Image Buku :

Profil Penulis :

Bab1

MANAJEMEN STRUKTUR

Organisasi dan Struktur                            1

Materi 1 :  Diagnosis Organisasi


            Perlu diciptakan organisasi yang sesuai dengan strategi. Hanya masalahnya, bolehkah menyusun struktur organisasi lebih dulu, baru kemudian menetapkan strategi yang sejalan. Ataukah seharusnya strategi ditetapkan dahulu, sebelum disusun struktur yang mendukung. Contoh, suatu organisasi non-profit (misalnya : koperasi) bermaksud menerapkan strategi pertumbuhan. Targetnya, seluruh kegiatan organisasi meningkat sepuluh persen dalam tahun ini. Rencana ini ditetapkan dalam buku strategi lima tahunan organisasi. Maka, seluruh elemen diarahkan untuk mendukung rencana tersebut. Disusunlah suatu bentuk struktur yang menurut teori dan pengalaman masa lalu, biasa digunakan untuk menggerakkan "mesin" organisasi. Struktur apa dan bagaimana yang sanggup meningkatkan kegiatan organisasi sepuluh persen, dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal yang sedang berubah ini.

            

Beberapa orang pakar manajemen berpendapat bahwa struktur flat, yakni bentuk organisasi yang datar dengan rentang kendali lebar (satu orang atasan dengan bawahan yang berjumlah banyak) cenderung menggerakkan organi-sasi lebih cepat. Alasannya, ……

Alasannya, jumlah bawahan yang banyak, dapat mengayuh "perahu" lebih cepat. Sebaliknya, komando yang terpecah-pecah dalam kelompok-kelompok kecil (tim-tim) hanya menimbulkan riak-riak mungil.

            Setelah lama memikirkan hal ini, pimpinan organisasi non-profit tersebut memutuskan akan mengurangi satu/dua tingkat hierarki manajerial. Dengan demikian, keadaannya sekarang menjadi lebih datar. Orang-orang yang dahulu memimpin kelompok-kelompok kecil organisasi dengan pos-pos kegiatan sendiri, dilepaskan dari kepemimpinannya. Mereka menjadi karyawan/ pegawai biasa, dan dilebur menjadi satu kelompok yang super-besar.

            Sub-sistem melebur kepada supra-sistemnya, yang masih dalam satu fungsi (fungsionalis kembali ke spesialis). Umpamanya, sub-sistem fungsi kemasan, sub-sistem fungsi kualitas, dan sub-sistem fungsi perawatan mesin melebur ke dalam supra-sistem bidang produksi.

            Tentu saja tindakan seperti ini tidak selamanya berjalan mulus. Selain efektivitas, pertimbangan lainnya adalah faktor keseimbangan. Diperlukan kriteria kecukupan untuk mencapai keseimbangan. Karena "paksaan" (coersif) masih dapat dikatakan efektif, maka efektivitas tidak menjamin keseimbangan. Kriteria kecukupan ialah : (1)dukungan semua pihak, (2)tanggap perubah-an lingkungan, dan (3)semua kebutuhan terpenuhi. Setelah rancang bangun seimbang, perlu pemecahan masalah-masalah yang mungkin datang.

            Pada awalnya, semua struktur organisasi itu primitif sederhana, semua ditangani satu orang, yakni pemilik. Struktur fungsional dan perorangan berubah dan berkembang setiap waktu. Pertumbuhan organisasi dimulai dari seorang pemilik toko yang membuka sebuah toko obat di perempatan jalan. Pada pagi hari, dibelinya obat dari pabrik, dijual di toko di siang hari, dan malamnya menghitung uang yang keluar-masuk. Karena pembelinya bertambah banyak, pemilik toko menggaji orang. Dan, terus-menerus hingga tokonya sekarang ada tiga buah.

            Perkembangan organisasi toko bermula dari satu orang, dua orang, tiga orang, dua toko, tiga toko, dan seterusnya. Apabila ditarik ke belakang, kemunduran organisasi toko, bermula dari tiga toko, dua toko, satu toko, tiga pegawai, dua, dan terakhir tinggal seorang pemilik toko itu dan sebuah toko mungil, kembali lagi seperti semula. Fungsi dan orang selalu dalam konflik : perlu kriteria kecukupan.

            Dukungan semua pihak adalah yang paling esensial dari keseluruhannya. Pihak yang merasa tidak puas sekali waktu menjadi ancaman bagi organisasi sendiri. Mereka adalah orang-orang yang merasa tersisih, dikorbankan, dan tidak diperlakukan adil. Kedua, lingkungan yang berubah menuntut adjustment bagi unsur-unsur organisasi dan appraisal bagi nilai-nilai aset organisasi. Ketiga, yang tidak dapat ditinggalkan adalah kebutuhan formal dan informal unsur-unsur organisasi yang semua harus dipenuhi terkait dengan operasi yang akan dijalankan.

            Pada akhirnya, kita akan sepakat bahwa perlu dilakukan diagnosis organisasi. Diagnosis untuk mengetahui secara tepat kondisi organisasi, sebelum melakukan tindakan perubahan. Diagnosis organisasi ini mencakup :

1.       identifikasi kegiatan dan fungsi-fungsi kunci

2.       identifikasi orang-orang "kuat" dalam organisasi

3.       identifikasi kemampuan organisasi sendiri dan keseluruhan

4.       identifikasi hubungan-hubungan.

 

Identifikasi kegiatan dan fungsi kunci

 

            Kisah Barring Bank adalah sebuah kisah klasik kegagalan manajemen. Nick Lesson seorang trader melaksanakan dua fungsi kunci sekaligus, yaitu sebagai front office (loket) dan back office (administasi). Ketika transaksinya mendapat untung, sebagai back office, dia bukukan dalam buku catatannya. Ketika rugi, dia tidak bukukan dengan alasan kerja rangkap dan sibuk melayani pelanggan (front office function). Baru pada akhir tahun diketahui bahwa perusahaan rugi besar. Kenapa Nick Lesson bertindak seperti itu? Karena perusahaan amat percaya kepadanya, sebab dia adalah seorang star trader yang pernah memberi keuntungan 25% kepada perusahaan.

Fungsi-fungsi kunci bermula dari front dan back office. Masuk ke dalamnya ada kegiatan-kegiatan kunci. Semua diklasifikasikan, didefinisikan kembali. Tidak boleh terjadi kesemrawutan (satu orang/bagian merangkap dua fungsi kunci), tumpang-tindih (satu fungsi kunci dikerjakan dua/lebih orang/bagian), atau kekosongan (tidak ada orang/bagian yang menangani suatu fungsi kunci atau ada orang/bagian yang sama sekali tidak menangani satupun pekerjaan). Yang terbaik adalah satu bagian menangani satu fungsi kunci. Dan, satu orang menangani satu kegiatan kunci.

        Dalam rangka identifikasi ini mungkin terjadi redefinisi fungsi dan kegiatan-kegiatan. Suatu kegiatan berpindah fungsi sebab lebih cocok dan sesuai bila dikerjakan bagian lain. Satu fungsi berkurang dan/atau bertambah kegiatannya. Atau bahkan, terjadi penambahan dan pengurangan fungsi. Namun, pada umumnya sejak lahir hingga berakhirnya organisasi, fungsi-fungsi kunci jarang bertambah atau berkurang, hanya kegiatannya saja.

 

Identifikasi orang

 

Seandainya Nick Lesson termasuk orang kuat organisasi tidak mungkin dia diam saja diperbudak oleh perusahaan. Dia bisa dengan sengaja merusak fungsi-fungsi dan kegiatan perusahaan. Atau, dia boleh pergi ke pengacara menuntut pembagian kerja yang adil. Ataukah Nick Lesson orang "lemah" ?

Setelah mendefinisikan kembali kegiatan dan fungsi kunci, dilakukan identifikasi orang. Organisasi yang mapan memiliki sebuah buku khusus dengan nama inventory skill atau inventory management. Buku ini berisi daftar nama orang-orang, jenis keahlian, kemampuan, pengalaman, dan pelatihan yang pernah diterima. Dengan buku ini dapat disusun formasi orang yang kira-kira cocok dan sesuai menempati spesifikasi fungsi-fungsi kunci.

        Dari buku ini juga dapat disusun peringkat orang "terkuat" sampai yang "terlemah" dalam organisasi.  Pada suatu saat manajemen modern memerlukan susunan seperti ini untuk  mengantisipasi benturan dan konflik yang mungkin timbul dari orang-orang "kuat". Strateginya, orang-orang "kuat" diikut-sertakan, atau diberi posisi, atau dinegosiasi sejak awal.

Organisasi tidak lain adalah sekumpulan orang kuat belaka. Negosiasi sejak awal bagi orang kuat perlu dilakukan sebelum mengadakan perubahan organisasi, karena orang kuat mempunyai potensi besar dalam menghambat dan menghalangi. Padahal dalam perubahan organisasi ini diperlukan dukungan semua pihak. Asumsi kedua, orang lemah atau kurang kuat akan terikut arus dengan berbagai kehendak dan persepsi dari orang-orang kuat. Jenis-jenis negosiasi/kesepakatan yang mungkin terjadi antara orang "kuat" dan organisasi adalah sebagai berikut :

1.       orientasi menang-menang (win-win solution) atau biasa disebut kolaborasi. Organisasi bersedia memberi kedudukan yang baik bagi orang "kuat" dengan syarat semua sumber daya yang lama diserahkan kepada organisasi seluruhnya. Orang "kuat" menyerahkan semua sumber daya yang dulu di bawah wewenangnya, asalkan diberi posisi lain yang setara.

2.       bargaining adalah orientasi negosiasi menang-kalah (win-lose negosiation). Orientasi menang-kalah terpaksa ditempuh karena hanya satu pihak yang boleh mencapai tujuan. Jika dalam negosiasi pihak yang menang adalah organisasi, maka orang "kuat" mau tidak mau harus menyingkir, misalnya keluar dari organisasi atau menerima penurunan jabatan atau dimutasi/dipindahkan ke posisi yang kurang menguntungkan. Jika dalam negosiasi pihak organisasi kalah, maka orang "kuat" biasanya boleh memilih posisi, atau menerima posisi yang menguntungkan bagi dirinya.

3.       orientasi kalah-kalah (lose-lose situation), kedua pihak kalah dan menerima status quo. Dalam keadaan status quo, perkara dibiarkan menggantung. Organisasi menerima kekalahan berupa hilangnya kontribusi orang-orang "kuat" terhadap organisasi (misalnya : mogok kerja, di kantor cuma duduk-duduk). Orang "kuat" menerima kekalahan berupa hilangnya posisi lama. Organisasi ingin, tetapi tidak dapat memecat/ merumahkan orang "kuat" disebabkan jasa-jasa orang itu di masa lalu dan masih ada keterkaitan formal/informal. Sebalik-nya, orang-orang "kuat" menjadi ancaman bagi organisasi dari tindakan-tindakan yang "tersembunyi" misalnya menghambat operasi. Musuh dalam selimut.

4.       kompromi adalah ada kepentingan yang harus dikorbankan diantara kedua pihak. Hampir mirip dengan orientasi kalah-kalah. Bedanya, kedua pihak tidak menjadi musuh dalam selimut. Kompromi yang dibiarkan berlama-lama akan menjurus ke situasi kalah-kalah.

 

Identifikasi kemampuan

 

            Skala ekonomi perusahaan bisa ditentukan dari bermacam-macam sisi. Tingkat laba berbanding modal kerja, struktur dan jenis modal, apakah modal berasal dari pinjaman atau modal sendiri, tingkat pembayaran bunga  dan  pokok  pinjaman,  kekuatan mencetak laba, bagaimana apabila ingin ditingkatkan, dan seterusnya. Itu baru identifikasi kemampuan finansial organisasi.

Dari segi teknologi mensyaratkan identifikasi kemampuan dilakukan bersamaan dengan identifikasi orang. Alasannya, teknologi membutuhkan tenaga manusia untuk menggerakkannya. Dari sisi pasar, diperhatikan produk pesaing, demand-supply produk perusahaan, dan produk substitusinya. Berapa besar pengaruh produk perusahaan di pasar, apakah bauran diantara segmen pasar lengkap, dan lain-lain.

Identifikasi kemampuan sebaiknya dilakukan secara kuantitatif, dinyatakan dengan angka dan perbandingan. Statistik sangat diperlukan untuk menggambarkan kondisi yang sebenarnya per unit, per bagian, dan per orang. Kesanggupan saja tanpa didukung data-data angka dan perhitungan sangat membahayakan. Satu hal yang harus dihindari adalah "keinginan top manager mengajak middle manager dan rekan-rekannya mengambil tindakan tanpa data". Tanpa data-data pendukung, lebih baik perubahan-perubahan organisasi ditunda.

 

Identifikasi hubungan

 

            Hampir serupa dengan identifikasi kemampuan, identifikasi hubungan menyangkut hubungan-hubungan internal dan eksternal. Hubungan-hubungan internal terutama hubungan fungsional. Aliran hubungan fungsional yang menggambarkan hubungan antar-departemen, biasanya bersifat horizontal atau sejajar. Yang tidak sejajar, bentuk hubungannya menjadi diagonal. Hubungan vertikal menggambarkan garis komando atau hierarki, yakni bagaimana aliran perintah (ke bawah) dan pelaporan (ke atas). Hubungan lini (operasi) dan staf (pendukung/penasehat) yang selalu dalam konflik persaingan semu. Dan, hubungan-hubungan informal yang penting (kelompok-kelompok utama atau klik) didefinisikan.

            Hubungan eksternal berkaitan dengan vested interest, yakni pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Mereka terdiri dari pemegang saham, kreditor, lembaga pengawas masyarakat, pelanggan, perusahaan pesaing, pemasok, dan lain-lain. Semuanya didefinisikan kembali untuk diagnosis yang tepat.

 

DIAGNOSIS YANG TERINCI


Diagnosis organisasi adalah menyusun rencana perubahan, mengumpulkan info, masalah-masalah, dan keberhasilan. Apabila dilakukan sendiri, kurang masukan dan kurang objektif daripada dilakukan oleh pakar (konsultan). Sumber diagnosis diperoleh dari artikel/buku-buku, dokumen dan arsip, serta pengalaman operasi perusahaan. Diagnosis organisasi memandang sistem sebagai sistem yang terbuka yang terdiri atas :

a.       Diagnosis tingkat-tingkat organisasi (hierarki),

b.       Diagnosis kelompok kerja/departemen,

c.       Diagnosis individu (deskripsi jabatan).

            Diagnosis tingkat organisasi adalah diagnosis suprasistem. Kelompok kerja/departemen adalah sistem, dan individu adalah subsistem. Dikarenakan organisasi adalah sistem yang terbuka, maka di luar suprasistem masih terdapat suprasistem lainnya. Tiap-tiap suprasistem mengambil input dari suprasistem lain à memproses dan mengolah dalam desain tertentu yang unik à dan melepaskan output ke suprasistem lain lagi.  Jadi, output suatu suprasistem dapat menjadi input suprasistem lain.

            Setiap diagnosis dilakukan terhadap seluruh tubuh dan bagian-bagiannya, yaitu inputnya, desainnya, dan outputnya. Disebut input komponen dikarenakan memiliki sifat sebagai masukan dari sistem. Desain mencerminkan rancang bangun, adalah yang memiliki sifat sebagai transformer input menjadi output. Sedangkan, output cerminan dari hasil-hasil atau keluaran.

            Organisasi utuh terdiri dari input komponen, desain komponen, dan output komponen. Perinciannya sebagai berikut :

A.     Diagnosis Tingkat Organisasi

Input komponen tingkat organisasi, yaitu :

v      Lingkungan intern

v      Lingkungan ekstern

Desain komponen tingkat organisasi, yaitu :

v      Strategi

v      Teknologi

v      Budaya dan nilai-nilai organisasi

v      SDM atau orang-orang

v      Sistem pengukuran/standar

Output komponen tingkat organisasi, yakni :

v      Struktur organisasi

B.     Diagnosis Tingkat Kelompok / Departemen

Input komponen tingkat kelompok, yaitu :

v      Struktur organisasi

Desain komponen tingkat kelompok, yaitu :

v      Struktur tugas

v      Komposisi orang

v      Norma kerja

v      Hubungan antar individu

Output komponen tingkat kelompok, yaitu :

v      Bentuk organisasi

v      Bentuk kelompok

C.     Diagnosis Tingkat Individu

Input komponen tingkat individu, yaitu :

v      Bentuk organisasi

v      Bentuk kelompok

Desain komponen tingkat individu, yaitu :

v      Skill

v      Identitas tugas

v      Signifikan tugas

v      Otonomi kerja

Output komponen tingkat individu, yaitu :

v      Karakter pribadi

v      Kinerja individu.

            Tujuan yang ingin dicapai dari suatu diagnosis adalah bukan mencari satu pemecahan, tetapi beberapa pilihan pemecah. Alternatif dibutuhkan dalam pengambilan keputusan. Perlu dihindari, penggiringan hasil-hasil kepada satu macam pilihan, yang sering disebut dengan istilah "sistem kendali intern". Jikalau condong kepada satu pilihan, diagnosisnya menjadi timpang.

            Hasil diagnosis dapat didokumentasikan untuk suatu masa tertentu. Apabila keperluan akan hasil-hasil diagnosis bersifat rutin, sebaiknya diagnosis dilakukan sendiri. Apabila kebutuhannya bersifat sementara (misalnya : untuk satu kali perubahan organisasi), sebaiknya dilakukan oleh konsultan dari pihak luar.

Pengembangan/perubahan organisasi (PO) berarti organi-sasi berada dalam lingkungan yang dinamis. Ini mencerminkan perubahan yang efektif daripada yang beroperasi dalam lingkungan yang lebih stabil. Sebab ……

Organisasi yang berada pada pergerakan konstan akan gagal meneguhkan pola regulernya. Manusia belajar untuk membuat hal baru. Hujjah ini untuk perusahaan dan organisasi, termasuk yang non-profit. Bahkan, organisasi agama-agama besar dunia merasakan hal yang sama, yakni terbentuknya aliran-aliran keagamaan baru.

Dalam bidang ekonomi, sosial, politik, dan lain-lain, kecuali keagamaan (mungkin), perubahan amat penting dilakukan. Perubahan bukan sebab efek simultan dari lingkungan yang berubah saja. Perubahan juga sebagai penangkal masuknya elemen dan faktor-faktor asing yang ingin melakukan penipuan dan manipulasi. Umpamanya, dalam sektor pemerintahan, perubahan tiap triwulan atau semester amat esensial. Hal ini berkaitan menghindari penipuan pihak asing/ekstern yang berpura-pura sebagai agen pemerintah, mengajukan permintaan dana kepada pemerintah, atau sekedar memanfaatkan fasilitas negara. Beberapa yang pernah mendalami seluk-beluk prosedur (umpamanya : partai politik lawan yang kalah) tentu akan mudah menyamar sebagai agen pemerintah. Oleh karena itu, perlu perubahan beberapa elemen agar "uji keaslian" tercapai. Faktor-faktor yang dapat diubah dari perusahaan-perusahaan adalah :

v      Tujuan dan strategi usaha, misalnya : ekspansi produk baru dan perluasan pasar (strategi pertumbuhan) atau pengurangan karyawan dan pembagian kerja (strategi stabilitas)

v      Teknologi, misalnya :  komputer online, software, dan lain-lain

v      Desain pekerjaan ulang, misalnya : re-strukturisasi atau re-organisasi

v      Struktur, misalnya : penambahan pengawasan dan perampingan struktur atau pengurangan pengawasan dan pelebaran struktur

v      Proses, misalnya : merubah tahapan proyek atau merubah jadwal

v      Orang-orang, misalnya : mutasi dan pemecatan (muatan aktual) atau diklat dan perubahan skill (muatan sikap).

Perubahan terjadi secara alami, seiring perkembangan jaman. Di dalam perusahaan, terjadi proses perubahan untuk bermacam-macam  keperluan,  mulai  dari  mencari  kenyamanan, keunggulan, dan memenangi persaingan. Proses perubahan yang terjadi, biasanya, adalah sebagai berikut :

1.       Unfreezing

Adanya keadaan yang tidak memuaskan di dalam perusahaan menyebabkan pimpinan mengambil keputusan untuk merubah dan mengembangkan organisasi. Keputusan ini menyebabkan semua elemen perusahaan (intern/ekstern) menjadi "meleleh". Sebelum keluarnya keputusan itu, sebetulnya elemen juga sudah mulai "leleh", mengikuti kondisi. Sifat meleleh juga dapat terjadi sebab instruksi untuk mengadakan persiapan-persiapan perubahan. Oleh karena itu, tahap ini disebut juga tahap persiapan.

2.       Change

Ketika persiapan telah matang, dilakukan implementasi perubahan di sana-sini, umpamanya : mengganti orang-orang, mengganti mesin-mesin, merubah struktur, aturan main, dan lain-lain. Tahap ini disebut juga tahap implementasi.

3.       Refreezing

Penyempurnaan kondisi, dari kondisi lama ke kondisi yang baru, perlu berlaku tahap "pembekuan ulang", yakni suatu keadaan baru. Kegagalan pembekuan ulang menyebabkan perubahan tidak berhasil meskipun implementasinya memakan waktu, tenaga, dan biaya mahal. Apa-apa saja yang harus "dibekukan"? Yaitu, fungsi dan  tugas unit-unit baru dan lama, skenario dan prosedur, hingga ke peraturan-peraturan operasi baru.

Setelah refreezing berhasil, baru dapat dilihat bentuk baru dari perubahan yang sebenarnya. Hasil-hasil perubahan masih amat jauh di depan, sementara menunggu dilakukan : pemantapan. Banyak saran pakar menyatakan bahwa sebaiknya perubahan organisasi melalui proses demokrasi dan liberalisasi. Pengambilan keputusan yang melibatkan banyak orang hasilnya selalu lebih baik daripada dengan sedikit orang. Orang-orang akan merasa terlibat dan menjadi berkomitmen. Namun, adakalanya pimpinan merasa lebih cocok bergerak di depan dan mengambil semua tanggung jawab. Karyawan dan manajer operasi cukup menjalankan saja. Lagipula, wewenang yang diturunkan tidak sebanyak yang dibutuhkan sehingga tidak semua orang bisa ikut berperan.

            Bagaimana perubahan dilakukan atau diimplementasi. Umumnya, dilakukan distribusi ulang kekuasaan, sebagai berikut :

(a)dengan kekuasaan sepihak, yaitu perubahan wewenang posisi hierarki, penggantian orang, dan merubah struktur dengan surat keputusan (b)dengan kekuasaan yang dibagi, yaitu interaksi dan pemerataan kekuasaan dengan pengambilan keputusan kelompok dan pemecahan masalah kelompok, misalnya metode balance performance score-card, dan (c)kekuasaan yang didelegasi, yaitu semua masalah diserahkan ke bawahan dengan diskusi data, latihan sensitivitas perilaku individual/kelompok. Ketika kekuasaan sudah diredistribusikan, melekat di dalamnya wewenang dan tanggung jawab, fungsi-fungsi kunci, serta kegiatan-kegiatan kunci.

 

DIAGNOSIS MSDM

 

            Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) tradisional tidak mempunyai variabel yang menghubungkan secara jelas antara tujuan bisnis dan fungsi manajemen personalia. Tujuan bisnis pada umumnya adalah menghasilkan barang/jasa guna memenuhi kebutuhan masyarakat. Tujuan bisnis yang khusus adalah menciptakan profit bagi perusahaan. Oleh karena itu, MSDM modern harus dapat memperhitungkan benefit-cost fungsi personalia. Misalnya, rotasi dan mutasi pegawai jangan hanya bersifat rutin dan cost-oriented.

            Diagnosis MSDM adalah kerangka yang digunakan untuk membantu manajer memusatkan perhatian pada faktor yang relevan. Diagnosis faktor-faktor yang relevan membantu untuk memfokuskan dan meningkatkan derajat diagnosis. Derajat diagnosis dapat menentukan tingkat keberhasilan perubahan organisasi. Derajat diagnosis yang terlalu tinggi dapat juga menjadi hambatan perubahan. Apakah diagnosis MSDM adalah diagnosis tingkat individu? Dimana perbedaannya?

            Banyak kasus-kasus salah penempatan karyawan. Karyawan yang puas adalah yang sudah tepat penempatan. Tandanya ialah sudah menghasilkan atau memproduksi sesuatu. Berarti karyawan itu sudah menambahkan benefit penempatan. Jarang sekali ada bukti benefit penempatan MSDM dari sudut pandang ekonomi makro/mikro. Seumpamanya, karyawan ditempatkan di luar kota, jauh dari keluarga dan aset-aset milik pribadi. Cost yang ditanggung karyawan tidak pernah dihitung.

Padahal, mungkin sekali lebih besar daripada benefit perusahaan.

Teman saya ditempatkan di luar daerah. Anaknya dua orang kecil-kecil. Berangkatlah mereka berempat (Ayah – Ibu – Anak) meninggalkan rumah, mobil, dan furniture yang sudah dikumpulkan selama delapan tahun lebih dengan menabung. Rumah kosong itu dibiarkan saja. Suatu hari terjadi korsleting kecil pada listrik. Api kecil menyala di rumah kosong tiada penghuni. Habislah tabungan delapan tahun.

Tahap unfreezing, terjadi jika tingkat dan mutu produksi jelek disebabkan kepuasan karyawan rendah. Solusinya (change) adalah memberikan kondisi kerja yang lebih baik, menaikkan upah, dan kesejahteraan finansial, mengembangkan komunikasi antara supervisor dan bawahan, mendesain ulang jabatan, membuat karyawan lebih tertarik dan tertantang (memotivasi), dan merubah gaya kepemimpinan. Apabila produksi tetap jelek, padahal kepuasan karyawan tinggi – wallahu 'alam.

Diagnosis dilakukan terhadap lingkungan ekstern dan intern. Lingkungan eksternal manajemen sumber daya manusia adalah :

1.       serikat pekerja. Tanpa serikat pekerja berarti derajat diagnosisnya dapat dikurangi. Namun, keseimbangan menjadi berat sebelah disebabkan unsur tandingannya berkurang. Perubahan dapat diimplementasi dengan kekuasaan sepihak karena orang-orang tidak saling terikat dan biasa tunduk pada pimpinan saja. Sebaliknya, serikat pekerja melindungi pekerja dari manajemen yang tidak transparan

2.       hukum dan peraturan. Masalah-masalah pemerintah membebani manajemen, membuat operasi dan pekerjaan MSDM menjadi sulit. Bagi organisasi pemerintahan, hukum dan peraturan yang saling berkaitan harus dipenuhi keseluruhannya sebagai konsekwensi pelaksanaan peraturan

3.       kondisi ekonomi. Tiga aspek ekonomi yang mempengaruhi MSDM, yaitu : produktivitas, sifat persaingan, dan sifat pasar tenaga kerja. Produktivitas menyangkut demand-supply pasar. Sifat bersaing termasuk iklim persaingan, kompetitor, dan rekan bisnis. Sifat pasar tenaga kerja termasuk jumlah penduduk usia kerja, tingkat pendidikan, dan lain-lain

4.       komposisi angkatan kerja. Perusahaan sepatu Amerika "Nike" melakukan efisiensi dengan menghemat upah buruh. Setelah sepatu dicetak dikirim ke negara-negara tujuan ekspor sebelum dijahit. Di Indonesia, pabrik anak perusahaan "Nike" menjahit sepatu dengan menggunakan tenaga anak-anak sekolah menengah, sehingga terkena sanksi memperkerjakan anak-anak. Tenaga terampil upahnya mahal. Buruh kasar upahnya lebih murah

5.       lokasi geografi. Di Amerika harga beras lebih mahal daripada tepung terigu. Kebalikannya dengan di Indonesia. Wilayah pantai banyak menghasilkan ikan laut. Orang gunung lebih senang hasil bumi daripada hasil laut.

Pada lingkungan internal, manajer sumber daya manusia melakukan diagnosis sebagai berikut :

1.  tujuan organisasi. Organisasi terikat dengan tujuan. Unsur-unsurnya sedikit-banyak menyangkut tujuan-tujuan organisasi. Kegiatan-kegiatan yang menyimpang dari tujuan organisasi, tidak dibenarkan menggunakan sumber-sumber yang ada

2. budaya organisasi. Nilai-nilai yang hidup dalam organisasi mempengaruhi keputusan-keputusan MSDM. Faktor budaya MSDM :

  • individualisme vs kolektivisme
  • jarak kekuasaan vs  partisipasi
  • ketidakpastian rendah vs toleransi
  • maskulin vs feminin

3.       sifat tugas/pekerjaan. Selama karyawan puas dan produktif berarti preferensi mereka telah sesuai

4.       kelompok kerja. Diantara kelompok kerja tidak dibenarkan ada tumpang-tindih tugas

5.       gaya dan pengalaman pemimpin. Berbagai gaya manajer, seperti otokratik atau gaya bebas, mempengaruhi jalannya organisasi.

Dalam skup yang lebih kecil, dilakukan diagnosis juga. Diagnosis lingkungan kecil inilah yang menyerupai diagnosis individu. Diagnosis lingkungan individu adalah diagnosis faktor-faktor pribadi, yaitu :

v      kemampuan karyawan

v      sikap dan preferensi

v      motivasi dan

v      kepribadian.

 

DIAGNOSIS KEGIATAN

 

            Standar-standar dibuat untuk ukuran dan keseragaman. Seragam bukan hanya hasil, melainkan juga proses yaitu gerakan-gerakan sama atau lama proses sama. Bila tidak sama, berarti ada kelebihan atau kekurangan pelayanan. Kegiatan-kegiatan inti seharusnya sudah standar dan prosedur baku. Diagnosis kegiatan bisa menyusun prosedur atau meredefinisi kegiatan tambahan menjadi kegiatan inti.

            Tugas adalah kumpulan kegiatan yang memiliki sasaran yang sama dan terikat dalam satu kontrak psikologis. Kegiatan adalah aktivitas terkecil. Tugas mengerjakan PR (home work) terdiri dari serangkaian kegiatan mulai dari menyiapkan alat tulis, buku-buku, dan sebagainya. Tugas membersihkan lantai mesjid dimulai dengan menyiapkan alat pembersih. Setelah disapu, lantai mesjid dipel agar mengkilat. Boleh juga ditambahkan pewangi lantai yang netral supaya bebas bakteri. Diusahakan menghindari pewangi yang harum, misalnya : apel, bunga-bunga, dan sebagainya. Di beberapa mesjid ada yang lantainya ditutupi karpet semua. Untuk yang seperti ini, digunakan alat vacum cleaner, untuk menyedot kotoran dan debu-debu.

            Spesialisasi artinya tugas dibagi-bagi. Tugas membersihkan mesjid bisa dibagi-bagi menjadi : (a)tugas membersihkan halaman mesjid, (b)tugas membersihkan tempat wudlu dan kamar mandi, dan (c)tugas membersihkan bagian dalam mesjid. Petugas kebersihan bisa bertambah dari semula hanya satu orang, menjadi dua orang, tiga orang, dan seterusnya. Untuk mesjid yang amat besar, tugas membersihkan halaman dapat dibagi-bagi lagi menjadi : membersihkan halaman depan, membersihkan halaman samping, atau membersihkan halaman belakang. Petugas kebersihan bisa berkembang menjadi unit kebersihan halaman, unit kebersihan ruang dalam, unit kebersihan tempat wudlu, dan seterusnya.

            Terdapat dua macam spesialisasi : (1)berdasarkan rancang bangun, yaitu alokasi tugas per-individu dan per-kelompok, (2)departementasi atau divisionalisasi, yakni dengan membentuk satker atau kelompok baru dengan satu manajer khusus. Dua macam ini sifatnya sama saja. Bedanya, yang satu short term oriented, yang lain long term bahkan whole life time.

Departementasi bisa terjadi dalam hal :

1.       Departementasi Fungsi : tugas-tugas yang sama atau berhubungan dijadikan satu unit.

2.       Departementasi Divisi : atas dasar langganan, daerah, waktu yang sama dijadikan satu unit.

3.       Departementasi Matriks : combine antara fungsi dan divisi. Satu orang dengan dua atasan. Contoh : tim-tim proyek pembangunan gedung. Teknisi listrik mengerjakan listrik di gedung A dan di gedung B dengan mandor berlainan.

            Dikatakan bahwa spesialisasi menciptakan tenaga ahli atau pakar. Karena pekerjaannya "itu-itu" saja, dan kegiatannya tetap, maka orang spesialis menjadi mengetahui semua hal tentang "itu". Repotnya, orang spesialis tidak dapat melihat yang lain selain "itu". Petugas pembersih halaman mesjid biasa mengguna-kan alat potong rumput. Petugas pembersih ruang dalam mesjid biasa menggunakan alat pel dan sapu. Masing-masing sudah ahli dengan alatnya. Sekali waktu petugas ruang dalam memperhatikan petugas di halaman. Rumput-rumput yang telah dipotong dibiar-kan saja tergeletak diantara rumput-rumput yang tersisa. Kata mereka dalam hati, 'seharusnya setelah itu disapu lagi'. Sebaliknya, petugas pemotong rumput heran, kenapa digunakan pengharum lantai yang tidak "berbau" seperti rumput-rumput yang dipotong. Bukankah enak kalau ada semerbak keharuman menyelimuti udara dalam mesjid. Spesialis perlu berubah menjadi generalis, yakni dengan mencoba memahami hal-hal di luar dari "itu". Manajer-manajer yang mau berhasil umumnya orang gabungan spesialis-generalis.

            Pada hari-hari biasa, selain hari Jumat atau hari Raya, sebaiknya unit kebersihan halaman dan unit kebersihan tempat wudlu tidak usah bekerja. Pada dua hari itu, hari Jumat dan hari Raya, semua unit dikerahkan total. Pada hari-hari biasa, sebaiknya ruang dalam tidak usah dipel, cukup disapu saja. Sub-unit penyapu dan sub-unit pengepel harus berkoordinasi. Jangan sampai terjadi dipel dua kali atau disapu dua kali. Unit pembersih halaman mesjid harus mengerti bahwa suara mesin potong rumput itu mengganggu orang dan ibadah yang di dalam mesjid. Jadi, saat adzan berkumandang seharusnya semua berhenti bekerja.

            Koordinasi adalah proses mengkaitkan kegiatan individu/kelompok dengan individu/kelompok yang lain dan menjamin tujuan bersama tidak ditinggalkan. Koordinator haruslah orang yang lebih generalis daripada spesialis. Tujuan bersama organisasi mesjid adalah mengerjakan shalat berjamaah. Secara sederhana, semua itu dikoordinasikan dengan kumandang adzan. Berarti, semua kegiatan terkait dengan waktu shalat. Ini namanya, terkoordinir.

            Ada dua macam koordinasi : (1)koordinasi vertikal (hierarki), dan (2)horizontal (setingkat). Koordinasi vertikal lebih mudah karena mengikuti jenjang hierarki, umpamanya antara supervisor dengan bawahan, atau antara atasan supervisor dengan supervisor. Masalahnya di sini, who is in charge? Siapa yang mengepalai. Bagian pemasaran merasa berhak mengepalai bidang-bidang lain karena mereka terdepan dalam berhubungan dengan pelanggan. Sementara itu, bagian produksi lebih merasa bahwa karena merekalah semua ini terjadi. Bagian keuangan dan akuntansi merasa berhak, sebab menguasai kapal (controlership) dengan data dan dana.

            Di dalam organisasi pemerintahan, bidang hankam meng-claim sebagai kepala dari bidang-bidang lain. Sementara itu, bidang ekonomi dan keuangan hanyalah sekedar bidang pendu-kung karena tidak melaksanakan tugas riil di lapangan. Namun, ketika koordinasi dibutuhkan, bidang ekonomi dan keuangan sering menjadi koordinator disebabkan semua operasi butuh "dana".

            Oleh karena itu, tugas koordinasi tidak berlebihan apabila diletakkan di pundak top manager. Pandangan yang dulu yang sering mengatakan bahwa tugas-tugas planning saja beban top manager sedikit-demi-sedikit diubah. Hal ini adalah ketidak-sempurnaan manajemen. Middle manager melakukan tugas-tugas planning, karena mereka menguasai permasalahan. Sedangkan, top manager lebih sesuai dengan tugas-tugas koordinasi, karena menguasai "orang".

            Tuhan pernah menyampaikan perintah (koordinasi) langsung. Kejadiannya di saat-saat penting, misalnya : perintah shalat kepada Nabi Muhammad SAW, sepuluh larangan kepada Nabi Musa AS, dan lain-lain. Jumlahnya amat sedikit dibanding-kan dengan yang pernah disampaikan melalui Malaikat Jibril. Pertanyaannya, mengapa top manager harus turun tangan melakukan tugas koordinasi?

            Ada beberapa contoh penyebab top manager turun tangan melakukan koordinasi. Strategic plan bertentangan dengan operational plan.  Bawahan  sulit menafsirkan perintah. Perintah  tidak dilaksanakan. Terlalu sering/banyak tugas koordinasi yang diemban top manager, berarti ketidaksempurnaan manajemen.

            Dalam manajemen sempurna, koordinasi terjadi otomatis, melalui jenjang hierarki. Kesulitannya, apabila jajaran profesional (middle manager) yang diserahi beban perencanaan strategik, tentu akan menurunkan kekuasaan dan wibawa top manager dalam memimpin orang. Alasannya, karena rencana dibuat orang bawah berarti orang atas akan tunduk pada kemauan bawahan.

            Berkaitan dengan hal ini patut disimak fakta bahwa masa jabatan seorang presiden negara adalah dua kali masa jabatan. Artinya, apabila pemilu lima tahun sekali, maka jabatan presiden maksimal sepuluh tahun saja. Mengapa begitu? Apakah hal ini tidak bertentangan dengan philosophi perencanaan. Perencanaan dibedakan menurut jangka waktu berlakunya rencana, sebagai berikut :

1.       Rencana jangka pendek : menyangkut tugas-tugas operational, lama waktu berlakunya sampai dengan satu tahun saja.

2.       Rencana jangka menengah : yakni tactic, lama waktu berlakunya satu sampai dengan lima tahun.

3.       Rencana jangka panjang : sering disebut-sebut dengan istilah strategy, jangka waktu berlakunya lima sampai dengan dua puluh lima tahun.

            Seorang pimpinan negara tidak akan pernah membuat atau menetapkan strategic plan karena belum sampai waktunya (dua puluh lima tahun), sang presiden sudah harus mundur. Apabila mengikuti prinsip-prinsip manajemen sekarang, kewajiban utama top manager adalah menetapkan rencana, terutama rencana jangka panjang. Padahal, kewajiban itu seharusnya ada pada pundak middle manager.

            Seperti telah diketahui, setiap bidang tentu akan meng-nggulkan bidangnya masing-masing. Semua menteri atau yang di bawahnya akan mengunggulkan visi-misinya masing-masing. Disinilah presiden memiliki wewenang koordinasi untuk mencapai tujuan-tujuan strategic. Namun sebelum itu, siapakah yang berhak menggabungkan visi-misi itu dan menetapkannya menjadi sebuah strategy.

            Di sisi lain power tend to corrupt, kekuasaan top manager untuk membuat rencana strategik akan menyebabkan dirinya berkuasa penuh. Selain menguasai orang-orang (yang memang semestinya), top manager akan menguasai juga permasalahan.

Struktur adalah pola hubungan antara komponen-kom-ponen organisasi. Struktur sifatnya stabil-statis. Sedangkan, proses sifatnya lebih dinamis. Struktur formal terdiri atas :

1.       pola hubungan dan tugas, skema organisasi, deskripsi jabatan

2.       aturan, kebijaksanaan, prosedur.

Struktur formal bisa dikatakan cetak biru cara kegiatan dilaksanakan. Organisasi informal dapat adaptif dan inovatif, dapat pula malah mencelakakan organisasi, misalnya : sabot-menyabot pekerjaan, sengaja bekerja lambat (santai), dan sebagainya.

Diferensiasi tugas berarti bagian tertentu bertanggung jawab terhadap kinerja tugas yang khusus untuknya. Ada dua arah  diferensiasi :

a)diferensiasi vertikal, yakni hierarki

b)diferensiasi horizontal, yakni departementasi/divisionalisasi.

Struktur organisasi vertikal, bagian dari struktur formal karena ada diferensiasi vertikal dan pembagian kerja yang dibentuk atas dasar peranan dan fungsi bagi berbagai posisi, perbedaan status/kedudukan antar-tingkat. Posisi vertikal menentukan wewenang, pengaruh, hak istimewa, imbalan yang dapat dinikmati, wawasan makin luas, dan keputusan makin strategik.

Struktur organisasi horizontal, membentuk unit kerja baru, departementasi atau divisionalisasi, yang di dalamnya terdapat diferensiasi vertikal yang sama persis dengan unit yang lama. Diferensiasi horizontal atas dasar : (a)fungsi (pemasaran, produksi, personalia), dan (b)divisi (produk, lokasi, langganan, waktu, proses, peralatan yang digunakan, dan kombinasi). Integrasi horizontal akan berhasil apabila ada komunikasi setaraf.

Struktur matriks, apabila ada keterampilan khusus yang makin canggih dan produk yang berkembang. Jadi, bentuk matriks adalah hampir sama persis dengan bentuk unit yang lama, hanya ada perbedaan sedikit saja pada titik yang "makin canggih itu", "keterampilan khusus", atau "produk model baru". Kegunaan membuat struktur matriks untuk menangani hal-hal sebagai berikut : (a)waktu terbatas, skedul tetap, (b)biaya dalam faktor kritis, (c)perlu koordinasi keahlian khusus, dan karena (d)banyak kegiatan baru bagi anggota tim.

Struktur organisasi informal,  adalah struktur yang keanggotaannya tidak ditentukan dalam tujuan organisasi. Dia hidup, tetapi tidak ada dalam gambar hierarki manajemen organisasi. Struktur ini adalah  hubungan  antar-pribadi dalam organisasi yang mempengaruhi putusan organisasi, tetapi tidak ada dalam struktur organisasi resmi. Apabila bentuk hubungannya lebih dari dua orang, tercipta kelompok informal. Klik adalah kelompok yang merasa lebih unggul, status dan peranannya, norma tersendiri, dan sebagainya daripada kelompok lain. Sifatnya yang berkelompok akan membantu klasifikasi. Namun, akan menjadi tentangan berat apabila berada pada sisi yang berseberangan. Kegunaan organisasi informal bagi organisasi : menjamin kerjasama antar-anggotanya, mengurangi absen dan rotasi kerja, dan memperbaiki komunikasi. Mengetahui keberadaan dan kecenderungan organisasi informal membantu tugas dan kegiatan organisasi.

            Kecenderungan perubahan organisasi informal dapat dipengaruhi oleh  :

1.       struktur hubungan manusia (dasar) : kontak langsung dengan bawahan, mengenali bawahan sebagai kelompok dan memanfaatkan organisasi informal.

2.       model sumber daya manusia : caranya, seorang anggota suatu bagian dilibatkan ke bagian lain (membantu). Orang ini bisa sejajar dengan anggota bagian, bisa sebagai pimpinan bagian, tergantung kebutuhan. Strukturnya yang terbentuk akan berlawanan dengan tradisional (yang berlaku), yang penting fungsinya memaksimumkan fleksibilitas di dalam dan antara posisi yang berinteraksi.

Struktur organisasi komite, apabila dibutuhkan untuk tugas-tugas khusus yang tidak terjadi sehari-hari. Contoh : komisi pemberantasan korupsi, komite anti-riba, dan lain-lain.

Kebaikan komite/panitia :

1.       memungkinkan putusan intuitif kelompok terpadu

2.       ada koordinasi

3.       diperoleh kerja sama

4.       melatih anggota mendapatkan pemikiran yang berkesinambungan

Keburukan komite :

1.       tindakan lambat dan mahal

2.       memecah tanggung jawab

3.       putusan bersifat kompromi

Komite tidak perlu apabila :

1.       putusan harus cepat

2.       putusan tidak begitu penting

3.       personalia berkualitas tidak ada

4.       masalahnya adalah pelaksanaan, bukan putusan.

            Contoh kejadian dimana diperlukan komite dapat dilihat dari kisah sebagai berikut. Kisah ini datang dari salah satu instansi Pemerintah. Tahun 2007 telah terjadi pemisahan fungsi, front office dan back office. Front office seperti biasa berfungsi sebagai penerima tamu, melayani pelanggan. Back office menangani dua fungsi, yaitu fungsi pencatatan anggaran pada buku pengawas dan fungsi control  saldo pada database komputer.

            Suatu hari, Mr X, seorang back office cuti kerja setelah setahun penuh. Ditunjuklah seorang back office lain untuk menangani pekerjaan Mr X sementara waktu, sebut saja Mr Y.  Mr Y untuk sementara dibebani pekerjaannya sendiri dan beban kerja Mr X. Selama menjalankan tugas, Mr Y menemukan kejanggalan-kejanggalan pada buku catatan Mr X (sebut saja bernilai Rp1 miliar). Karena terbatasnya waktu, beban volume kerja tinggi, dan alasan-alasan yang bersifat pribadi, Mr Y tidak melaporkan kejanggalan, tidak memperbaiki, dan diam saja ketika Mr X  kembali. Tidak lama berselang, pada akhir tahun, diketahui bahwa catatan Mr X  tidak sesuai dengan saldo data-base di komputer.

            Top manager kebingungan menerima laporan kondisi saldo unbalance. Bukankah sistem pengawasan yang ada sudah ketat dan bertingkat. Kenapa bisa kebobolan? Keinginannya hanya menjatuhkan hukuman denda kerugian negara kepada orang-orang yang bersalah (padahal dirinya juga ikut terlibat membuat SK Tu-gas-tugas). Dibentuklah komite penangkapan dan penilaian sanksi.

            Ketika komite selesai bekerja, jatuhlah sanksi denda kepada Mr X, atasan Mr X, dan Mr Y?  Lho, kenapa Mr Y  terkena, bukankah kasus ini "contributory negligence", yakni seseorang yang berkontribusi atas kecelakaannya sendiri tidak dapat menuntut pihak lain. Top manajer ikut bersalah dalam menyusun formasi struktur beban kerja ketika Mr X cuti. Bagaimana dengan unit pengawas intern mingguan/bulanan yang tidak berfungsi? Bukankah seharusnya mereka yang lebih tepat dikenai hukuman?

            Salahkah Nick Lesson sebagai trader berpengalaman. Bagaimana dengan Mr Y.  Kesalahan sama kerap berulang-ulang terjadi di berbagai organisasi dan perusahaan. Apakah mereka-mereka yang terkena sanksi dapat mengajukan gugatan balik secara hukum. Komite ini sungguh tidak adil!

 

DIAGNOSIS STRUKTUR

 

Sebagaimana diketahui, organisasi terdiri atas empat unsur pokok. Unsur pokok organisasi adalah  :

1.       kelompok orang

2.       pembagian kerja

3.       bekerja bersama

4.       tujuan bersama.

Setelah ditentukan tujuan organisasi, yakni meningkatkan kegiatan sebesar sepuluh persen (pertumbuhan), maka ketiga unsur yang lain dikerahkan untuk mencapai tujuan dimaksud.

            Keempat unsur merupakan satu-kesatuan yang tak terpisahkan. Apabila salah satu unsur tidak dipenuhi, berarti organisasi kurang lengkap, bahkan kemungkinan tidak dapat disebut "sebuah organisasi". Misalnya, kelompok orang itu adalah satu kelompok yang akan menyaksikan pemutaran film di sebuah bioskop, tepat pukul lima sore hingga selesai. Mereka terdiri dari lima puluh orang, pria dan wanita. Semua orang memiliki tujuan bersama, yakni pemutaran film. Pekerjaan dibagi-bagi diantara mereka. Ada petugas pemutar film, penonton film, penjual tiket, dan lain-lain. Untuk kenyamanan, beberapa orang penonton membeli minuman dan snack untuk dimakan selama film berlangsung. Semua kegiatan ini dilakukan sendiri-sendiri tanpa  kerja sama. Oleh karena itu, kelompok ini bukan suatu organisasi.

            Syarat keseimbangan adalah semua kebutuhan terpenuhi, tanggap perubahan lingkungan, dan dukungan top manager. Apabila semua unsur pokok organisasi lengkap, tetapi satu atau dua unsur kurang sempurna, tidak langsung menyebabkan ketidak-seimbangan. Seandainya saja, kelompok tadi ternyata adalah sebuah rombongan khusus dari sebuah universitas, dalam kaitan studi penelitian film. Mereka membagi-bagi tugas. Si-A, B, dan C menyediakan minuman. Si-D, E, dan F menyediakan snack atau makanan kecil. Dan seterusnya. Otomatis mereka menjadi sebuah organisasi. Sementara, si-G, H, dan I tidak mendapat tugas dan hanya duduk-duduk saja. Hal ini tidak otomatis membuat ketidak-seimbangan, sebab semua kebutuhan sudah terpenuhi. Tiba-tiba terjadi perubahan jadwal pemutaran film yang semestinya pukul lima sore hingga selesai, menjadi pukul tujuh malam hingga selesai. Para petugas air minum dan snack cepat tanggap mengamankan barangnya,  yakni  agar  tidak dihabiskan sebelum pemutaran film. Maka, hal ini tidak menyebabkan ketidak-seimbangan, sebab tanggap perubahan lingkungan. Apabila karena suatu sebab pemimpin rombongan, yakni dosen pengajar sendiri, menyatakan berhalangan hadir dalam acara penelitian itu, dapat menyebabkan ketidak-seimbangan. Dukungan top manager (dosen) diperlukan untuk memberi bimbingan dan arahan selama pemutaran film berlangsung.

            Struktur bukan unsur pokok organisasi. Struktur termasuk syarat keseimbangan, yakni dukungan top manager. Perlu ada keseimbangan antara atasan dan bawahan. Struktur flat efektif jika di dalamnya orang-orang yang ahli saja atau orang-orang yang berpengalaman saja dan biasa menangani tugas-tugas seperti itu. Organisasi yang masih baru biasanya masih belajar dalam "bisnis", sehingga struktur belum bisa mendatar. Namun, boleh juga organisasi baru dengan merekrut orang-orang ahli di bidangnya. Maka, struktur bisa langsung flat.

            Kebanyakan ahli organisatoris menganggap struktur flat adalah kesempurnaan bentuk struktur, luwes, adaptif dan memenuhi kebutuhan semua orang, atasan, dan bawahan. Pendek kata, the end of perfection. Namun demikian, perlu digaris-bawahi bahwa untuk menciptakan hubungan pribadi lebih efektif dengan kelompok-kelompok kecil.

            Ada sebuah kasus unik. Di suatu organisasi terjadi pengembangan struktur. Organisasi dikembangkan menjadi flat dan orang-orangnya dipilih dengan tes dan psiko-test. Setelah ujian, ternyata orang-orang yang lulus adalah orang-orang yang relatif baru dan belum berpengalaman. Bagaimana top-manager  menyikapi hal ini.

v      Struktur flat batal

v      Ujian diulang

v      Rencana tetap berjalan seperti semula.

Apa yang terjadi? Ternyata, dukungan top manager sepenuhnya diberikan pada rencana perubahan. Struktur berubah menjadi flat. "Pemaksaan" masih tetap dikategorikan efektif asal dia betul-betul berjalan (efektif). Bagaimanakah pengaruhnya terhadap keseimbangan?

            Struktur organisasi adalah rancang bangun organisasi. Umumnya, rancang bangun organisasi mengikuti suatu landasan atau pijakan yang akan dipakai seterusnya, sehari-hari, selama masih dibutuhkan, atau selama belum diubah, atau ada perubahan.

Lima pijakan yang umum dalam menyusun suatu  struktur organisasi adalah sebagai berikut :

A.     Struktur sesuai dan mengikuti strategi

B.     Struktur sesuai teknologi organisasi

C.     Struktur sesuai lingkungan eksternal

D.     Struktur mewadahi orang-orang

E.      Struktur mengakomodasi besarnya organisasi.

Kadangkala terjadi struktur tersusun dengan lebih dari satu dasar pijakan, umpamanya, dengan dasar strategi dan dengan dasar teknologi. Hal seperti ini sah-sah saja. Namun demikian, walaupun ada beberapa pijakan yang dipakai, umumnya, ada satu tekanan yang diutamakan yang menjadi ciri atau prioritas untuk men-ciptakan unique.

            Bentuk organisasi yang dapat dibedakan satu dengan lainnya adalah sebagai berikut. Ciri-ciri bentuk organisasi yang memperlihatkan sifatnya adalah :

1.      Birokratis vs Fleksibilitas

            Organisasi birokratis memiliki ciri-ciri : kaku dan resmi, struktur hierarki wewenang tetap dan formal, spesialisasi berlebihan, inisiatif dan kreativitas rendah, demokrasi/ kemanusiaan/kerja sama kurang, pembagian kerja jelas, posisi berdasarkan hierarki, personalia berkemampuan teknis, sistem/aturan/struktur uniform, konsisten, dan standar. Organisasi birokratis menekankan pada pijakan strategi, yaitu struktur yang terbentuk hanya mengikuti strategi saja, bukan teknologi, ling-kungan, atau orang-orang, dan besar/kecilnya organisasi. Hampir keseluruhan ciri-ciri yang melekat menjurus kepada tekanan strategi, karena organisasi memegang visi secara kaku dan ketat. Fleksibel, kebalikannya.

2.      Mekanistis vs Organik

            Struktur mekanis dikenal amat birokratis cocok untuk lingkungan stabil. Karena sifatnya birokratis, berarti struktur mekanistis mengikuti ciri-ciri organisasi birokratis. Untuk menjalankan kegiatan sehari-hari diberlakukan aturan-aturan yang terinci dan ketat. Diperlukan pengawasan atasan langsung (supervisi) ketat, maka dibuat rentang kendali tinggi (tall). Jumlah bawahan langsung, yakni yang langsung melaporkan tugas-tugasnya, umumnya, dibatasi hingga maksimal enam orang saja.

            Struktur organik memiliki sifat-sifat : wewenang didesentralisasi, aturan sedikit, rentang kendali lebar (flat), pembagian kerja kurang jelas, dan koordinasi informal. Organisasi organik amat luwes, cepat tanggap lingkungan yang berubah, dan cepat mengkombinasi sumber-sumber daya. Oleh sebab itu disebut "organik". Ada perdebatan tentang kemampuan dan kelemahan diantara struktur mekanis dan struktur organik berkaitan dengan fleksibilitas (luwes/ketat). Siapa yang lebih fleksibel diantara keduanya?

Shalat berjamaah menggunakan sistem flat. Guru di kelas menggunakan sistem flat. Senam kesegaran jasmani juga menggunakan sistem flat. Pelajaran apa yang dapat diambil, yakni keseragaman gerak, kekompakan, dan keterbatasan waktu. Untuk strategi pertumbuhan, digunakan struktur yang lebih flat agar "perahu" terkayuh lebih cepat.

            Dalam versi yang standar, struktur tall mempunyai aturan yang ketat, tugas-tugas dirinci, dan pengawasan penyelia terhadap dua-tiga bawahan saja sehingga ketat. Dalam struktur flat, pengawasan supervisor tidak ada, jumlah bawahan tidak dibatasi, tetapi gerak dan waktu harus seragam (untuk mendapat gerak "perahu" yang cepat). Apabila demikian, lebih luwes mana antara flat dengan tall?

Struktur Tall :

A

B                       C                        D

E    F    G            H    I    J            K    L    M

Struktur Flat :

 A

    B    C    D    E     F    G     H    I    J    K    L    M

     
3.     
Situasional vs Kekakuan

            Berkali-kali telah dikatakan bahwa struktur yang tepat, sesuai dengan situasinya. Apabila situasi terlalu sering berubah, seperti jaman sekarang ini struktur mana yang lebih cocok? Menurut pendapat penulis : struktur tall justru lebih tepat dalam menanggapi perubahan situasi yang cepat. Pengawasan dan kelompok kecil lebih mudah dikontrol. Tentu saja dengan beberapa modifikasi, terutama dari segi hubungan formal/informal organisasi.

            Perkembangan dunia menunjukkan teknologi yang terus-menerus diintensifkan menggantikan kerja manusia. Faktor teknologi yang makin komplek, dengan struktur yang makin organik (berdasarkan teori umum), menimbulkan bahaya manipulasi data. Pengawasan manusia diganti control komputer yang manipulatif.

            Faktor strategi sangat menentukan struktur organisasi. Apabila menghendaki strategi stability digunakan struktur organisasi mekanis. Apabila menghendaki strategi pertumbuhan (growth) digunakan struktur organis. Struktur mekanis lebih lambat dalam bekerja disebabkan aturan dan prosedur terlalu rinci dan kaku (urutan prosesnya juga panjang). Begitu juga dengan hubungan manusiawi dan informal yang rendah.

            Sebenarnya mudah saja merubah kelemahan struktur mekanis dengan modifikasi beberapa unsur sehingga diperoleh kecepatan kerja yang sama dengan struktur organis. Modifikasi ini sangat berguna untuk menghindari "perombakan" struktur yang seringkali menimbulkan konflik internal dan biaya. Orang-orang yang kehilangan jabatan, dan orang-orang yang kehilangan harapan berkarier, dikarenakan jenjang jabatan yang dulu tersedia kini sudah tak ada.

Situasi internal organisasi juga berubah. Mungkin karena kebutuhan tenaga manusia, organisasi merekrut tenaga-tenaga baru. Faktor ukuran dan besar organisasi tentu saja mempengaruhi strukturnya. Organisasi dengan jumlah pegawai/karyawan yang banyak berarti dia adalah organisasi besar. Umumnya, makin besar suatu organisasi, strukturnya makin mekanis, body struktur makin tall. Urutannya : top manager à middle manager à first manager à operational manager à supervisor à sub-supervisor à operator à employee à etc. Organisasi dengan dua/tiga orang saja tidak memerlukan tingkat-tingkatan struktur.

            Faktor sumber daya manusia merupakan hal lain yang membentuk struktur. Sumber daya manusia di kantor/pabrik terdiri dari orang special dan orang biasa. Orang special mempunyai tingkat pendidikan tinggi atau orang yang memiliki keahlian  lebih  daripada orang biasa. Orang-orang berpendidikan dan keahlian khusus ini lebih senang struktur organik karena lebih bebas. Mereka dapat bekerja mandiri bebas dari pengawasan supervisor. Mereka tidak perlu pembimbing, sementara melakukan research dan penelitian sendiri.

Ini bisa terjadi karena jumlah bawahan cukup banyak untuk dua bola mata sang atasan. Dalam hal organisasi sudah amat mapan, tugas-tugas sudah dibagi habis, dan jam kerja sudah amat optimal, tidak ada waktu "santai-santai", pelanggan untuk dilayani dan dokumen-dokumen lain untuk diproses selalu datang tiap kali selesai dengan satu case. Dalam situasi dan kondisi kemapanan seperti di atas, bukankah berarti bahwa hanya dapat diterapkan struktur mekanis saja sebagai satu-satunya struktur ideal. Atau, mungkin struktur organis hanya tepat untuk bidang research and development.


4.      Subsistem vs Suprasistem

            Apabila organisasi menghadapi situasi lingkungan yang sangat tidak menentu, diperlukan diferensiasi intern yang besar. Caranya dengan menciptakan banyak subsistem. Fungsi-fungsi didiferensiasikan. Satu fungsi menjadi dua. Setengah fungsi (dulunya hanya wacana) menjadi satu fungsi yang berdiri sendiri. Subsistem-subsistem baru bermunculan dari suatu supra-sistemnya. Subsistem yang menyerupai unit baru ini, gunanya adalah untuk menjaring pelanggan, memfokuskan masalah-masalah ke dalam bidangnya atau wilayahnya masing-masing, dan memenangkan persaingan.

            Subsistem-subsistem ini perlu integrasi untuk suatu koordinasi. Untuk integrasi perlu dipertimbangkan satu subsistem khusus. Integrasi yang gagal membuat orang meninggalkan aturan, prosedur, hierarki komando, dan mengandalkan kelompok, tim, atau matriks yang lebih informal. Subsistem bukan level hierarki, tetapi lebih ke departementasi atau divisionalisasi.

Comments