Management Équitable

Le terme Management Équitable® est une marque déposée de la société ACDE Conseil.

Bienveillance en entreprise, mythe et réalités

publié le 4 janv. 2016 à 05:03 par Eric Soudy

L’appel à la bienveillance a fait son retour dans le Management. Simple gadget humaniste qui voile la dureté des relations au travail ou enjeu fondamental de la qualité de vie au travail ?

Comment parler de bienveillance quand la pression sur le travail est devenue si forte que l’on voit partout des réductions de personnels, une précarisation de l’emploi, une augmentation du stress et un boom du burn-out ?

C’est parce que les temps sont durs qu’il faut s’employer à adoucir les relations de travail autant que faire se peut. La bienveillance n’est pas une philosophie chamallow de gentils idéalistes, c’est au contraire un devoir pour les managers qui exigent beaucoup de leurs salariés.

Comment l’impulser dans l’entreprise ?

Transposée à l’entreprise, la bienveillance se décline selon trois principes élémentaires, que nous allons illustrer en lien avec la Charte du Management Équitable.

Considérer les personnes

Le premier rappelle tout simplement que les êtres humains ne sont ni des machines ni de simples fonctions dans un organigramme. Ils ont besoin de comprendre le sens de ce qu’ils font et d’avoir en retour, non seulement un salaire, mais quelques gratifications morales. 
Confier une mission ne se résume pas à donner des ordres et des consignes : cela doit s’accompagner d’encouragements, de remerciements et parfois de quelques compliments quand le travail est bien fait. Un management bienveillant ne bannit pas nécessairement les critiques – voire les sanctions – qui s’imposent parfois ; mais il évite de dénigrer les personnes.  Tout ceci passe par des relations entres les collaborateurs et les managers fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès (Point 6 de la Charte).

Il s’agit avant tout de chasser toutes les pratiques perverses : les injonctions paradoxales, les exigences démesurées, le micro-management, le management par le stress, le harcèlement, le mépris et l’humiliation. 

Respecter la personne autant que la fonction revient à faire preuve d’attention à autrui. Demander à un collègue des nouvelles de sa famille ou de sa santé ne relève pas simplement du savoir-vivre : il arrive que l’on découvre à l’occasion l’existence de problèmes privés (un divorce, une maladie, le départ d’un enfant à l’université).  Ceci doit être pris en compte par des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique et la prise en compte des projets personnels  (Point 7 de la Charte).

Beaucoup de managers préfèrent ignorer ces questions par mécanisme de défense (« je ne suis pas leur nounou »). Pour Marie-Christine Bernard, auteure de « Être patron sans perdre son âme » (Payot, 2013), un simple mot de soutien, une écoute suffisent à faire du bien. Certes, le manager n’a pas vocation à intervenir sur les enjeux personnels ; il n’est ni un psychologue ni un ami. Mais l’entreprise est un lieu de travail autant qu’un lieu de vie, et les êtres humains ne se transforment pas subitement en une fonction en franchissant la porte de leur bureau.

Veiller à la qualité des relations humaines

Au travail, lieu de coopération par excellence, les motifs de discorde sont aussi multiples. Les relations hiérarchiques, les conflits de territoire, les désaccords sur les objectifs ou sur la façon de faire sont omniprésents ; sans même parler des personnalités qui ne s’accordent pas. 
Éric Albert rappelle aussi que les critiques malveillantes, les jugements à l’emporte-pièce, les reproches acerbes et méchants ne sont pas à sens unique.
Il existe celles de managers malveillants, hautains et méprisants, mais aussi celles des salariés entre eux ou des salariés à l’égard de leurs managers. Les conflits entre personnes s’enveniment souvent sous la forme de clans : amis et ennemis, méchants et gentils. 

Pour éviter cela il faut mettre en place une organisation claire, connue de tous, avec des missions valorisantes qui permettent à chacun de comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur  (Point 3 de la Charte).

Certaines personnes se démarquent pourtant par leur capacité à déminer les conflits. On parle aujourd'hui de « Toxic handlers » pour les désigner. Cette qualité humaine est sans doute un trait de personnalité. Mais elle peut aussi se cultiver : les techniques de communication non violente, de maîtrise de ses émotions, les modèles d’autorité non agressive font partie des pratiques de la bienveillance. Ceci se retrouve avec un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution (Point 5 de la Charte), avec des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance (Point 6 de la Charte).

Respecter les conditions de travail

Un autre principe de bienveillance porte sur le respect de bonnes conditions de travail : éviter les réunions à rallonge, les dérangements intempestifs, les appels ou courriels hors du temps de travail, veiller aussi à l’aménagement d’un espace de travail et d’un matériel appropriés. 
La bienveillance passe enfin par un souci des managers pour assurer de bonnes conditions de travail. L’aménagement de son espace de travail, les transports, les repas, les gardes d’enfants ne sont pas des questions annexes. 

Tout ce qui relève de l’aménagement des conditions de travail relève de la bienveillance et du bien-être, cela passe par une démarche proactive appliquée aux problématiques de santé, de sûreté, de sécurité et d’environnement, qui prévient le risque pour les salariés et les autres parties prenantes (Point 12 de la Charte). Mais aussi par un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du cadre statutaire (Point 8 de la Charte).

Les principes de bienveillance sont au fond très simples : promouvoir l’attention à autrui, veiller à la qualité des relations personnelles et aux bonnes conditions de travail pour chacun.

Cette attitude est-elle payante ?

Oui, proclame Juliette Tournand, consultante, auteure de « La Stratégie de la bienveillance ». Les gains de ces comportements ont été démontrés sur le plan scientifique par la théorie de la coopération. En fait, les modèles théoriques issus de la théorie des jeux démontrent qu’il est bénéfique pour tous de jouer la carte de la bienveillance. Car il existe dans toute activité humaine un principe de réciprocité : le don appelle le contre-don, le respect appelle son retour.

En 2013, le Prix de la stratégie de la bienveillance au congrès FAPICS a été décerné à Florence Pratlong, créatrice de la fromagerie Fédou, installée en Lozère. L’histoire raconte que cette chef d’entreprise bienveillante a apporté beaucoup de bien autour d’elle : l’embauche de salariés a permis de faire vivre l’école du village en voie de fermeture ; ses salariés sont ravis d’être considérés, écoutés et associés aux décisions. Elle a noué avec ses fournisseurs un contrat de confiance pour assurer le prix du lait de brebis. Bienveillance à l’égard des clients, des fournisseurs (de lait), des salariés. « L’écart de performance est énorme », se réjouit madame Pratlong. La productivité a augmenté de 25 %, les ventes ont suivi. etc. La dynamique serait donc vertueuse. La stratégie de la bienveillance serait donc un levier de performance.

Fapics 2013

Il reste que pour une belle histoire, il existe sans doute beaucoup de déconvenues. Pour une réussite comme Fédou, combien d’entreprises en crise ont précipité leur chute parce qu’un chef d’entreprise attaché à son personnel a hésité à licencier à temps ? Combien de managers gentils et compassionnels n’ont pas eu le courage de sanctionner un salarié et se sont vus reprocher ensuite leur faiblesse par d’autres collègues ?

C’est à l’heure actuelle la principale limite de cette belle idée : la bienveillance fonctionne tant que les entreprises fleurissent ou que les salariés se serrent les coudes autour d’un leader charismatique et entreprenant.

Conclusion

Les initiatives en faveur de la bienveillance au travail peuvent être vues comme une réaction à la dureté des temps : elle est associée à la thématique montante du bien-être au travail. Les sceptiques et critiques y verront au mieux une illusion, au pire une stratégie manipulatoire. Ses promoteurs y voient un levier de la performance ou une façon de s’ennoblir, car on gagne toujours à tendre la main. 

Un témoignage ...
D'un DRH qui travaille dans le secteur difficile de l’imprimerie, il a toujours cherché à gérer les situations compliquées avec le maximum de justice et d’humanité. Il éprouve une grande amertume quand, ayant fait son travail de son mieux, il doit essuyer critiques, attaques injustes et blessantes. À ses yeux, la bienveillance a peu de retombées économiques, ce qui ne l’empêche pas d’avoir une valeur essentielle : « Il faut faire les choses avec bienveillance parce qu’on estime que c’est juste et non pour en attendre une récompense. La bienveillance n’est pas forcément payée de retour. L’importance est d’agir selon sa conscience : c’est le principal bénéfice à en attendre. »

Comment la Charte du Management Équitable le permet-elle ?
Afin de mettre ne place concrètement ces pratiques de Management Bienveillant, la charte  du Management Équitable déploie comme nous l'avons vu ci-dessus des pratiques pour entretenir au sein de l’entreprise :
  1. une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
  2. une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
  3. un management propre à développer les énergies et les talents,
  4. des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
  5. une gestion proactive et performante du changement,
  6. un comportement éthique et citoyen.
L'objectif étant de développer, à tous les niveaux de l’entreprise, l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux, de réconcilier et mobiliser les énergies autour de la performance globale, c'est à dire sociale et économique.

Source : scienceshumaines.com

MOOC « ABC de la Gestion de Projet »

publié le 26 févr. 2015 à 01:39 par Eric Soudy   [ mis à jour : 26 févr. 2015 à 01:48 ]

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Managers et innovation participative

publié le 23 déc. 2013 à 03:42 par Eric Soudy   [ mis à jour : 24 déc. 2013 à 05:38 ]

« L’innovation participative est une démarche de management structurée qui vise à stimuler et à favoriser l’émission, la mise en œuvre et la diffusion d’idées par l’ensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajoutée et de faire progresser l’organisation. » *

Il s’agit donc de mettre en œuvre des pratiques managériales qui permettent d’utiliser au mieux un outil dont toutes les organisations sont équipées : l’Homme. Voilà donc l'écueil principal sur lequel tant de sociétés buttent pour mettre en oeuvre avec succès cette démarche : des pratiques managériales et l’Homme.

L’innovation participative ce serait donc avant tout du Management encore et encore et avant tout de bonnes pratiques mettant l'humain au centre du Management

Beaucoup de sociétés pensent qu’il suffit de mettre des comités d'innovation, un groupe d’experts externes ou des « carottes » en place pour que l’innovation s’active. Mais elles oublient les fondamentaux : l’innovation participative nécessite de mettre en œuvre des standards de management qui désinhibent les acteurs (la peur de l’erreur, de l’échec), catalysent la dynamique d’innovation à tous les niveaux et encouragent la créativité commune, la libération de l’énergie collective. 

La créativité est donc bien un processus sous-jacent à l’innovation, elle permet à des individus et à des organisations de générer des idées nouvelles et utiles. La créativité est considérée comme étant fonction des capacités intellectuelles, des connaissances, des styles de pensée, des traits de personnalité, de la motivation intrinsèque et de l’environnement. Elle est donc totalement le fruit de la contribution des collaborateurs dans un environnement propice de Management.

Les Managers doivent faire preuve de bienveillance tout en maintenant des relations de réciprocité avec leurs collaborateurs, ceci dans un environnement et des contextes où dominent la clarté et la liberté d'innover pour tous. Ce cadre de Management est le plus favorable à l'innovation participative. Certain vont même jusqu'à pousser ces principes jusqu'au « Work & Care » qui est est une évidence stratégique pour les entreprises à la recherche de solutions de croissance durable, c’est aussi une réponse sociétale. Prendre soin n'est pas se montrer faible, c'est montrer aux autres une attention véritable et ce comportement est souvent porteur d'un apport positif pour celui qui offre, mais aussi celui qui reçoit.

Pour approfondir ces sujets les billets de ce blog sur « Travaillons ensemble » et « Bienveillance au travail » donne de nombreuses pistes d'actions pour les Managers.

Pour synthétiser, les fondamentaux à mettre en place dans l'entreprise pour susciter l'innovation participative avec le soutient de l'ensemble du Management sont les suivants :
  • Confiance et bienveillance, 
  • Collaboration réelle, outillée et transverse, 
  • Engagement des équipes,
  • Responsabilisation entre membre d’équipes, 
  • Droit à l’erreur ensemble, 
  • Long terme plutôt que sur un rythme annuel.
Sans ces piliers, pas d’innovation, ou alors par à-coups limités dans le temps. Que l’on soit convaincu ou pas, les risques pris à engager les managers sur cette voie et à leur donner les outils de management adaptés sont pourtant faibles.

Au pire, aucune idée ne ressortira mais les équipes comprendront mieux leur travail, y prendront du plaisir ensemble et seront, de fait, plus performantes. Alors il, faut se souvenir de cette phrase de Jean de La Fontaine à son protecteur : « Et si de t’agréer je n’emporte le prix, j’aurai du moins l’honneur de l’avoir entrepris » **

Peut-être est-ce là la clé du succès ? Impliquer la DRH comme soutient de l'innovation par l'engagement, oser croire dans la force du management terrain et manager autrement.

En conclusion, pour nous qui sommes Managers, reprenons nos principes de Management pour repartir sur de bonnes résolutions pour travailler ensembles et sachons faire naître, connaitre, puis reconnaître nos collaborateurs dans un environnement bienveillant de Management Équitable®.
___
* Source Innovacteurs et Journal du Net
**  « A Monseigneur le Dauphin ».

Qui veut faire l'ange fait la bête

publié le 7 nov. 2013 à 05:20 par Eric Soudy

Cet aphorisme de Blaise Pascal nous rappelle que trop souvent l'enfer est pavé de bonnes intentions et qu'il est nécessaire en Management de rester pragmatique et adaptable pour éviter un angélisme qui décrédibilise.

Prenons un exemple dans la Charte du Management Équitable®, le postulat n° 7. Des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique, la progression des compétences, l’évolution des carrières et la prise en compte des projets personnels.

Comment interpréter ce point face aux récentes décisions de justice sur le travail dominical sollicitées par des organisations syndicales, organisations normalement axées sur la défense des salariés. Quand ces mêmes salariés montent au créneau pour démontrer que leurs projets de vie personnelle et leurs intérêts ne sont par pris en compte dans cette démarche d'interdiction.

A mon humble avis il manque des pratiques de Management dans ces organisations, Managers qui n'ont pas su faire jouer les rouages simples du dialogue social "positif" pour accompagner ces changements de rythmes du travail et les aspirations de certaines catégories de collaborateurs.

Qui croire alors, le politique qui nous assène que c'est dans l'intérêt de tous que la loi a été mise en place, loi qui mériterai tout de même d'être réactualisée, le syndicat qui défend cette position du stricte respect de la loi sans discernement ou les salariés confrontés au quotidien pas toujours simple de concilier plusieurs "vies" dans le temps.

Le MEDEF Lyon-Rhones le souligne dans un article intitulé « Dialogue social dans les PME,  La preuve par les faits », je cite : depuis plusieurs années, on voit se développer un dialogue social impulsé de l’extérieur, et de plus en plus en décalage avec les réalités vécues à l’intérieur des entreprises. Et dans les constats notés dans ce rapport il convient pour autant de réaffirmer et de redonner ici toute sa place au dialogue social direct avec les salariés.

Ceci nous renvoie vers la pratique n° 8. Un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du cadre statutaire de la charte qui précise bien qu'il faut aller au delà du cadre statutaire pour mettre en oeuvre une vraie relation de dialogue entre Managers et collaborateurs.

La Charte du Management Équitable® est un tout indissociable, pour que nos organisations place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement juste (« équitable »), respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social. Il crée l’ensemble des conditions managériales propres à développer en chaque individu un engagement personnel envers son entreprise, source de performance durable pour la collectivité.

En bref, développer, partout dans l’entreprise, l’intelligence collective permettant de faire face aux enjeux et de réconcilier l’économique et l’humain. Tel est le défi majeur du Management Équitable® qui s’impose comme un levier de réussite essentiel pour l’homme et l’entreprise.

Comment évoluer sans imposer ?

publié le 8 juin 2013 à 00:37 par Eric Soudy   [ mis à jour : 8 juin 2013 à 10:20 ]

Compte rendu du Club PMO - 6 juin 2013

Introduction

Le Club PMO se réuni pour sa 4ème session qui clos la première saison du Club. Le Club est organisé et animé par la société ACDE Conseil, spécialisée dans le consulting en formations et l’accompagnement sur les pratiques de Management.

Le Club PMO est un lieu d'échanges, de réflexion, d'idées, de pratiques et de convivialité. Il prend la forme d'un site www.club-pmo.com, un espace Linkedin, un compte Twitter @ClubPMO et un lieu de rencontre convivial L'Entrepôt (Paris 14ème) www.lentrepot.fr

Contexte

Le PMO (Project Management Office ou Bureau de projets), joue un rôle assez large :

  • Référentiel central d'Assurance Qualité et formation, 
  • Assistance projets et administration des données et des outils, 
  • Coordination des projets et des ressources, 
  • Gestion du portefeuille projet, aide à la décision, visibilité et performance.

Pour cette session nous traiterons de culture et comportement : Comment évoluer sans imposer ? Avec la participation de l'AFraME par la contribution de Henri Dumont son Vice-Président.

Vincent Guibert avec Marie-Laure Meunier présentent l'association AFraME et ses valeurs, la charte du Management Équitable® et son application aux organisations de toutes tailles. www.aframe.fr

L’humain moteur de l’organisation et de sa réussite

Le facteur humain est un axe souvent négligé car plus difficile à mettre en œuvre dans la gestion des projets et pourtant c'est celui qui rendra pérenne toute démarche de Management.

La réussite, un moteur à 3 temps (Mécanique du changement) :

  • Définir : une mission, des objectifs, un modèle d'action métier et managérial. 
  • Diagnostiquer : prise de conscience des écarts, identification des causes, préciser les sujets levier sur lesquels progresser. 
  • Accompagner : définir des actions, aider et suivre la mise en œuvre.

La mise en œuvre de ces principes permet de garantir l'efficience de l'organisation.

Le modèle métier décliné sur l'organisation donne pour la gestion des projets les niveaux suivants :

  • Direction, DG, COMEX : Définition des stratégies 
  • PMO, Direction de projets : Orientation de la mise en œuvre 
  • Chefs de projet : Réalisation des projets

Ils correspondent aux trois niveaux d'une organisation : Stratégique / Tactique / Opérationnel.

Comment faire vivre cette organisation d'un point de vue humain ?

Dans le modèle managérial, trois moteurs animent l'être humain :

  • Considération : être reconnu, besoin d'estime, 
  • Maîtrise : besoin d'amélioration, d'épanouissement, 
  • Sens : comprendre son rôle et ses résultats, trouver la motivation.

Ces moteurs si ils sont bien activés dans la durée permettent d’obtenir la confiance et la performance des hommes.

Sens : La perception partagée du futur légitime le cadre des démarches.

Le projet d'entreprise est la description du futur que l'on souhaite créer ensemble, permet de créer les conditions du rassemblement, de donner une vision et une ambition équilibrées entre économique et humain. Le projet doit être systémique : client, économique, humain, environnement. L'entreprise devra avancer dans l'ensemble de ces axes sans en oublier un et de manière équitable.

Ce projet d'entreprise doit venir du plus haut (DG, COMEX) avec une capacité et une compétence à le communiquer à tous les collaborateurs. L'exercice de communication et d'explication doit être répété régulièrement pour maintenir une dynamique, c'est ce qui contribue à donner du sens à l'organisation et pour ses collaborateurs.

L'application au Management par projets est déclinée en :

  • Un Projet d'entreprise ou de département (stratégie),
  • Une communication claire,
  • Le CODIR en sponsor des projets,
  • Des règles de soutien du PMO.

Considération : Se comprendre pour construire en commun.

Pour mieux communiquer avec l'autre, il faut le comprendre, l'écouter. Ceci permet de construire ensemble, de lever les blocages.

Il faut aussi savoir fêter les progrès, les succès, les obstacles qui ont été franchis.

L'application au Management par projets est déclinée en :

  • Respecter chacun, 
  • Écouter les acteurs,
  • Percevoir l'autre en pensée et émotions,
  • Reconnaître.

Maîtrise : Au delà des contenus, apporter une conscience et une réflexion.

Faire apprendre aux collaborateurs la conscience de ce qu'ils font. Aider à penser sur la mise en œuvre, sur les écarts pour mieux comprendre les pistes de progrès, pour créer de l'intégration et de l'apprentissage, pour obtenir de l'autonomie et de l'innovation.

L'application au Management par projets est déclinée en :

  • Chaque partie prenante doit s'approprier le sujet,
  • Penser à la mise en œuvre,
  • Penser aux écarts et corriger,
  • Responsabiliser.

Que faire ?

Au final il faut se poser les bonnes questions sur l'organisation pour réaliser un diagnostique complet et objectif, plus le diagnostique est pertinent et plus le système résultant sera efficace.

Ø  Henri nous présente trois exemples de mauvaises pratiques pour comprendre comment mieux agir.

En conclusion

Il faut absolument remettre au cœur de tous les fonctionnements dans l'entreprise les relations humaines, l'humain au centre du Management et en particulier pour le Management par projets. Ceci facilitera une évolution rapide, adaptée et qualitative de l'organisation et des fonctionnements. Au résultat il y aura : Ambiance - Succès - Pérennité.

Prochaine réunion du Club PMO le jeudi 3 octobre à l'Entrepôt.

Il faut être heureux au travail ...

publié le 20 avr. 2013 à 22:48 par Eric Soudy   [ mis à jour : 20 avr. 2013 à 22:48 ]

En entreprise, quel baromètre utiliser pour mesure la bouteille à moitié vide, le stress, ou celle à moitié pleine, le bien-être, voici quelques articles de référence sur ce sujet :

Etude nationale IME sur le stress au travail 

Du stress de l’individu à la « biocompatibilité » de l’organisation :  l’Institut de Médecine Environnementale (IME) présente les résultats de son étude et ses  recommandations pour mieux évaluer, comprendre, prévenir le stress au travail et les RPS.
cf. pièce jointe

Épanouissement au travail

publié le 8 avr. 2013 à 12:22 par Eric Soudy   [ mis à jour : 28 avr. 2013 à 05:29 ]

L'AFraME organise le 25 avril 2013 une nouvelle conférence dans le cadre de sa série sur le Management Équitable® :

Conférence Épanouissement au travail

Pour vous inscrire gratuitement cliquez sur ce lien et venez nombreux pour découvrir l'expérience de Dassault Systèmes et rencontrer les membres de l'association pour découvrir ou partager des expériences  positives de Management Équitable®

Un profil de Manager idéal !

publié le 12 mars 2013 à 08:54 par Eric Soudy

La plupart des entreprises n'ont pas de procédures permettant d'assurer l'équité, tout au plus une charte plus ou moins suivie pour laquelle chaque valeur est à adapter par le Manager au profil de chaque collaborateur.

Comment motiver mon équipe au quotidien tout en respectant les impératifs budgétaires de mon entreprise qui ne me permettent pas de remettre des bonus chaque semaine ? Cette interrogation revient sans cesse lors des formations en management. Parfois même, ce sont les participants Manager qui posent la question : « Comment puis-je me motiver avec un chef désagréable qui ne reconnaît jamais le travail bien fait et qui se comporte comme si on était encore au Moyen-Age ? » 

Pour avoir une appréhension plus «fine» et objective de la question de la motivation, de nombreuses enquêtes ont étés menées. Les réponses recueillies par ces enquêtes corroborent parfois certaines convictions courantes de Managers, mais elles apportent aussi leur lot de surprises. 

Ainsi, si motiver son équipe à travers des contreparties financières reste indispensable, il faut savoir que l'impact d'une augmentation de salaire sur la motivation du bénéficiaire dure peu, au maximum trois mois voire beaucoup moins. Peut-on dans ce cas sortir le carnet de chèques chaque fois que l'équipe s'essouffle ? Evidemment non. Et dans les faits, il revient au Manager de motiver son équipe au quotidien, systématiquement et non au coup par coup. C'est un véritable plan de motivation qu'il devra concevoir, appliquer et suivre.
 
Pour ce faire, voici quelques clés, qui concernent notamment deux domaines essentiels du management : les procédures et les méthodes managériales.

Les procédures

Assurer l'équité dans l'équipe doit passer par des procédures simples, claires et compréhensibles par tous. Les bonus et augmentations de salaire doivent être attribués en fonction de critères objectifs et dans des délais fixés à l'avance.

Il en va de même pour les petits actes de management que nous accomplissons au quotidien : souplesse en matière d'absentéisme, octroi de certaines dates de vacances, accès aux oeuvres sociales et dotations en matériel/fournitures de bureau.

Or que peut on observer en réalité concernant ces procédures ? La plupart des entreprises n'en possèdent pas et tout se fait au mieux sur la base d'un ressenti, au pire, par favoritisme. Résultat, une baisse de productivité flagrante car les meilleurs sont découragés et très vite contaminés par les moins bons qui profitent du système. Par ailleurs, le degré d'attractivité de l'entreprise pour de jeunes recrues à fort potentiel chute irrémédiablement avec ce type de pratiques inéquitables.

C'est pourquoi, aujourd'hui, de plus en plus d'entreprises commencent à se doter d'outils pertinents en la matière (charte, guide du manager, ...) et les accompagnent de formations ou de coaching pour aider les Managers à optimiser leur nouvelle démarche. Reste encore à s'assurer de bien communiquer sur ces procédures et à les actualiser lorsqu'elles perdent leur pertinence.

Les méthodes managériales

Les collaborateurs interrogées à l'occasion des enquêtes ont, pour la plupart, insisté sur le comportement de leur Manager comme facteur de motivation ou de démotivation. Mais comment s'assurer que le comportement du management réponde bien aux attentes de la direction en matière de motivation de l'équipe ?

Avant tout en verbalisant ces attentes à travers la charte de valeurs de l'entreprise. Il est vrai que la plupart des entreprises aujourd'hui ont de très belles chartes de valeurs, affichées dans les ascenseurs et les couloirs, mais qu'en est-il en réalité sur le terrain ?

Vérifier que les valeurs de la charte sont comprises par tous

Dans la pratique , on peut s'apercevoir que ces valeurs peuvent donner lieu à de nombreux malentendus. En effet, si nous prenons la valeur transparence, certains collaborateurs à la maturité insuffisante l'interprètent comme : « Nous devons être au courant de tout au sein de l'entreprise ». D'autres font la confusion entre équité (tout le monde sera jugé sur les mêmes critères, mais il n'y aura que trois médaillés à la fin de la course) et égalité (tout le monde aura droit à une médaille à la fin de course). Aussi, une fois les valeurs identifiées, il s'agit de s'assurer qu'elles sont lues, comprises et appliquées de la même et bonne façon.

Par exemple la charte du Management Équitable® place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement juste (« équitable »), respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social. Si ces pratique sont mises en place et bien expliqué à tous, elles créent l’ensemble des conditions managériales propres à développer en chaque individu un engagement personnel envers son entreprise, source de performance durable pour la collectivité. Concrètement, le Management Équitable® consiste à mettre en place et entretenir au sein de l’entreprise :
  • une dynamique collective ambitieuse et porteuse de sens,
  • une organisation claire, adaptée, cohérente et évolutive,
  • un management propre à développer les énergies et les talents,
  • des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance,
  • une gestion proactive et performante du changement,
  • un comportement éthique et citoyen.

L'ambiance de travail est liée au comportement du Manager

Pour en revenir aux enquêtes, quelles sont les valeurs le plus souvent citées ?
On trouve : «respect», «équité», «écoute», «valorisation», «reconnaissance». En trame de fond, et spécialement pour les cadres supérieurs, les «perspectives de carrière» et, pour toutes les catégories, «l'ambiance de travail». Or les moyens à mettre en œuvre pour améliorer cette dernière ont un lien direct avec le comportement du Manager. Par exemple : le respect. Encore faut-il s'entendre sur la valeur respect : dire «bonjour» le matin ou «s'il vous plaît», mais cantonner ses équipes dans des tâches subalternes, ne pas écouter leurs suggestions, ne pas prendre le temps de les écouter, est-ce réellement les respecter ?

C'est pour cela que le Management Équitable® place l'humain au centre des pratiques de management en annonçant quatre grandes pratiques en ce sens :
  •  Un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution.
  • Des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès.
  • Des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique, la progression des compétences, l’évolution des carrières et la prise en compte des projets personnels.
  • Un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du cadre statutaire.

Les collaborateurs sont les «clients» les plus importants

De plus, chaque valeur est à adapter à chaque profil de collaborateur : la charte, c'est le coupon de tissu, au Manager de tailler le costume sur mesure en fonction du type de personne qu'il a à gérer.

Ceci nécessite de la part du manager d'intégrer une donnée incontournable : en plus de ses clients finaux, clients directions et clients actionnaires, il doit rajouter ses clients collaborateurs. Il doit donc consacrer le temps nécessaire pour apprendre à décrypter le profil de chaque membre de son équipe comme il le ferait avec son fichier de prospects. 

Le manager qui laisse porte close et aux oreilles hermétiques aura peu de chance de connaître son équipe et donc de savoir comment adapter chaque valeur à chaque profil.

Dans le même sens, et de façon tout à fait cohérente, les principales raisons évoquées dans les enquêtes concernant la démotivation professionnelle sont les suivantes par ordre d'importance : pas de respect, pas de valorisation ou de reconnaissance, mauvaise ambiance de travail, ...

Et qui en est le principal responsable ? Encore une fois le management direct et indirect.  Demandez donc à un professionnel ayant une ancienneté de dix ans dans l'entreprise d'utiliser une nouvelle application informatique, vous rencontrerez certainement des résistances explicites mais facile à rompre. Demandez maintenant à cette même personne de manager son équipe différemment en l'écoutant davantage, en privilégiant la décision participative et la mise en valeur des résultats de chacun, et là, vous rencontrerez la pire des barrières : l'invisible, qui se cache derrière des «bien sûr, c'est très important d'être proche de l'équipe, de l'écouter», sans qu'aucun acte concret ne s'ensuive, tout ceci est une question de culture.

Crise de confiance entre les différents niveaux de la hiérarchie

Première raison : parce qu'il existe une réelle crise de confiance entre les différents niveau de la hiérarchie au sein de l'entreprise : le comité de direction, fort de sa connaissance des secrets petits ou grands et de la stratégie de l'entreprise, le management intermédiaire qui, à force de rachats/fusions ne sait plus qui écouter, et enfin le «petit personnel» qui se contente de faire le dos rond en attendant que « ça passe ».

Deuxième raison : parce que, tout simplement, certains Managers ne savent pas ou ne veulent pas gérer autrement leurs équipes.

Les conséquences sont redoutables et bien plus coûteuses qu'on ne se l'imagine. Et derrière les réponses sur les conséquences de la démotivation - « mauvaise qualité de travail » et « désintérêt vis-à-vis du travail » - se cachent des désastres économiques : erreurs, rupture de production, chute de la productivité avec, en bout de chaîne l'impact humain : la démission, le stress, le « Burn-out ». Effet immédiat : la non attractivité de l'entreprise, les meilleures recrues iront vers une entreprise structurée avec un système de valeurs et des procédures établies et seuls resteront les collaborateurs qui n'ont pas d'autre choix.

Les principales qualités managériales appréciées des collaborateurs sont : le Manager respectueux, poli et gentil, à l'écoute et attentif, donnant du sens aux objectifs. Et parmi les principaux défauts : le favoritisme, l'inéquité, le manque de respect.

Ainsi, si nous voulons résumer le trio gagnant : respect, écoute et équité, nous en arrivons peut-être à «profiler» le manager idéal.

Inspiré d'un article de La Vie éco de Yasmina Chbani

Le management relationnel

publié le 10 janv. 2013 à 08:57 par Eric Soudy

« L'efficacité relationnelle peut limiter la paupérisation ou l'appauvrissement continu du management »

Maurice Imbert, directeur général adjoint du cabinet Inergie, est l'auteur d'une récente étude sur le « management relationnel ». Il commente les enjeux et les principes de cette nouvelle approche de la performance managériale.

Qu'est-ce que le management relationnel et que propose-t-il comme perspectives ?

Le management relationnel (sommaire de l'étude) entend apporter une réponse à la forme de « paupérisation managériale » qui atteint la quasi-totalité des entreprises et des organisations, tout particulièrement en France. On constate un véritable « bond en arrière », accentué par la crise, dans les relations managériales. 

Les cultures du reporting et des process se sont en effet substituées à la dynamique relationnelle. 

Le management relationnel apparaît alors comme une bonne manière de prendre en compte les aspirations individuelles et collectives des collaborateurs - autonomie, authenticité des rapports, gestion du rapport à soi et à autrui - afin de les intégrer dans un collectif partagé pour répondre à un environnement de plus en plus contraignant et, in fine, d'améliorer la performance du groupe.

Comment cela se traduit-il concrètement pour un manager ?

Par des attitudes, des comportements et des pratiques quotidiennes qu'il doit promouvoir au sein de son équipe. Le manager devient une sorte d'« architecte relationnel ». En ce sens, il doit développer des compétences spécifiques : la capacité à identifier les émotions des collaborateurs et à les transformer en énergie positive; la capacité à utiliser des techniques créatives dans le cadre de la résolution de problèmes et de conflits ou encore celle de maîtriser les techniques de communication comme l'écoute active, la reformulation, la médiation...

Aujourd'hui ces compétences ne sont malheureusement pas maîtrisées par les Managers et, ce qui peut être pire, elles peuvent être mal appliquées par des Managers formés trop rapidement à ces techniques complexes et subtiles, ce qui peut avoir des effets dévastateurs sur les équipes. On constate, à cet égard une certaine confusion avec des effets de mode comme le « manager coach » ou le « manager psy » qui occultent la dimension opérationnelle exigée par le métier de manager.

Le management relationnel concerne-t-il toutes les entreprises ? Est-il aisé d'en mesurer l'impact ?

C'est une nécessité pour toutes les entreprises, dans un monde ouvert où la qualité de la relation devient un atout majeur, en interne comme en externe. 

S'il est vrai qu'aujourd'hui ce sont plutôt les entreprises de services qui misent sur ce modèle comme facteur concurrentiel différenciant, de plus en plus d'entreprises de production utilisent également le management relationnel pour faire évoluer leur culture et leur modèle organisationnel et managérial. 

Mais les comportements et la communication de certains cadres dirigeants d'entreprises françaises provoquent encore trop de véritables « catastrophes » en matière de management relationnel où la culture technique et l'esprit de corps restent les seules composantes d'un management « dépassé » favorisant la culture du « petit chef » à tous les étages. 

L'impact s'évalue alors avant tout « à la tête de l'entreprise », les effets du savoir-faire relationnel individuel et collectif des managers se traduisant d'une part, en interne, par la qualité du climat social et l'engagement des salariés et, d'autre part, en externe, par la connaissance approfondie des clients, leur conquête et leur fidélisation.

Et le Management équitable dans tout ça ?

Le Management Équitable par sa charte nous propose en tant que Managers responsables de mettre en place des pratiques de relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de motivation et de progrès et des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique et la prise en compte des projets personnels. Ce dispositif doit être complété par un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès. Ceci ayant pour objectif de remettre l'Humain au centre du Management.

Source : Lesechos.fr

Travaillons ensemble !

publié le 17 déc. 2012 à 12:29 par Eric Soudy   [ mis à jour : 17 déc. 2012 à 12:30 ]

Dans le contexte économique actuel, la gestion de la connaissance et l’implication des collaborateurs procurent un avantage concurrentiel encore plus stratégique. Dans la mesure où la distinction de point de vue entre « on va travailler » et « on va au travail » a un impact encore plus marquée sur la performance des organisations.

Pour de nombreuses activités, notamment celles à haute valeur ajoutée :
  • le salaire loue de moins en moins du temps de travail, mais plutôt de la compétence, c'est à dire de la capacité d’initiative pour résoudre rapidement des problèmes complexes souvent nouveaux,
  • de plus en plus souvent, c'est le « on va travailler ensemble » qui est le garant de l’efficience.
Passer de la gestion par l’injonction au management par l’implication impose un positionnement nouveau des Managers et une autre répartition du leadership. Les difficultés liées à la prise de décision dans un environnement complexe et instable, nécessitent pour les Managers de se recentrer sur la stratégie pour ne pas se disperser dans l’opérationnel. Et ainsi laisser une marge de manœuvre nécessaire à leurs collaborateurs pour permettre aux équipes de terrain d’adapter ou d’inventer des procédures plus en adéquation avec la réalité locale.

Il s’agit aussi d'éviter le cercle vicieux lié à la prise de décision dite en « solitaire soucieux de marquer son territoire » qui est bien souvent un gaspillage des compétences : 
  • celui qui ne sait pas décide - car il en en a le pouvoir,
  • sans consulter ceux qui savent - alors qu'ils en ont les compétences.
Frustrés, ceux qui pourraient sauver l’organisation deviennent peu à peu incompétents à pouvoir le faire par un effet de résignation apprise ou Pygmalion. Selon certains spécialistes  dans beaucoup d'organisations 80% des causes de non-qualité sont imputables à l'action de l'encadrement contre 20% qui le sont à celle des opérationnels.

Les principes du Management Équitable pose cette condition comme préalable à une organisation porteuse de valeurs éthiques dans le point n° 5 de sa charte: Un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution. L'ambition clairement annoncée étant de re-mettre l'humain au centre du Management. 

On retrouve aussi cet esprit dans le point n° 3 de cette charte : Une organisation claire, connue de tous, et des missions valorisantes, qui permettent à chacun de comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur. Pour construire une organisation ambitieuse et exemplaire.

Quand les théoriciens de la sociologie des organisations ont développé le thème du management pour améliorer la productivité des entreprises, certains y ont apporté une vision plus humaine. Philippe Hermel, dans son livre “Le management participatif”, décrit ce type de management comme “une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs le concernant.

L'objectif dans la mise en oeuvre de ce style de management stratégique consiste à rechercher une certaine convergence entre la stratégie de l’entreprise et celle de ses acteurs, dans le but d’une récupération de la productivité et de la compétitivité. Dans le cadre d’une nouvelle organisation globale du travail, ce management participatif tend vers une mutualisation des compétences

Ce style de management est basé sur :
  • la contribution “entreprenante” que chaque collaborateur (voir collaboration) peut apporter, 
  • l’attitude et le comportement du salarié,
  • l’implication de toutes les fonctions et de tous les membres de la collectivité, à tous les niveaux. 
Pour favoriser cette mutualisation de compétences, dans certaines entreprises, la numérisation des processus a encouragé la flexibilité de la formation e-learning, qui devient un outil de préservation des compétences de l’entreprise mais aussi un réservoir des pratiques professionnelles. En effet, le redéploiement des tâches fonctionnelles dans la gestion de la formation est l’occasion d’améliorer l’ajustement mutuel et la supervision directe des objectifs de formation dans les pratiques de travail.

Pour que le management participatif fonctionne, il est essentiel de prendre en considération les enjeux individuels, les stratégies d’acteurs et les projets personnels, d’étudier leur degré de compatibilité avec les orientations collectives dans des démarches participatives de gestion prévisionnelle des emplois et fonctions.

Ces principes sont repris dans le point n° 10 de la charte du Management Équitable qui préconise la mise en place de : Un management prévisionnel des effectifs permettant d’équilibrer les générations et d’ancrer les compétences dans un cadre pérenne. Pour soutenir un Management plus responsable et impliqué. Mais aussi dans une autre dimension qui replace l'humain au centre du Management par le point n° 7 : Des pratiques régulières qui favorisent le dialogue inter-hiérarchique, la progression des compétences, l’évolution des carrières et la prise en compte des projets personnels.
  
Aussi, le management doit laisser suffisamment de liberté à chaque collaborateur pour qu'il puisse s’engager de lui-même dans des actions opérationnelles ou de réflexion, pour en tirer une certaine valorisation personnelle. 

La création de situations valorisantes pour l’engagement des collaborateurs peut passer par :
  • l'attractivité du projet et sa cohérence stratégique ;
  • la responsabilisation des collaborateurs au juste niveau ;
  • la formations aux démarches participatives, par exemple par des formations-actions consacrées à la résolution de problèmes rencontrés sur le terrain ;
  • La reconnaissance du Management.
Donc reprenons nos principes de Management pour re-partir sur de bonnes résolutions pour travailler ensemble et sachons faire naîtreconnaitre, puis reconnaître nos collaborateurs.

Source : TIC, Ethique et Management, Management Participatif - cf. Wiki Novantura.

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