Desarrollo de un caso práctico en una empresa manufacturera

CASO PRACTICO

En el ámbito actual de los sectores productivos, es cada vez más común el buscar mayor competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad de los productos.

Una de las áreas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar procesos y contribuir así al mejor control de costos, son las áreas de logística en todos sus entornos (planificación, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribución)

A continuación desarrollaremos un caso real que refleja la emblemática preocupación de cómo transformar los procesos para  aportar valor a los objetivos de la organización.

La situación de partida.

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A.  Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos,  bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística.  Estas 2 áreas tendrían la ardúa labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números ‘ganadores’ a los resultados de cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo que pasarían:

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de logística (Ing.María Torres) y Finanzas(Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.

Gte Finanzas: qué tal Don Manuel! Cómo está usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta:  ah! Sí,sí! Las recuerdo,  cómo están?  Siiii! Las recuerdo bien, ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas,je,je.  Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica,  miren que se los digo.

Gte. Logística:  si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento.  Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta:  ay! Pues mire… qué interesante.  Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos.je,je!  Pero bueno, y qué les trae por acá?

Gte de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y teníamos algunas inquietudes. Cómo controlan los procesos de fabricación? Cómo saben cuánto fabricar? Cómo se planea la producción? Nos parece que hace  falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gte de Logística: cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta:  bueno, bueno…. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia.  Yo veo directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren…

Interrumpe logística: pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que lo necesiten.  Consiguen respuestas más directas conmigo, je,je. Nuestros clientes no son fáciles.  Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.

Gte de Logística: usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, claro! Así es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí algo  no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes inventario en piso.

Gte logística: Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende… en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3 meses.

Gte de logística: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?

Jefe de planta:  Estimada.. usted ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atraso, que el tiempo de tránsito 45 días…..no,no!  Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliéramos la producción y sus entregas.. fácil!!

Gte de finanzas: pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los almacenes para manejar estos inventarios?

Jefe de planta:  si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos.  Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde…ji,ji! Chicas me disculpan,  necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema paso ahora con un despacho que no sale

Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cuándo? Me pides desde el viernes pasado que programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión.  Qué vamos hacer?? Qué sucedió?

Jefe de planta:  ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días.  Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: explicar más?  Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, sí.. ya entendí. Pero creéme, no hay más nada que pueda hacer, veré como resuelvo. 

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gte de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme.  En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

Quedan María y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los principales problemas que han encontrado en la fábrica, como lluvias de ideas para organizarse. ‘tendremos que re-organizar todos los procesos María’, dijo Alessandra. “ Hay que hacer todo un proceso de re-ingenierías y organizar este desorden”

María: ‘yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios organizaciones y levantan los procesos, además de brindar soporte a los diagnósticos desarrollados.  Los iré contactando.

De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 días y ambas llevaran sus reportes, para revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).

Luego de presentar el reporte a la dirección de operaciones, María y Alessandra igualmente presentan el planteamiento de solución a las áreas de oportunidad detectadas. A continuación la solución presentada.


Resolución del Caso:

Luego de revisar las ideas en común que levantaron María Y Alessandra en conjunto, deciden presentar a La Alta Dirección su plan de trabajo, indicando la necesidad de involucrar altos perfiles en la organización y el acompañamiento de un grupo externo consultor, que se denominará LONDAN Consulting Group.

Así la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada solamente a logística y producción. Esto será necesario enfatizarlo, ya que no solamente en estas áreas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento más inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa de producción y logística.

Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística/finanzas/administración de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican grandes áreas de mejora.

Se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.

A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:

  • Gestión de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)
  • Gestión de almacenes y stock. 
  • Gestión de la producción

Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística

La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.

Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.

Problemas en la gestión de aprovisionamientos:

No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de productos terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con planes de demanda, alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando planes de venta.  Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción que considerarán lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y resto de los recursos.

De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes, ayudando a evaluar niveles de satisfacción externos.




Igualmente, era importante involucrar a las áreas de aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que estas informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar disponibilidad de los insumos, etc.



Disposición física del almacén

Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.

  • Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
  • Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.               

Considerando la clasificación ABC en base a consumo, se determina establecer un plan de distribución interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:

Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficiencia los procesos y subprocesos.

Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organización, con áreas de responsabilidad funcionales ‘logísticas’ que brinden el apoyo a la gerencia de planta. Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volúmenes, planteando un organigrama sugerido del modo siguiente:

Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.

Para ello se empleó la siguiente metodología:


La Gestión de Manufactura sería enfocada del modo siguiente:


En tanto que la gestión logística se enfocaría en:

Al final del ordenamiento e implementación de estos procesos, se contribuiría aportar los resultados esperados en los balances de la empresa, llevando así indicadores de gestión con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de vista financiero rentable.

Cabe señalar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes (sostenibles), la dirección debía ser conciente que tendrían que darse ajustes en las posiciones claves, así como inversiones en planes de capacitación para el personal.  Era determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y organización; donde se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión compartidas por todos.


ANEXO 1

MEMORANDUM

      Para: Ing. Leonardo Sánchez. Director de Operaciones Galletas Nacional S.A

      De: Ing. María Torres. Gerente de Logística

      Lic. Alessandra Douglas. Gerente de Finanzas

Subjet: Observaciones generales en procesos de la fábrica de Galletas Nacional, S.A.

Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

  • Se visualiza una descuidada organización de los materiales almacenados, sin rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de limpieza, orden.
  • Se denotaron materiales iguales físicamente con diferentes códigos y ubicaciones.
  • El valor del inventario se ha  aumentado en los últimos 5 años, desde USD8000,000 hasta hoy  día en USD$3MMM. Lo cual no se respalda con inversión de nuevas maquinarias durante este periodo.
  • La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta.
  • Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.
  • No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad del los inventarios.

Procesos de Planificación

  • No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la planta.
  • Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero los cliente piden hablar con el jefe de planta.
  • No hay información de pronóstico de los clientes
  • Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricación y Operaciones

  • No llevan una planificación diaria de lo que se producirá en las 19 máquinas de funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 máquinas inactivas y el personal, sin labores asignadas solo indicaba que no tenían carga de trabajo porque no habían pedidos para funcionar la máquina.
  • No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.
  • También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, viendo reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo producción por falta de personal.
  • No se encontró definido procesos de control de merma, ya que el personal operativo a pie de las máquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le queda tiempo para ello.

Procesos de Distribución:

  • Los pedidos salen sin previa  planificación.
  • No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta, cuando despachar.
  • Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotación de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la distribución del almacenaje.

Aspectos Financieros:

  • Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada fin de año (alrededor de USD500,000)
  • Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM anuales, que nadie garantiza sea confiables.
  • Se encontró una alta rotación de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen 30 días de crédito y llevan vencidos 75 días, sin interrumpir los despachos.
  • Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron condición de crédito y ahora despachan contra pago por adelantado.

En general, se denotaron costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes; debido a las ineficiencias que ha heredado esta organización.

Caso de estudio desarrollado por la Ing. Aurora Sanjur, estudiante de la Maestría en Gestión Logística del Transporte de la Universidad ULACIT/TRAINMAR Panamá.

Comentarios/recomendaciones favor enviarlos a: asanjur7@gmail.com

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