal, salah satunya unit layanan konsumen. Fungsi keluhan konsumen sejatinya ditangani customer service. Pada perkembangannya, dapat dimanfaatkan oleh manajer produksi untuk memproduksi kualitas "sistem tarik". Konsumen menuntut kualitas dan tingkat pelayanan tertentu dipengaruhi oleh seringnya dialog wakil konsumen dengan wakil bisnis sehingga hubungan akrab, ada liputan media, dan karena kesadaran konsumen meningkat. Dengan sistem tarik, kualitas produksi ditentukan atas dasar permintaan pasar.

            Program konsumen adalah untuk konsumen, misalnya : demo atau peragaan memasak dengan oven, dan lain-lain. Customer service bisa membuat program konsumen, misalnya dengan menerbitkan buletin dan buklet. Namun demikian, sehari-

hari unit ini harus selalu siap dengan materi komunikasi pelanggan, antara lain :

a.       info yang akurat

b.       sesuai kebutuhan pelanggan

c.       bahasa sederhana.

            Manajer struktur memanfaatkan keluhan konsumen untuk mengkaji ulang struktur lunak perusahaan. Walaupun demikian, keluhan konsumen yang dijadikan input tidak mungkin berinter-aksi langsung dengan bagian struktur. Oleh karena itu, manajemen struktur harus mencari cara agar memperoleh input. Unit/bagian yang menerima keluhan/kritik pasti merahasiakan input dan tidak ingin diketahui umum.

            Langkah menghadapi kritik konsumen adalah dengan menggali informasi lebih jauh, dan menyetujui kritik. Jangan sekali-kali menolak kritikan karena akan disebut sombong. Trik menghadapi keluhan konsumen  (jika ada) adalah : gunakan gaya deskriptif "aku", fokus ke menangani bukan mengontrol, jujur, perhatian, sikap sederajat, dengarkan dengan pikiran terbuka, dan berikan pujian. Menangani konflik dengan konsumen dengan cara assertif (mencari kesamaan) :

§         tetapkan tujuan yang ingin dicapai. Apakah mengubah posisi batin konsumen atau menjelaskan posisi anda sebagai wakil perusahaan

§         pilih saat tepat untuk bicara

§         latihan pernyataan dengan bahasa "aku"

§         katakan alasan anda

§         jangan minta maaf berlebihan

§         pastikan semua info anda miliki.

            Kualitas produk dapat dikendalikan dari fungsi keluhan konsumen. Caranya, dengan menanamkan pentingnya mutu produk kepada semua karyawan. Barang dengan biaya produksi tinggi belum tentu bermutu. Barang bagus pun belum tentu bermutu. Barang bermutu adalah apabila pelanggan merasa puas, dan tidak ada keluhan konsumen.

            Barang bagus yang tidak bermutu dimulai dari proses pembuatannya. Keluhan bermula dari diri sendiri, terutama saat mengerjakan. Pelanggan mengeluh bukan karena harga produk, tetapi karena ada sesuatu pada produk itu yang dirasa tidak memuaskan, misalnya kemasan terlalu mencolok, iklan berlebihan, motto produk tak sesuai, dan sebagainya.


Fungsi Dinamika Kelompok

 

            Struktur adalah juga suatu dinamika. Diawali dinamika lingkungan, mendorong dinamika strategi, menyebabkan struktur berubah bentuk. Di lingkungan, orang sengaja berkelompok. Dinamika kelompok adalah interaksi antara anggota, kebutuhan dan tujuan, peranan, norma, dan konflik dalam kelompok. Dinamika berasal dari bahasa Yunani, yang artinya kekuatan/gerak yang timbul sendiri. Dinamika kelompok adalah kekuatan dalam kelompok. Fungsi kelompok bagi anggotanya adalah :

§         memenuhi kebutuhan pribadi

§         memberi dukungan

§         melindungi dari kesalahan.

            Kelompok merupakan sejumlah orang yang berinteraksi dalam jangka waktu, jumlah tertentu, dan berkomunikasi tatap-muka. Kelompok orang menonton film di bioskop bisa menjadi sebuah organisasi apabila ada pembagian kerja, kerja sama, dan tujuan bersama. Contoh, pertunjukan layar tancap. Pembagian kerja antara penonton satu dengan lainnya, misalnya yang ada di depan agar tidak berdiri sehingga yang di belakang bisa menonton. Dalam kelompok berlaku hukum gestalt psychology, yakni keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian per bagian.

            Struktur yang berubah tidak berarti bentuk formalnya membesar atau mengecil. Pemindahan atau pengangkatan pegawai baru dapat merubah struktur lunak. Perubahan yang terjadi akan dirasakan di tiap jenjang tingkatan. Secara keseluruhan, perubahan yang terasa lebih besar lagi. Oleh sebab itu, organisasi sering melakukan rotasi, rolling, dan mutasi kerja akan merasakan perubahan terus-menerus. Manajer mengira perubahan yang datang dari lingkungan luar perusahaan. Yang sebenarnya adalah berlaku gestalt psychology.

        Orang jenuh dengan keadaan monoton. Sebagaimana kelompok, struktur mengenal bentuk informal. Jenis-jenis kelompok : (1)Kelompok formal, sesuai jabatan dan posisi, adalah kelompok yang dibentuk sesuai tujuan organisasi dan terlihat dalam susunan hierarki organisasi. Kelompok formal dibagi dua, yaitu kelompok komando (atasan/bawahan) dan kelompok tugas (tim-tim). (2)Kelompok informal, lahir bukan untuk tujuan organisasi, dan tidak ada dalam bagan susunan organisasi. Kelompok informal terdiri dari kelompok kepentingan (kepentingan sama) dan kelompok persahabatan (ada kesamaan). Perubahan kelompok formal akan berpengaruh pada kelompok informalnya.

            Alasan terbentuk kelompok adalah karena kebutuhan, kedekatan, daya tarik, tujuan, ekonomi, dan sebagainya. Karena itu, menelaah dinamika kelompok hampir sama dengan melihat tujuan terbentuknya kelompok itu. Lebih mudah lagi dengan hubungan informal. Menggandeng kelompok informal, lebih menguntungkan daripada tanpa melibatkannya sedikitpun. Menggandeng kelompok informal dapat memperoleh kerja sama suka rela dari anggota kelompok.

 

Fungsi Pertanggungan Risiko

 

            Pertanggungan risiko bukan hanya dijalankan bagian investasi/keuangan. Risiko adalah sesuatu yang dihindari. Risiko adalah : (a)pilihan berbagai cara, (b)kejadian yang merugikan, dan (c)kemungkinan hasil. Manajemen risiko bertujuan mengelola risiko agar diperoleh hasil yang paling optimal. Budaya sadar risiko adalah risiko tinggi bisa dibenarkan sepanjang keuntungan tinggi juga. Disusunlah teknik manajemen risiko sebagai berikut :

1.       identifikasi : risiko apa saja yang dihadapi,

2.       evaluasi/pengukuran : memahami karakter risiko, teknik ukuran risiko yang tepat, menilai risiko.

            Bentuk struktur organisasi sebenarnya adalah risiko dari penerapan strategi perusahaan. Risiko struktur flat adalah karyawan lebih bebas dari tekanan organisasi. Risiko tall adalah kerja lambat dan hati-hati karena proses bertingkat. Hakekat manajemen risiko untuk menghindarkan diri dari konflik yang tak terkendali. Bibit konflik dinetralisasi dengan elemen manajemen risiko. Elemen-elemen manajemen risiko ada dua, yaitu :

a.       infrastruktur/prasarana (lunak = nonfisik / keras = fisik)

b.       proses manajemen risiko.

Prasarana Lunak : (1)budaya sadar risiko, dan (2)dukungan manajer. Prasarana Keras : ruangan kantor, komputer, dan lain-lain sarana. Proses manajemen risiko adalah :

§         Perencanaan = menetapkan visi-misi / tujuan risiko tindakan

§         Pelaksanaan = implementasinya seringkali manajer risiko cenderung bertentangan dengan manajer lini. Lini ingin berjalan cepat tanpa memikirkan risiko

§         Pengendalian = evaluasi periodik pelaksanaan manajemen risiko, laporan sebagai output, dan ada umpan balik.

            Pandangan lama mengganggap ada hubungan positif risiko dengan tingkat laba. Makin tinggi risiko, laba makin besar. Pandangan baru menganggap hubungan risiko dan laba tidak linear. Keuntungan bukan dari sisi laba saja. Untuk mendapat kepastian digunakan alat mengukur risiko, yaitu dengan :

A. Deviasi standar 

B. Probabilitas.

            Semua risiko sedapat mungkin diukur secara kuantitatif (angka) sehingga dihindari peramalan dan asumsi tanpa data. Namun, risiko muncul justru karena kondisi ketidakpastian. Tingkat ketidakpastian sebagai berikut :

a.       Tidak ada/pasti : hasil bisa diprediksi dengan pasti, hukum alam

b.       Ketidakpastian objektif : hasil bisa diidentifikasi dan probabilita diketahui, dadu, kartu, dan lain-lain

c.       Ketidakpastian subjektif : hasil bisa diidentifikasi, tapi probabilita tidak diketahui, kebakaran, kecelakaan, dan lain-lain

d.       Amat tidak pasti : hasil tidak bisa diidentifikasi, probabilita tidak diketahui, eksplorasi luar angkasa, dan lain-lain.

            Banyak faktor yang mendorong peningkatan fluktuasi harga. Globalisasi dunia, membuat ekonomi dunia makin erat. Kejadian di suatu negara mempengaruhi negara lain. Liberalisasi dunia, membuka pasar domestik terhadap asing efeknya sama dengan globalisasi. Info makin cepat (teknologi : reaksi investor makin cepat). Fluktuasi harga makin meningkatkan ketidakpastian, maka risiko cenderung meningkat.

            Manajemen risiko sekarang terutama adalah nilai pe-ngelolaan financial and project, termasuk nilai saham perusahaan. Secara komprehensif, manajemen pengelolaan risiko oleh organisasi untuk meningkatkan nilai perusahaan. Pengelolaan risiko tidak berhenti sampai tingkat keuntungan meningkat, atau tingkat kerugian menurun. Orientasi nilai saham ini adalah gaya lama. Para manajer lupa di dalamnya ada racun penyebab penyakit (riba) yang mematikan. Oleh karena itu, risiko kesehatan masyarakat juga harus mulai diukur dengan cara meminimalkan bunga saham. Pengelolaan risiko dilakukan dengan cara :

1.       penghindaran = termudah/aman, tetapi tidak optimal karena bisa melenyapkan kemungkinan profit

2.       retensi/ditahan = memutuskan menanggung risiko sendiri

3.       diversifikasi = jika rugi di satu asset dikompensasi dengan asset lain

4.       transfer risiko = diasuransikan

5.       pengendalian risiko = alarm tanda bahaya

6.       pendanaan risiko = menanggung kerugian.

            Risiko struktur dapat dijelaskan sebagai risiko strategi. Struktur flat jelas pertaruhan yang lebih besar daripada struktur tall. Memberi kebebasan kepada karyawan bertindak profesional menjurus kepada tindakan sendiri-sendiri tanpa kontrol. Orang tidak lagi merasa bekerja untuk “tim”, bahkan tidak untuk perusahaan. Risiko flat lainnya adalah teknologi proses sederhana sukar ditingkatkan. Tingkat kesalahan flat juga lebih tinggi.

            Untuk menelaah risiko yang ada, perlu dikenal jenis-jenis risiko. Tipe/jenis risiko adalah : (1)risiko murni, (2)spekulasi, (3)statis, (4)risiko dinamis, (5)objektif, dan (6)risiko subjektif. Penjelasannya sebagai berikut :

1.       Risiko murni : kemungkinan rugi ada, kemungkinan untung tidak ada = kecelakaan, kebakaran, banjir

2.       Risiko spekulatif : ada kemungkinan rugi/untung = usaha bisnis (risiko bisnis)

3.       Risiko statis : risiko padahal di posisi stabil/seimbang/kondisi tetap = tersambar petir

4.       Risiko dinamis : dari kondisi/situasi yang berubah = teknologi, politik

5.       Risiko objektif : didasarkan observasi parameter = deviasi standar, IRR

6.       Risiko subjektif : persepsi kondisi mental/gaya menentukan risiko = cara pandang konservatif, radikal, agresif.

Manajemen risiko yang baik menjamin good corporate governance, disclosure, dan transparancy. Umpamanya, kenaikan harga BBM disebabkan produsen ingin menjual minyak ke luar negeri yang harga jualnya lebih mahal. Pemerintah memanipulasi informasi dengan macam-macam berita (harga OPEC, subsidi di-stop, atau minyak bumi habis) dan teorema-teorema (kapitalis/sosialis) serta isu penghematan. Risiko yang ditanggung adalah rakyat apatis terhadap kegiatan birokrasi. Namun, apabila penjelasan jujur bahwa keuntungan menjual minyak akan dibagikan ke golongan miskin, misalnya. Risikonya membuat golongan lain merasakan ketidakadilan. Ada risiko jujur, ada risiko berbohong.

 

Fungsi peramalan usaha

 

            Manajemen struktur dekat dengan peramalan. Perencanaan yang baik harus memuat ramalan. Pimpinan puncak membuat perencanaan. Manajer struktur adalah orang yang paling dekat dengan top manager. Dalam menyusun formasi, membuat hierarki struktur, atau sekedar mengangkat seseorang dalam jabatannya, diadakan peramalan. Maka, manajer struktur adalah ramalan itu sendiri.

            Perusahanan yang relatif kuat akan dapat melakukan peramalan usaha lebih baik. Untuk meramal harus menguasai pasar sesuai kehendaknya. Ini termasuk keunggulan. Keunggulan operasional suatu badan usaha  adalah :

1.       dari segi pemasaran :

-siklus hidup lama

-bauran produk di berbagai segmen pasar

-jenis produk aneka

-kemasan menarik

-pelayanan baik

-harga wajar, tidak sering berubah

-distribusi pedagang besar

-eceran kombinasi

-sales agresif

2.       dari segi produksi :

-luas dan pola produksi

-lokasi pabrik

-layout fasilitas pabrik

-alat produksi dan lingkungan kerja

-standar-standar

3.       dari segi personalia :

-pengembangan karyawan

-kompensasi memotivasi

-integrasi karyawan

4.       dari segi keuangan :

-biaya modal minimum

5.       dari segi administrasi/akuntansi :

-sistem informasi dan akuntansi

-sistem pengawasan manajemen.

            Adapun, keunggulan manajerial badan usaha adalah : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan – efektif. Sulit sekali menentukan bentuk struktur mana yang paling unggul. Maka, efektivitas menjadi ukuran. Semua tergantung “orang”, terutama top manager-nya. Manajemen struktur tidak dapat semena-mena menentukan struktur. Tiap unit punya keunggulan dan kelemahan masing-masing.

            Lingkungan badan usaha ekstern, meliputi : (a)ideologi, pandangan hidup/visi masyarakat, (b)politik, hukum dan peraturan, (c)ekonomi, PDB, inflasi, (d)teknologi, inovasi, (e)sosial, hubungan manusia di dalam organisasi, dan (f)hankam, ketenteraman hidup. Mereka yang pertama selalu unggul dalam hal pasar dan pemasaran, karena menguasai lingkungan ekstern. Pusat perhatian adalah peningkatan produktivitas. Sekarang, didasarkan pada "produksi pendek" karena berubahnya selera desain lingkungan ekstern amat cepat.

            Tujuan harus berupa tantangan yang dapat dicapai. Tricle-up teori serupa MBO, yakni segala sesuatu ditentukan oleh semua orang di dalam organisasi, termasuk strategi operasi. Struktur ditentukan oleh strateginya. Strategi badan usaha sebagai berikut :

1. pertumbuhan (cenderung flat)

2. stabilitas (cenderung tall)

3. survival/asal hidup (bebas)

4. divestasi modal (cenderung flat).

Struktur ditentukan strategi produksi sebagai berikut :

1.       strategi diversifikasi : meningkatkan jenis (cenderung flat)

2.       strategi integrasi. Integrasi ke muka, yakni ke arah pemakai terakhir barang/jasa. Integrasi ke belakang, artinya badan usaha mengendalikan sumber daya masukan. Integrasi horizontal dengan mengendalikan pesaing (cenderung tall)

3.       strategi pengurangan : penyusutan kegiatan dengan tujuan asal hidup (cenderung tall).

Kedua-dua strategi di-tricle up  agar yang terlibat berkomitmen.

            Strategi diformulasikan dan diimplementasikan. Kebijakan untuk mendukung strategi. Taktik untuk jangka pendek dan masalah khusus. Tindakan korektif dengan cara menilai dan mengawasi penyimpangan. Upaya ditujukan untuk kesuksesan. Kriteria sukses ialah : memiliki visi, peka terhadap lingkungan, menghayati segala sesuatu, lincah, fokus, dan tenang.

            Baru-baru ini orang senang meramal. Mungkin sudah ada kantor khusus yang membuat ramalan dengan upah profesional. Perkembangan metode peramalan disebabkan oleh :

q       Makin banyaknya objek peramalan usaha

q       Makin banyak pakar yang dapat melakukan peramalan

q       Tersedia dana untuk peramalan

q       Ada perangkat keras

q       Perencanaan, pengendalian organisasi yang baik

q       Hubungan baik dengan pakar dan pemakai

q       Keterkaitan antara peramalan dengan perencanaan.

Manajer harus menghayati teknik peramalan usaha (banyak dijual di buku Statistik dan Peramalan Bisnis) dan menghargai nilainya sebagai ciri manajemen masa depan. Pengarahan dan koordinasi struktur meliputi usaha mengkomunikasikan kegiatan dan hasil peramalan kepada para anggota, memotivasi agar anggota berperan aktif menunjang pelaksanaan ramalan.

 

Fungsi Rekruitmen

 

            Rekruitmen berpengaruh signifikan pada struktur organisasi. Rekruitmen harus memenuhi permintaan struktur keras dan lunak sekaligus. Dalam hal rekruitmen kurang dapat memenuhi kebutuhan struktur lunak, dilakukan diklat dan pengembangan.

            Perekrutan adalah seperangkat aktivitas untuk menarik calon pemegang jabatan yang memiliki kemampuan dan sikap yang diperlukan. Rekruitmen adalah praktek/aktivitas identifikasi dan menarik karyawan potensial. Untuk menarik tenaga kerja harus ada standar tenaga kerja, biasanya berupa spesifikasi. Bukan berarti wawancara teknik terbaik mengumpulkan standar yang dibutuhkan. Bisa saja sewaktu wawancara, calon yang bermutu sedang sakit sehingga tidak maksimal. Tipe-tipe wawancara sebagai berikut :

1.   wawancara terstruktur vs tidak terstruktur. Ciri wawancara tidak terstruktur pertanyaannya apa saja yang terlintas

2.   wawancara stress vs penilaian. Wawancara stress dengan cara pelamar dibuat tidak nyaman dengan pertanyaan untuk memeriksa sensitivitas dan toleransi stress. Penilaian mengikuti suatu penilaian kinerja

3. wawancara situasional vs berkaitan. Situasional dengan memusatkan pertanyaan pada kemampuan individu memperkirakan perilaku dalam situasi tertentu. Berkaitan terkait pekerjaan dan perilaku di masa lalu

4.   wawancara sequensial vs panel. Sequensial adalah diwawancara beberapa orang secara berurutan. Panel dengan beberapa orang secara berbarengan.


wawancara?

            Validitas wawancara dihambat oleh persepsi, kesan pertama, stereotype, dan kurang cukupnya informasi jabatan. Hambatan dalam wawancara ini membuat spesifikasi menjadi bias. Contoh kesalahan wawancara lainnya :

1.       pengambilan keputusan tiba-tiba

2.       memberi tekanan negatif

3.       salah mengerti tentang pekerjaan

4.       pengaruh perilaku non-verbal, tatapan mata, anggukan, dan senyum.

            Pedoman wawancara : (a)menstandarkan wawancara dengan yang biasa berlaku di perusahaan sejenis, (b)merencanakan wawancara, (c)mengadakan hubungan dengan pelamar sebelum wawancara, misalnya dengan telepon atau sekedar menghapal biodata pelamar, (d)mengajukan pertanyaan, (e)mengakhiri wawancara dengan positif, kedua pihak tidak ada sakit hati atau tersinggung, (f)mereviu wawancara di akhir/setelahnya. Keberhasilan usaha perekrutan dipengaruhi alat seleksi yang dipakai.

Alat pseudo-science : penilaian bentuk kepala, muka, tanggal lahir,  warna rambut, tulisan tangan. Alat psikotes : kecenderungan  perilaku,  sikap,   motivasi, dan kemampuan berpikir.

Metode rekruitmen piramid :

1.       yang melamar = 1.200 orang      (6:1)                 = 24 kali

2.       calon diundang = 200 orang        (4:3)                 = 4 kali

3.       wawancara = 150 orang             (3:2)                 = 3 kali

4.       penawaran = 100 orang              (2:1)                 = 2 kali

5.       karyawan yang diperlukan = 50 orang                 = 1 kali

Tahap Pertama : fase lamaran.  Penentuan kuantitas personalia :

a)      ramalan permintaan SDM

b)      ramalan penawaran SDM

c)  tindakan-tindakan terhadap SDM, misalnya : pengangkatan baru, pelatihan, karier, pemecatan.

d)      proses seleksi  : (1)penyaringan pendahuluan, untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai dengan standar, (2)pemeriksaan formulir lamaran, uutuk mengumpulkan info pelamar, (3)testing : tes kecakapan, bakat, kepribadian, kesehatan, referensi, wawancara dahulu, dan lain-lain.

Tahap Kedua : fase undangan.  Melakukan analisis peranan :

a)      peranan yang dimainkan, nyata

b)      peranan yang dipersepsikan

c)      peranan yang diharapkan.

Tahap Ketiga : fase wawancara. Melakukan analisis pekerjaan/ jabatan :

a)      identifikasi pekerjaan

b)      uraian singkat

c)      tugas-tugas

d)      pengawasan yang diberikan/diterima

e)      hubungan dengan pekerjaan lain

f)       mesin, alat, bahan, dan fasilitas yang digunakan

g)      kondisi kerja : panas, bising

h)      definisi dan istilah yang ada, dan lain-lain.

Tahap Keempat : fase penawaran. Melakukan evaluasi :

Evaluasi pekerjaan adalah rincian kualitas dan uraian pekerjaan bermanfaat dalam penentuan nilai uang atas pekerjaan. Seleksi adalah proses memilih orang yang terbaik dari daftar pelamar. Diantara keduanya ada penawaran. Faktor yang mempengaruhi seleksi adalah :

§         internal. Sistem patronage = memberi jabatan kepada mereka yang telah bekerja kepada pejabat publik terpilih. Sistem merit murni = didasarkan pengalaman dan kemampuan karyawan.

§         sifat dasar pasar tenaga kerja

§         tuntutan serikat buruh

§         tuntutan pemerintah

§         komposisi angkatan kerja

§         lokasi organisasi.

Tahap Kelima : pemilihan dan evaluasi. Melakukan pengukuran reliabilitas dan validitas :

§         mengukur reliabilitas seleksi, maksudnya diukur berulang-ulang tetap stabil

§         mengukur validitas seleksi, maksudnya isi sesuai dengan kriteria

§  mengukur validitas isi, maksudnya kelayakan untuk pekerjaan yang abstrak, seperti kepemimpinan, gaya, etika

§         mengukur validitas konstruk, maksudnya mengukur sifat-sifat yang penting.

Banyak model proses pengangkatan tenaga kerja. Secara garis besar, proses tahap kesatu sampai dengan tahap kelima sebagai berikut :

1.       wawancara pendahuluan

2.       pengisian formulir

3.       periksa referensi

4.       tes psikologis

5.       wawancara penempatan

6.       persetujuan penyelia

7.       ujian kesehatan

8.       perkenalan.

            Pada umumnya, rekruitmen diselenggarakan sebagai operasi organisasi. Manajer struktur mungkin bertindak sebagai perencana rekruitmen. Prosesnya sendiri dilaksanakan manajer personalia, yang pada saat sekarang dituntut berlaku sebagai profit centre. Maksudnya, rekruitmen harus memperhitungkan biaya/manfaat. Perhitungan cost-benefit rekruitmen sebagai berikut :


QH = PR + HP + HR
                    N

QH :     kualitas hasil rekruitmen

PR :      nilai rata-rata kinerja jabatan karyawan baru

HP :     persentase karyawan baru yang dipromosi dalam satu tahun awal

HR :     persentase karyawan baru yang bertahan setelah satu tahun

N :        jumlah indikator yang digunakan.

            Memiliki karyawan yang mau kerja lembur membuat perusahaan dapat menghindari perekrutan baru. Kerja lembur terus-menerus meningkatkan biaya tenaga kerja (sakit, lelah, dan sebagainya), dan otomatis mengurangi produktivitas karena kelelahan. Sementara itu, adanya perusahaan leasing-karyawan menyediakan tenaga siap pakai sementara, misalnya : sopir, cleaning service, atau satpam. Tenaga kerja temporer ini murah, mudah, dan fleksibel. Sekarang ada kritikan terhadap out-sourching. Tindakan ambil tenaga luar membuat “gerah” orang dalam. Apalagi bila upahnya lebih tinggi daripada tarif normal.

            Sumber rekruitmen : (a)internal (promosi/rotasi), (b)eksternal (pasar tenaga kerja), (c)pekerja sambilan dan teman karyawan, (d)media iklan, (e)agen tenaga kerja, (f)acara perekrutan, (g)kampus. Dalam organisasi besar, departemen sumber daya manusia berperan dalam perekrutan. Pada organisasi kecil oleh komite rekruitmen dan manajer operasi karena belum ada departemen SDM. Di beberapa organisasi, karyawan dilibatkan dalam seleksi, ikut mewawancara, karena keputusan seleksi lebih efektif apabila melibatkan banyak orang. Selain itu, calon karyawan baru bisa berkenalan dengan budaya kerja organisasi.

            Hakikat integrasi personalia adalah kesesuaian sasaran individu dengan organisasi. Tujuan integrasi merekonsiliasi sasaran individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat. Jika masyarakat diabaikan, organisasi tidak seimbang dengan lingkungan eksternal. Kegagalan integrasi apabila karyawan merasa diperlakukan tidak adil, sehingga bermalas-malasan, dan merugikan organisasi. Untuk itu perlu pemeliharaan tenaga kerja dengan cara :

§         perawatan kemampuan dengan memelihara jasmani/fisik

§         perawatan mental kemauan/sikap dengan komunikasi dua arah

§         pemecahan masalah psikologis : dengan konsultan organisasi, majalah organisasi, kotak surat, dan lain-lain

§         dengan pemisahan tenaga kerja : pensiun, pemecatan, atau penempatan di luar.

 

Fungsi PeLatihan dan Pengembangan

 

            Apabila hasil rekruitmen kurang memuaskan kebutuhan hierarki struktur lunak, dilakukan pelatihan dan pengembangan. Pelatihan untuk posisi karyawan biasa. Pengembangan untuk posisi manajer atau supervisor. Kedua-duanya adalah proses belajar. Proses belajar meliputi :

a)      pembentukan asosiatif : hapalan, pengulangan, dan memori

b)      selektif item : sebab-akibat, pemahaman instruksi, ganjaran-hukuman

c)      pembedaan pengindraan, tanggapan rangsang, dan hal-hal yang membantu keterampilan seseorang : kecepatan gerakan, mempertahankan minat, dan lain-lain

d)      pemahaman yang lebih dalam

e)      mengubah sikap, diskusi permisif (mengemukakan sikap), dan untuk menghindari frustasi.

Setelah tenaga kerja diterima, pengetahuan dan sikap mereka harus disesuaikan dengan yang diinginkan perusahaan. Pelatihan adalah proses pendidikan jangka pendek dengan prosedur sistematis dan terorganisasi dimana tenaga kerja mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis (non-manajerial). Pengembangan mencakup sikap dan perilaku (manajerial).

On job training sangat tergantung pada keterampilan penyelia. Sekolah vestibul merupakan pelatihan on job yang ditangani bagian personalia bukan penyelia karena hukum pertumbuhan fungsional, yakni bagian penyelia sudah amat sibuk untuk melatih orang baru. Program magang direncanakan untuk program yang lebih tinggi. Kursus cenderung bersifat pendidikan bukan pelatihan.

            Pelatihan adalah pemborosan jika tidak dipraktekkan. Sasaran utamanya, yakni peningkatan kerja sama. Ada juga yang berpendapat bahwa pelatihan adalah sarana kompensasi sehingga semua karyawan mesti mendapat bagian. Bagaimanapun, training sukses atas dasar prinsip-prinsip pembelajaran sebagai berikut :

§         motivasi tujuan pribadi

§         umpan balik, tujuan yang terlalu sulit membuat frustasi, tujuan yang terlalu mudah tidak memberi informasi prestasi

§         prinsip penguatan, tujuan essential training adalah memodifikasi tingkah laku untuk perbaikan/penguatan

§         keseimbangan program, setiap program terkait program lain, setelah training lalu kerja sama

§         praktis dan berulang

§         menyeluruh dan mendalam.

Orang sering terkecoh mendengar kata evaluasi. Evaluasi training amat berbeda dengan “job evaluasi” yang menghitung nilai kompensasi. Evaluasi training tidak menghitung nilai uang. Evaluasi training adalah :

(1)     evaluasi reaksi, dapat diperoleh lewat list pertanyaan pada akhir program training,

(2)     evaluasi pembelajaran, berupa testing materi pelatihan,

(3)     evaluasi perilaku, melihat perubahan perilaku,

(4)  evaluasi hasil program pelatihan, berupa peningkatan kerja sama.

Latihan ?

     Pengembangan merupakan pendidikan jangka panjang dimana dipelajari pengetahuan konseptual dan teoritis (manajerial). Pengembangan tenaga kerja adalah proses pembelajaran, penambahan keterampilan, konsep, aturan, dan sikap. Program pengembangan yang direncanakan akan memberi manfaat daripada yang tanpa perencanaan. Pengembangan biasa bekerjasama dengan pusat diklat dalam menyusun materi, antara lain berbentuk :

v      bussiness games = analisa kasus, simulasi bisnis, latihan mengambil keputusan

v     role playing = latihan lakon, behavior model = meniru model, sensitivity training = mengenal perilaku sendiri dan lebih peka dengan perilaku orang, analisa transaksi/negosiasi = keterampilan antar-pribadi, jenis-jenis ego, cara meladeni dengan ego yang cocok, wawasan tersusun = mengembangkan perilaku ideal yang diidentifikasikan sendiri.

Pengembangan luar biasa dilakukan di lingkungan kerja. Pengembangan luar biasa, antara lain :

v    manajer cadangan. Rotasi dan promosi jabatan atau manajemen ganda (pembentukan dewan eksekutif bayangan/junior untuk membicarakan masalah-masalah senior) 

v      pertemuan seminar, bacaan

v      penugasan proyek/panitia.

            Pelatihan dan pengembangan bagian dari proses sosialisasi bagi karyawan. Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk meningkatkan produktivitas, meningkatkan mutu, meningkatkan ketepatan perencanaan sumber daya manusia, meningkatkan semangat kerja, menarik tenaga kerja yang baik yaitu sebagai imbalan prestasi, untuk kesehatan dan keselamatan kerja, menghindari keusangan (obselesence), dan menunjang pertumbuhan pribadi. Program pelatihan dan pengembangan sebagai berikut :

1)      Identifikasi kebutuhan pelatihan tersebut. Apa saja yang masih perlu diajarkan/dilatih.  Job study untuk analisa tugas dengan urutan Input-Action-Output

2)      Penetapan sasaran pelatihan. Tiap sasaran hendaknya ada uraian tentang (a)situasi yang diberikan (given what) (b)apa yang harus diperbuat (does what) (c)bagaimana melaksanakan (how well).  Sasaran khusus harus dibedakan untuk perilaku yang diharapkan : (1)sasaran kognitif (pengenalan), (2)sasaran afektif (sikap dan perasaan), (3)sasaran psikomotor (gerakan)

3)      Penetapan kriteria keberhasilan dengan alat-alat ukur. Penggunaan prestasi kerja sebagai alat ukur menimbulkan masalah : prestasi kerja banyak ditentukan variable situasional dan dukungan atasan. Penetapan metode, ada 2 : (1)on the job traning, (2)off the job training, misalnya Kuliah, konferensi/diskusi, studi kasus, role playing, program instruksi (dari buku/mesin), simulasi

4)      Percobaan dan revisi, atas hasil latihan

5)      Implementasi dan evaluasi.

            Prestasi baik ditunjukkan dari perilaku baik. Prestasi adalah fungsi perilaku. Variabel perilaku, yaitu : (1)variabel individu = kemampuan mental, fisik, latar belakang keluarga, umur, jenis kelamin, (2)variabel organisasi = sumber daya, gaya pimpinan, sistem imbalan, desain pekerjaan, dan (3)variabel psikologis = persepsi, sikap, kepribadian, motivasi. Hakikat perilaku, yaitu perilaku timbul karena sebab, ada tujuan, dan dapat diukur. Perilaku tidak langsung (misalnya, berpikir) juga penting, dan ada motivasi. Prestasi adalah salah satu motivasi juga. Manfaat penilaian prestasi sebagai berikut :

§         dasar pengambilan keputusan, promosi, penggajian dan pemindahan

§         untuk umpan balik bagi karyawan.

            Prestasi disamakan dengan kapasitas. Apabila kapasitas besar, kemampuan kecil dengan promosi. Apabila kapasitas kecil, kemampuan besar dengan pelatihan. Jaman sekarang, walau kapasitas besar, belum tentu dipromosi. Promosi ditekankan pada aspek "kaki tangan".

            Hakikat motivasi adalah perilaku lebih bersemangat sebab motivasi kuat. Kebutuhan dan tujuan penggerak perilaku didasarkan pada teori kepuasan. Kebutuhan : à Motivasi à Semangat à Kepuasan. Teori-teori motivasi, antara lain :

1.       Model lima hierarki kebutuhan : (a)fisiologis (sandang, papan, pangan), (b)keselamatan/keamanan, (c)afiliasi (teman, cinta, sosial), (d)dihargai orang lain/esteem, (e)aktualisasi diri. Orang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang terendah dulu, yaitu dari (a) sampai ke (e)

2.       Model tiga hierarki motivasi :

a)eksistensi =  makan/minum/bernapas

b)relatedness = hubungan sosial

c)growth = kreatif/produktif/aktualisasi

3.       Teori manusia X = tidak suka bekerja, menghindari tanggung jawab, senang diarahkan. Teori manusia Y = sebaliknya.

            Manajemen struktur melakukan pelatihan dan pengembangan hierarki. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan bukan hanya kebutuhan masing-masing unit operasional. Manajemen struktur lebih berkepentingan dalam hal latihan dan pengembangan struktur. Materinya tentu saja mencakup keseluruhan organisasi. Contoh, pelatihan standar kegiatan tertentu, pelatihan strategi umum organisasi, SWOT, dan lain-lain.

 

Fungsi Kompensasi

 

            Gaji dan upah untuk memenuhi kebutuhan dasar. Tunjangan adalah untuk membuat orang betah di organisasi. Insentif adalah lembur dan bonus. Sasaran tunjangan adalah mengurangi perputaran karyawan sehingga karyawan merasa nyaman di posnya yang sekarang, tidak ingin pindah. Perusahaan dengan komponen tunjangan menyebabkan struktur organisasi cenderung stabil sehingga mengurangi beban kerja manajer struktur. Sebaliknya, apabila ingin melakukan strategi pertumbuhan di saat sedang resesi, komponen tunjangan diganti dengan insentif dan bonus.

            Manajemen struktur membantu fungsi tunjangan perusahaan mempertahankan orang betah di organisasi. Caranya, dengan perijinan merubah struktur keras. Terlalu sering perubahan struktur membuat orang tidak betah (ingin keluar). Sudah banyak peristiwa perombakan (re-organisasi) menghasilkan ecxodus tenaga kerja, terutama para manajernya. Banyak pertanyaan seputar dilema ini. Perubahan struktur seolah-olah pergantian kelompok tenaga kerja saja.

            Alokasi imbalan adalah kompensasi yang layak. Sistem penghargaan yang efektif berupa penghargaan finansial dan non-finansial. Tidak mungkin semua dikaitkan dengan uang saja, misalnya lokasi kerja di kampung halaman sendiri atau pendatang, keluarga terpisah atau disediakan tempat, dan lain-lain. Manajemen struktur harus melihat hal ini sehingga harus memiliki unit yang menampung keluhan karyawan. Tiga dimensi penghargaan :

a.       penghargaan bernilai

b.       didasarkan pada produktivitas

c.       mempengaruhi kinerja.

            Penghargaan intrinsik berasal dari respon individu terhadap pekerjaannya. Sistem penghargaan intrinsik adalah kepuasan, otonomi, dan pengkayaan. Karyawan perlu kepuasan setelah selesai mengerjakan sesuatu. Begitu juga, perlu otonomi ketika bekerja. Kedua hal itu harus dapat disediakan dan diciptakan dalam sistem kerja. Pengkayaan kerja perlu untuk membuat pekerjaan itu menjadi bernilai lagi, yaitu dengan menambah elemen kegiatan, mengurangi yang tidak perlu, dan membuat hubungan-hubungan dengan berbagai tugas.

            Sistem penghargaan ekstrinsik adalah finansial dan fasilitas. Interaksi intrinsik dan ekstrinsik harus positif, contoh : apabila upah (finansial) naik, harus ada tambahan rasa puas. Oleh karena itu, perlu sistem usaha bebas, atau penghargaan yang didasarkan kinerja. Equity theory dalam bentuk keadilan sistem adalah untuk memotivasi. Caranya : apabila sistem adil, orang akan lebih senang kerja, dan sebaliknya. Keadilan adalah keseimbangan output dengan outcome karyawan. Karyawan akan menilai banding antara yang mereka terima dengan yang diterima orang lain. Keadilan internal sendiri adalah :

v      hubungan antar-jabatan diasumsikan setara apabila level pengetahuan, keahlian, pengalaman sama

v      struktur tinggi memperoleh lebih tinggi

v      saat melaksanakan jabatan berhasil.

            Keadilan eksternal adalah dengan pembandingan pekerjaan serupa di organisasi lain. Keadilan individu adalah pembandingan jabatan/pekerjaan sama di satu organisasi. Upah relatif adalah :

1.       dengan survey upah, pekerjaan relatif mirip dengan di orga-nisasi lain, kelompok A

2.       dengan struktur upah, pekerjaan relatif berbeda di dalam satu organisasi, kelompok B

3.       dengan upah individu, pekerjaan relatif sama dalam satu organisasi, kelompok C.

Pengaruh upah terhadap perilaku sebagai berikut. Teori penguatan/reinforcement : perilaku yang mendatangkan imbalan akan diulangi lagi. Cocok untuk sistem kinerja. Teori pengharapan/expectasy : apabila ada harapan penghargaan akan dilakukan. Cocok untuk sistem karier. Teori agen/agent : perilaku atas jasa saja/sekali pakai. Cocok untuk gaji pokok dan upah minimal.

            Jenjang pengupahan harusnya disesuaikan dengan struktur organisasi. Jika hierarkie ada empat tingkat, struktur gaji juga empat tingkat. Tidak perlu dibuat variabel dummy. Namun demikian, struktur pengupahan yang cocok bisa bermacam-macam. Oleh karena itu, manajemen struktur amat membantu dalam menyusun pengupahan. Dengan menyusun tingkat-tingkatan jenjang hierarki akan didapat tingkat-tingkatan pengupahan yang sesuai. Kekurangannya adalah beban dan volume kerja tiap tingkat belum tentu setara dengan antar-tingkatan. Hambatan ini dapat dihapus lewat kerja sama dengan masing-masing unit/bagian untuk menyeimbangkan beban dan volume kerja antar-tingkat. Cara lain adalah dengan penerapan sistem kinerja di masing-masing unit.

Jenjang Lima Jutaan (very tall)          Persentase (very flat)  

100 juta (top manager)                           100 juta
95 juta                                                      50 juta

         |                                                       25 juta
         |                                                       12,5 juta  (100%)
        V

35 juta (middle)
30 juta                                                       Jenjang Acak
25 juta                                                       100 juta
20 juta  (low)                                               80 juta
15 juta                                                        50 juta
10 juta                                                        25 juta
5 juta                                                           5 juta

            Keinginan manajer untuk mendapat penghasilan tinggi juga mendorong flat/tall strukturnya. Semakin besar jenjang persentase, semakin flat struktur hierarkinya. Kalau organinisasi besar, biasanya jenjang persentase dibuat dengan selisih amat kecil, misalnya 2%. Namun, kompensasi bukan sekedar pengupahan. Kompensasi ialah : (1)sistem penghargaan yang memotivasi, (2)cara berkomunikasi, (3)menguatkan nilai budaya dan perilaku, dan (4)mekanisme mencapai sasaran. Oleh sebab itu, menggabungkan komponen tunjangan dengan insentif (menjadi renemurasi) mengurangi manfaat masing-masing komponen. Insentif untuk kinerja. Tunjangan untuk kesetiaan. Kalau dipisah, manfaatnya besar. Inti kebijaksanaan kompensasi agar :

v      menarik karyawan berkualitas

v      loyal terhadap organisasi

v      penghargaan kinerja

v      penghargaan lebih terhadap kondisi kerja yang berbahaya

v      peluang kenaikan non-progresif upah dasar.

            Beberapa saat lalu kita mendengar kenaikan upah dasar progresif. Norma masyarakat modern mengijinkan pejabat/manajer memperoleh tunjangan dan fasilitas jabatan. Dengan perangkat tersebut selayaknya upah dasar tidak lagi menjadi jenjangan/ perbedaan (jurang) antara manajer dan karyawan biasa.

            Dengan sistem kenaikan progresif upah dasar akan memperparah jurang posisi terendah dan tertinggi. Diperlukan kriteria kompensasi yang efektif, yaitu : (1)cukup, upah minimum untuk kebutuhan hidup, (2)layak, yakni masuk akal, (3)seimbang dan adil, (4)efektif pertimbangan biaya organisasi, yakni kesanggupan, (5)menyediakan insentif untuk memotivasi, dan terutama (6)diterima oleh karyawan. Jenis-jenis kompensasi, antara lain : (a)Kompensasi finansial langsung : upah, gaji, bonus, komisi, (b)Kompensasi finansial tidak langsung : tunjangan, tunjangan cuti, tunjangan hari besar, dan asuransi, dan (c)Kompensasi non-finansial : penghargaan, hadiah, harga diri, dan pengakuan, sampai kepada sistem penempatan yang adil.

            Evaluasi jabatan adalah untuk merancang struktur upah bukan menilai kinerja. Pendekatan pengukuran yang digunakan adalah : keahlian, frekuensi jumlah dan signifikan tanggung jawab, usaha yang diperlukan, dan kondisi kerja. Informasi diperoleh dari analisis jabatan dan deskripsi jabatan. Program evaluasi jabatan konvensional dilakukan dengan cara :

1.       meranking jabatan

2.       klasifikasi jabatan

3.       metode poin, nilai elemen jabatan

4.       metode banding.

Menilai jabatan secara :

1.       lintas eksekutif/ pengawas/jabatan operasional

2.       jabatan kunci

3.       meranking jabatan kunci

4.       alokasi tarif upah jabatan.

            Filosofi upah yang didasarkan keahlian, yakni karyawan diharap tidak hanya dapat mengoperasikan mesin, tetapi juga merawat. Filosofi upah berdasar kompetensi, yakni tenaga penjual yang paling sukses dikategorikan sebagai kompetensi. Upah diukur dengan kompetensi itu. Dasar pembedaan upah : (a)individu beda (kemampuan, kinerja, dan sebagainya), dan (b)senioritas.

            Metode pengupahan biasa dilakukan dengan jam kerja, output, atau kombinasi. Tarif sama rata/flat rate karena (1)kemung kinan untuk adil, (2)perlu ada kerja sama. Sayangnya, selama ini pendekatan upah didasarkan jabatan, kelemahannya : mendorong ke arah birokratis, perbedaan status, biaya besar, statis, dan perilaku mengejar promosi.

Untuk menjamin karyawan betah dibuat program tunjangan. Manajer tidak mungkin sama dengan karyawan dalam penghasilan sebab berbeda beban dan tanggung jawab. Namun, apabila mereka dibedakan dalam hal upah, cenderung membuat hambatan, seperti perilaku mengejar promosi. Agar jabatan-jabatan itu tetap "angker" dan tidak sekedar berpengaruh pada tingkat upah, mesti dibuat bentuk lain dalam pengupahan. Biaya yang ditimbulkan dari model ini amat besar. Pada suatu saat, ketika ada keperluan efisiensi dilakukan perampingan struktur. Tall dibuat menjadi flat. Demikian ini menghemat tunjangan jabatan. "Delayering" adalah upaya mengklasifikasi kembali jabatan menjadi lebih lebar, atau mengurangi jumlah level jabatan agar lebih fleksibel dalam tugas pelayanan. Bersamaan dengan itu dilakukan broadbanding, adalah merobohkan kelas/grade dan rentang upah ke dalam sedikit level/kelompok (band) upah yang lebar. Kasus-kasus delayering dan broadbanding adalah makanan manajemen struktur.

Program insentif individu diberikan kepada individu yang memenuhi standar kinerja. Program insentif kelompok diberikan kepada anggota kelompok/tim kerja yang berhasil. Progam insentif organisasi adalah pembagian laba dengan cara :

·         suggestion, diberikan tunai dari profit kepada semua karyawan agar merasa bagian dari organisasi

·         gainsharing, bonus tunai kepada yang membuat profit

·         profit sharing, dengan persentase dari total profit, dibayarkannya tunai atau saat pensiun.

Progam insentif tertua dikaitkan langsung dengan jumlah produksi karyawan, atau waktu yang dihemat.

Bonus tahunan dan gainsharing adalah insentif jangka pendek. Dalam jangka panjang, ikut serta karyawan dalam pemilikan perusahaan menjadi bagian dari integrasi. Jaman sekarang perlu diadakan integrasi, sehingga menambah variasi-variasi dalam program insentif, misalnya stock option dan  performan share. Stock option, adalah hak eksekutif membeli saham dalam harga khusus. Saham kinerja/performan share adalah saham gratis kepada eksekutif. Padahal semua stock/share berbau riba, dan itu adalah penyakit mematikan.

 

Fungsi Riset Perekayasaan

 

            Peristiwa malaise di awal tahun 1930 harusnya mengingatkan kita bahwa investasi saham, obligasi, surat utang, dan lain-lain berbahaya untuk barang mainan. Tahun itu, orang terkena wabah onger-odema. Sungguh celaka, di tahun 2007 terjadi kasus yang serupa di industri perumahan ditandai berjangkitnya flu babi.

            Kenapa terjadi harga produk suatu perusahaan lebih rendah daripada produk yang sama di perusahaan lain. Pada dasarnya, pertambahan output dapat menurunkan biaya produk. Dapat juga terjadi suatu perusahaan mengontrak ahli-ahli fisika, kimia, biologi, dan lain-lain untuk usaha menurunkan biaya produksi atau meningkatkan produktivitas. Celakanya, perusahaan buruk lebih mengejar profit dengan melakukan investasi finansial yang tidak produktif, bermain tingkat bunga.

            Psikologi perekayasaan (engeneering psikologi), perekayasaan manusia (human engeneering), biomekanika, psiko-teknologi,  ergonomic dan lain-lain sebutan adalah pengaruh timbal balik kondisi kerja (ruang/alat) dengan tenaga kerja. Psikologi perekayasaan adalah penemuan dan penerapan informasi perilaku manusia yang berkaitan dengan mesin, alat, pekerjaan, dan lingkungan kerja. Ergonomika adalah rancangan kerja didasarkan pada ilmu-ilmu biologi, anatomi, fisiologi, dan psikologi. Rekayasa tidak dibatasi pada interaksi manusia dengan mesin dan alat-alat saja. Rekayasa termasuk terhadap lingkungan kerja. Contoh : pengaruh kantor yang dirancang seperti pe-mandangan alam. Kelebihannya, melancarkan komunikasi dan alur kerja. Kelemahannya, tidak ada keleluasaan pribadi, kebisingan, dan sulit berkonsentrasi.

Dalam manajemen ilmiah, alat kerja disesuaikan dengan bentuk dan fungsi badan. Demikian juga dalam studi gerak dan waktu, mencatat gerakan kerja yang efisien. Dampak cahaya penerangan terhadap produktivitas telah melahirkan penelitian lain, seperti dampak suhu, kelembaban, kebisingan, dan jam kerja.


Penelitian Lampu Penerangan

Iluminasi : penerangan, yang dianjurkan :

Situasi/tugas                              Iluminasi (lilin)

Kasar/mudah                            30 buah   

Kasar/sulit                                 50

Medium                                     100

Halus                                         500

Amat halus                               1000

Apabila tingkat cahaya penerangan pada daerah kerja yang lebih tinggi daripada daerah yang sekelilingnya akan menimbulkan kelelahan mata (eyestrain). Silau menimbulkan tingkat kesalahan dalam kerja selang waktu dua puluh menit. Untuk menghindari silau :

Ø      Sumber cahaya tidak pada bidang visual (yang dilihat)

Ø      Sumber sinar harus tersaring

Ø      Disaring sehingga merata terangnya tidak melebihi 0,3 Sb bagi penerangan umum, bagi ruang kerja 0,2 Sb

Ø      Sudut garis pandang horizontal dengan sumber cahaya lebih dari 30 derajat

Ø      Sudut kurang dari 30 derajat, arah sinar jangan berhadapan (dari samping saja)

Ø      Menghindari pantulan dari bidang yang dilihat : sudut sinar datang jangan sama dengan sudut pantul ke mata

Ø      pemakaian perabot tidak yang berkilauan.

            Kecerahan (luminance) adalah ukuran pancaran sinar, yaitu Apostilb (Asb) dan Stilb (Sb). Bulan = 0,25 Sb, langit cerah = 0,4   Sb, lampu minyak = 0,6 –1,5 Sb, bola lampu 70-1000 Sb. Iluminasi yang uniform dan merata dianjurkan pada daerah kerja untuk menghindari silau. Luminance dapat berujud warna sinar lampu. Warna-warna, termasuk warna sinar digunakan sebagai :

1)      Alat sandi  (coding device), misalnya merah untuk api, atau kontras warna, atau menyolok

2)      Untuk menghindari tegang mata. Warna gelap menyerap cahaya. Warna bidang-bidang yang luas serasi dengan warna benda-benda kecil, misalnya cat tembok dengan furniture.

3)      Alat untuk menciptakan ilusi ukuran ruang dan suhu. Warna gelap seolah ruang lebih sempit dan tertutup, menekan, kotor. Kebalikannya, warna cerah luas dan terbuka.

Efek psikologis. Biru = jauh, sejuk, menenangkan. Hijau = jauh, amat sejuk, sangat menenangkan. Merah = dekat, panas, mengusik. Oranye = amat dekat, amat panas, merangsang. Kuning = dekat, amat panas, merangsang. Coklat = amat dekat, suhu netral, merangsang. Lembayung = amat dekat, sejuk, melesukan.

Bising adalah suara yang tidak diinginkan.
Yakni : bunyi yang tidak punya hubungan dengan informasi dengan tugas dan aktivitas yang sedang dilaksanakan. Tuna rungu terjadi karena frekuensi tinggi, proses menua, akibat terbukanya seseorang  atas  bunyi-bunyi  frekuensi  tinggi, sulit disembuhkan. Tuna rungu konduksi mudah disembuhkan dan sementara. Satuan kebisingan = desibel (db) :

Bisikan lembut  = 1 db = 1000 herzt (1000 cycle per detik).

Nafas = 10 db

Bercakap jarak 3 kaki = 60 db

Blender = 90 db

Konser rock = 120 db

Pesawat tinggal landas = 150 db

Telepon s.d. jarak 2 meter = 75 db

Mesin tik s.d jarak 2 meter = 70 db

Pabrik tenun = 95 – 105 db.

            Struktur cenderung flat lebih bising sebab jumlah pekerja dalam satu ruangan lebih banyak. Pekerja yang biasa dengan bising 80 db ke atas akan menderita kehilangan pendengaran tertentu. Tingkat 100 – 125 db dalam jangka pendek orang kena tuna rungu sementara. Tingkat 150 db ke atas akan terkena tuna rungu permanen. Akibat-akibat dari tingkat bising tinggi :

1.       timbulnya perubahan fisiologis, pada tingkat 95 – 110 db terjadi penciutan pembuluh darah, perubahan detak jantung, dilatasi pupil mata. Penyempitan berlangsung sampai beberapa detik setelah tidak ada bising dan merubah persediaan darah tubuh, meningkatkan tekanan darah, sakit jantung, ketegangan otot.

2.       dampak psikologis : lebih agresif, curiga, dan jengkel.

            Bunyi-bunyi yang tidak dikenal lebih mengganggu daripada bunyi yang dikenal. Nada tinggi dan amat rendah lebih mengandung jengkel daripada nada tengah. Bising dapat (a)mengurangi prestasi, (b)tidak berpengaruh, atau (c)meningkatkan. Contohnya, musik mempunyai pengaruh yang baik bagi pekerjaan rutin, sederhana, dan monoton. Pengaruh negatif, bagi kerja majemuk dan konsentrasi tinggi. Lebih dari 80% pekerja berpendapat musik sebagai latar belakang menciptakan lingkungan kerja lebih menyenangkan. Jenis musik yang baik : musik ringan dengan instrumen saja. Musik klasik tidak baik untuk kerja.

            Sistem mesin-manusia (Man-Mechine) adalah kerjasama manusia-mesin. Ada dua macam Man-Mechine :

(1)open-loop (terbuka) misalnya, alat pemadam : apabila suhu tinggi/panas menyala air dan dimatikan manual oleh manusia

(2)closed-loop (tertutup) misalnya, AC apabila suhu panas menyala, setelah dingin mati sendiri. Manusia sifatnya closed-loop dan menyenangi mesin yang bersifat sama.

            Secara logika struktur flat membutuhkan ruang yang lebih luas dan penataan meja lebih rumit. Untuk tall, ruangan dapat dipecah-pecah per tim. Prinsip rancangan ruang kerja yang baik adalah : (a)bahan, peralatan harus terletak berurutan sesuai penggunaannya, (b)alat diletakkan sehingga mudah diambil, dan (c)suku cadang dan alat berada dalam jangkauan raih dan menyenangkan. Ruangan kerja yang nyaman membuat karyawan betah. Rancangan ruang yang tepat meningkatkan prestasi kerja.

            Alat komunikasi non-dokumen (film, kaset, dan lain-lain) mempunyai kelebihan cepat dipahami dan menarik. Pilihan komunikasi visual atau audio atau audio-visual berkaitan dengan keuntungan dan kerugiannya. Alat komunikasi visual misalnya, televisi, radar, internet dan sebagainya digunakan apabila :

1.       pesan yang disampaikan majemuk/abstrak

2.       pesan panjang

3.       pesan akan diacu lagi

4.       pesan terkait dengan orientasi ruang/lokasi

5.       kondisi sistem pada operasi normal

6.       tidak darurat

7.       alat audio sudah berat bebannya

8.       lingkungan tidak sesuai dengan alat audio

9.       penerima pesan di suatu tempat yang tetap

10.   output yang diinginkan barmacam informasi.

Alat komukasi audio, telepon, bel, gong, dan sirine digunakan apabila :

1.       pesan sederhana

2.       pesan pendek

3.       pesan tidak perlu diacu lagi

4.       pesan terkait waktu (misalnya : tanda istirahat, tanda mulai)

5.       kondisi beragam (normal/tidak normal)

6.       kondisi darurat (kecepatan penyampaian penting)

7.       alat visual sudah berat bebannya

8.     lingkungan tidak sesuai dengan alat visual, misalnya : gelap, panas, terhalang dinding-dinding

9.       penerima pesan bergerak

10.   output keluaran dapat dibedakan dengan suara lain.

            Sebagai bukti campur tangan manajemen struktur adalah keseragaman struktur kerja yang lunak. Riset perekayasaan membentuk struktur suasana kerja yang produktif. Melewati suatu percobaan, diterapkan bentuk dan susunan suasana kerja yang seragam, umpamanya jenis musik yang layak diputar di hari-hari dan jam-jam tertentu di semua kantor cabang, warna dasar gedung, pakaian seragam, dan lain-lain. Hasil dari penelitian ini akan memberikan tingkat pelayanan yang standar di semua cabang sekaligus memberi bentuk seragam dan satu "keadilan" struktur.


*)  Lihat Bab “Struktur dan Lembaga”.

Comments