Gerenciando conflitos
Laila Aninger
 
. Pedagoga empresarial com MBA em Gestão Empresarial pela FGV;
· pós-graduada em Metodologia do Ensino Superior pelo Cepemg e em Planejamento e Gestão pela UnB;
· participante de cursos de extensão em Balanced Scorecard, Gestão de Pessoas e Competências Gerenciais pela FGV;
· consultora do Projeto Linha Direta em Gestão de Desempenho e Educação Básica.


Na minha civilização, aquele que é diferente de mim não me empobrece; me enriquece.” (Saint-Exupéry)


Os conflitos existem desde o início dos tempos e são uma realidade sempre presente nas relações humanas e de trabalho. Eles se originam da diversidade de pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e expectativas, da diferença entre as formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos.

Além disso, nos últimos tempos, o sistema econômico, o mercado e a concorrência têm estimulado comportamentos baseados em princípios de competição, o que parece se refletir nos relacionamentos interpessoais, gerando novos conflitos e acirrando disputas nas mais diversas relações.

Também as instituições de ensino estão sofrendo as conseqüências desse novo comportamento. Muitas estão sofrendo com a existência de inúmeros conflitos interpessoais, nem sempre sabendo lidar com eles, e sentindo, como conseqüência, sua harmonia ameaçada, ou mesmo afetada.

Paradoxalmente, esses mesmos conflitos são importantes para o crescimento e desenvolvimento de qualquer sistema, seja ele social, político, familiar ou organizacional.

Na prática, o que chama a atenção é que a gestão dessas relações, muitas vezes, é resultante mais da visão do gestor e de sua motivação do que propriamente de conceitos teóricos sobre administração.

Dentro desse cenário, desde 1997, o Projeto Linha Direta se destaca pela fundamental contribuição prestada aos gestores escolares. Em parceria com entidades representativas do ensino público e privado de todo o país, vem atendendo aos interesses e demandas do mercado educacional com maestria. A Revista Linha Direta exerce importante papel na formação dos profissionais. A cada mês, busca assuntos pertinentes e atuais, novas tendências, sugestões e opiniões, auxiliando gestores e educadores no exercício de suas funções.

Relações interpessoais em instituições de ensino

A escola, como uma das maiores instituições de formação do caráter humano, cujo ambiente é recheado das mais diversas inter-relações, deve ter como modelo de gestão de conflitos aquele que se baseia no diálogo e em princípios como respeito, confiança e comprometimento.

Sabemos que os espaços onde ocorre maior número de conflitos entre pessoas são os ambientes de convivência diária. E a escola se torna um ambiente favorável devido, além disso, aos vários tipos de relações envolvidas.

Gerenciar uma instituição de ensino implica gerenciar diversos níveis de relação – relação da escola com os alunos, com a família, com os órgãos governamentais, com os funcionários administrativos, professores e equipe pedagógica, com a comunidade em que está inserida – e também de inter-relação íntima entre as partes: relação professor/aluno, professor/equipe pedagógica, escola/órgãos governamentais, funcionários administrativos/ família e tantas outras.

É em decorrência desse processo de interações que as relações vão se formando. Moscovici (1998) analisa os relacionamentos nas organizações sob esse ângulo.

Nas relações interpessoais, existem atividades a serem executadas e princípios que não podem ser esquecidos: ética, cooperação, responsabilidade, respeito, companheirismo. Todos esses sentimentos influenciam positiva ou negativamente as interações e, conseqüentemente, as atividades desenvolvidas.

Proporcionalmente ao crescimento da organização, cresce a diversidade de idéias, e esse crescimento de percepções e opiniões pode ser um dos principais fatores desencadeadores de conflitos. Por outro lado, essa diversidade contribui para o desenvolvimento de soluções criativas no ambiente organizacional, desde que o líder e os membros da equipe mantenham um comportamento positivo em relação às diferenças.

A gestão de conflitos

Gerenciar uma instituição de ensino significa interagir com pessoas, conciliar vontades, gostos, emoções e estilos peculiares e mediar interesses, percepções, necessidades e expectativas diversas. Como a gestão de pessoas pode envolver aspectos subjetivos ou inconscientes, é importante considerar esses elementos sutis envolvidos no processo. Assim sendo, gerir organizações implica também gerir pessoas e, conseqüentemente, conflitos.

Podemos definir a gestão de conflitos como a capacidade de prever tensões, identificar as fontes, impedir o crescimento dos desacordos e encontrar soluções satisfatórias para todas as partes envolvidas, visando a uma gestão eficaz.

O tratamento inadequado de um conflito, de qualquer natureza, pode gerar violência, insatisfação, insubordinação e outras anomalias organizacionais.

Mesmo as escolas, instituições com função de educar e formar, não estão livres dos paradigmas dos conflitos e da competição e, na busca de soluções, adotam determinados modelos de gestão que nem sempre alcançam os resultados desejados.

Se olharmos um pouco para trás, iremos perceber que, até há bem pouco tempo, a ausência de conflitos era considerada por muitos como sinônimo de bom ambiente de trabalho, boas relações e sinal de competência.

Muitos profissionais consideravam o conflito como prejudicial ao bom relacionamento entre as pessoas e ao bom funcionamento das organizações. Os conflitos eram vistos de forma negativa, como resultados da ação e do comportamento nocivo de alguns, e estavam associados a agressividade, má índole e sentimentos negativos.

O valor construtivo ou nocivo dos conflitos será determinado pelo tratamento recebido e pela atitude diante das situações. Desenvolver competências individuais e de equipe é a alternativa construtiva de gestão dos conflitos interpessoais.

As tensões que ocorrem podem adquirir valor educativo se forem consideradas como ponto de partida para reflexões sobre a prática. Assim, a possibilidade de analisar a situação, depois de ela ter ocorrido, favorece a compreensão do processo.

· Os conflitos geram repercussão positiva quando:

· servem de termômetro e indicam que algo não está bem e precisa ser “tratado”;
· atuam como molas propulsoras do crescimento individual e organizacional;
· funcionam como catalisadores para atingir metas;
· são bons elementos de socialização, oferecendo aos participantes de uma equipe a sensação de envolvimento com alguma causa;
· proporcionam a união de equipes em busca de soluções e motivam pessoas a resolverem problemas em conjunto;
· levam à descoberta de novidades que resultem em benefícios para a empresa.

· Os conflitos geram repercussão negativa quando:

· causam tensão excessiva nos envolvidos, provocando danos físicos e mentais;
· criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivação e incertezas;
· desviam a atenção dos reais objetivos;
· prolongam-se por tempo demais sem solução, causando desgaste nas partes envolvidas, mobilização de recursos e perda de produtividade;
· distorcem comportamentos individuais;
· criam situações que resultam em desperdício de tempo e esforços.

Para Wagner & Hollenbeck (2002), os conflitos podem ser benéficos quando:

1. são resolvidos de forma a permitir discussão, ajudando a estabilizar e integrar as relações interpessoais;
2. permitem a expressão de reivindicações, ajudando a reajustar recursos valorizados;
3. ajudam a manter o nível de motivação necessário para a busca de inovações e mudanças;
4. ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependências da organização;
5. auxiliam na delimitação das fronteiras entre indivíduos e grupos, fornecendo senso de identidade.

Estilos de gestão de conflitos

Administrar o conflito não significa apenas eliminá-lo, mas tratá-lo de maneira assertiva – lembrando sempre que, quando ele é inadequadamente administrado, traz efeitos desfavoráveis.

O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planejamento correto. Os conflitos que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos, ele aplica o estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo proveito da situação conflitante em prol dos objetivos.

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de abordá-lo. Analisando essas abordagens, podemos dizer que, na sua essência, existem cinco estilos de gestão de conflitos.

Quanto ao estilo a ser adotado, é recomendável adotar um que leve à solução do conflito de forma pacífica, criando um ambiente positivo para se relacionar, expressar os sentimentos e conviver com as diferenças.

Duas características de comportamento estão diretamente ligadas à escolha do estilo adotado: cooperação e assertividade.

Ser assertivo significa comunicar-se, agir ou reagir com efetividade, no momento oportuno e de maneira adequada, para que a intenção pretendida seja alcançada.

A seguir, alguns estilos de gestão de conflitos e suas características:

 


· “Evitar”:

· Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-cooperativo;
· consiste em tentar evitar a existência de conflitos;
· usa de alguns recursos para que esses conflitos não apareçam. Apesar de parecer pouco interessante, esse estilo revela-se positivo quando:
· os assuntos não são significantes;
· as informações de que dispomos não são suficientes para resolvê-los;
· não temos poder para solucioná-los;
· existe outro indivíduo mais capacitado para resolver o problema em questão.

· “Calmo”:

· Trata-se de estilo considerado não-assertivo e cooperativo;
· resume-se em “colocar panos quentes”;
· permite a existência de conflitos, porém sem grandes discussões sobre o assunto;
· desiste de sua posição se o conflito se torna mais acirrado. Esse estilo se revela positivo quando:
· existe grande carga emocional entre as partes envolvidas;
· for necessário manter a harmonia;
· o conflito existente for pautado na personalidade dos envolvidos e na discordância de idéias e opiniões.

· “Ditador”:

· É o “dono da verdade”; está sempre certo, e os outros, sempre errados;
· busca a satisfação de seus interesses particulares;
· tem que “vencer” sempre;
· ignora os argumentos da outra parte. Apesar de parecer um estilo totalmente indesejável, pode se revelar positivo quando:
· a emergência da situação exige uma ação imediata;
· as conseqüências de uma “derrota” são desastrosas.

· “Compromisso”:

· Encontra-se no padrão médio de assertividade e cooperação. Esse estilo se revela positivo quando:
· é essencial a existência de um acordo;
· os pontos de vista são muito diferentes.

· “Colaborativo”:

· Consiste, como o próprio nome indica, em colaborar;
· contempla os interesses das partes envolvidas;
· busca um resultado benéfico para todas as partes envolvidas;
· tenta chegar a um acordo comum entre as partes, minimizando as perdas.

Revela-se positivo quando:

· o objetivo é o mesmo – a divergência ocorre apenas no modo de atingi-lo;
· existe a necessidade de se obter um consenso;
· há disponibilidade de tempo para amplos debates;
· não existem interesses pessoais envolvidos.

Conflitos: que atitude tomar?

Algumas alternativas para indivíduos e equipes tratarem os conflitos são possíveis. Conflitos podem ser negados ou ignorados, ou enfrentados e transformados num elemento auxiliar para o crescimento e amadurecimento dos indivíduos e da organização.


Mediação de conflitos

O trabalho cotidiano da mediação é, essencialmente, um trabalho preventivo, e necessita da intervenção de terceiros.

As estratégias de mediação de conflitos podem indicar caminhos facilitadores, porém necessitam de adaptações, de acordo com a situação específica. Mas, basicamente, mediar consiste em impedir que cada divergência diária resulte em um conflito – esta é uma das grandes competências de um grupo.

A mediação tem como objetivo maior refinar as relações e a comunicação entre as pessoas envolvidas, permitindo que os problemas possam ser resolvidos de forma cooperativa, com satisfação mútua.

A mediação contribui com a gestão de conflitos interpessoais, tornando as partes envolvidas conscientes das causas reais que originaram a situação conflitante.

O autoconhecimento estimula as pessoas a se tornarem independentes, confiantes, responsáveis e mais preparadas para a negociação dos conflitos interpessoais.

“A primeira e suprema responsabilidade de quem pretende administrar é administrar a si mesmo: integridade, caráter, ética, conhecimento, sabedoria, temperamento, palavras e atos.” (Dee Hock, 1999, p. 134)

A interdependência das relações é criada e desenvolvida a partir da cooperação e do respeito mútuo. Para se atingir a um estágio elevado de cooperação, são necessárias mudanças, e também amadurecimento individual e coletivo. Isto envolve, ainda, o compartilhamento de interesses: objetivos e metas comuns, visão e senso de propósito, aprendizagem contínua, motivação e um relacionamento baseado em confiança e respeito.

Estratégias de cooperação1:

· Cooperação burocrática: lógica de minimização dos riscos;
· cooperação de concorrência: lógica da vantagem;
· cooperação contratual: lógica do contrato;

· Inscrever-se no longo prazo: perenidade da relação;
· ter um poder de intervenção: poder de dissuasão;
· gerenciar a relação;
· agir com método: fazer emergirem as diferenças;
· favorecer o desenvolvimento de valores comuns.
· cooperação negociada: lógica do “toma lá, dá cá”, nas seguintes condições:

Negociação e gestão de conflitos

Negociar é a arte de compreender a pluralidade de opiniões e saber acordar entre as partes, de maneira que todos saiam ganhando.

Negociar é um processo necessário que indivíduos com objetivos comuns ou divergentes usam para apresentar e discutir propostas que levem a um acordo em que ambas as partes saiam ganhando. Consegue-se negociar a partir de um diálogo franco e aberto.

A comunicação é uma das habilidades mais importantes na vida. Ler e escrever, assim como falar e escutar, são as quatro formas básicas de comunicação.

Para que a comunicação seja efetiva, é necessário que ela seja clara, recebida, entendida e confirmada; e, para que ocorra adequadamente, é necessário que ambas as partes tenham as seguintes capacidades:

· Saber comunicar:

· Comunicação é a base das negociações;
· sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os conflitos;
· a maioria dos erros, desencontros e confusões é causada por comunicação inadequada.

· Saber ouvir:

· Adotar postura afirmativa, ouvindo ativamente e demonstrando respeito e interesse genuíno pelo interlocutor e pelo assunto;
· buscar compreender as mensagens, a fim de evitar situações conflitantes;
· evitar críticas e interferências enquanto for o ouvinte.
· Saber perguntar:
· É uma habilidade importante na comunicação eficaz, pois quem pergunta está direcionando a conversa.

“Eu não disse que não disse isso. Eu disse que não disse que disse isso. Quero deixar isso bem claro”. (G. Romney)

Alguns passos são importantes para uma adequada resolução dos conflitos, como também para definir o estilo a ser adotado, conhecendo e aplicando alguns saberes:

· Criar uma atmosfera afetiva;
· construir relações de cooperação, confiança e consideração;
· esclarecer as percepções;
· indicar claramente metas e objetivos;
· ser franco quanto ao sentimento de como as coisas caminham;
· criar um ambiente de confiança e respeito mútuo;
· focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
· construir uma liderança positiva e compartilhada;
· aprender com o passado olhando para o futuro;
· planejar com competência;
· estabelecer acordos de ganhos mútuos.

Muitos conflitos podem ser tratados como conseqüência de algumas ingerências. Com a situação de conflito já instalada, um erro na decisão da escolha do estilo de gestão a ser adotado pode trazer conseqüências nocivas. Cabe aos gestores ampliar sua percepção para que os conflitos tenham sempre
valores positivos dentro das instituições.

Fatores importantes contribuem para o fortalecimento da cultura de um grupo e servem como anteparo, impedindo que o conflito progrida: planejamento cuidadoso das ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança participativa e um processo compartilhado de tomada de decisão. Valores e atitudes como responsabilidade, cooperação, confiança e respeito são imprescindíveis à integração e à geração de resultados positivos na produção da equipe.



A Figura 1 mostra uma adaptação partindo do Modelo do Queijo Suíço, proposto por James Reason (1999), para acidentes organizacionais. Segundo este autor, o erro é o preço que as pessoas pagam pela habilidade de pensar e agir intuitivamente. É a possibilidade de acertar ou errar que nos dá a capacidade de escolher entre idéias e caminhos diferentes. É esse mesmo mecanismo que possibilita às pessoas crescerem com o aprendizado e com o acúmulo de experiências.

Os conflitos se instalam devido a uma sucessão de falhas, passando pela série de barreiras defensivas existentes no sistema. Uma vez instalados, necessitam de atenção.

Considerações finais

Um dos maiores desafios dos gestores é administrar os conflitos interpessoais que insistem em ocorrer nos ambientes de trabalho. Mas, ao contrário do que muitos pensam, esses conflitos podem ser uma demonstração da competência dos membros de uma equipe. Pessoas medíocres se acomodam e criam uma falsa atmosfera de harmonia.

Sabemos que não é uma tarefa simples o manejo adequado das relações; porém, um tratamento correto dispensado durante as situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações, pois elas podem se tornar intensas fontes geradoras de mudanças. Das negociações entre as partes envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento para todos.

1Fonte: www.enap.gov.br

Referências bibliográficas

AMADO, G.; GUITTET, A. A dinâmica da comunicação nos grupos. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
CHANLAT, Jean-François (Org.). O indivíduo na organização. São Paulo: Atlas, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: abordagens descritivas e explicativas. São Paulo: Makron Books, 1993.
GALVÃO, Izabel. Emoções e conflitos: análise da dinâmica das interações numa classe de educação infantil. 1998. Tese (Doutorado) – Faculdade de Educação, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.
HOCK, Dee. Nascimento da era caórdica. São Paulo: Cultrix, 1999.
JESUINO, Jorge Correia. Estilos de gestão do conflito e padrões motivacionais. Um estudo exploratório. Revista Comportamento Organizacional e Gestão, Lisboa, v. 8, n. 1, p. 83 – 97, 2002.
LINKERT, Rensis; LINKERT, Jane. Administração de conflitos – novas abordagens. São Paulo: Ed. McGraw-Hill, 1979.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1998.
REASON, James. Human Error. Cambridge: Cambridge University Press, 1999.
______. Managing the Risks of Organizacional Accidents. Aldershot: Ashgate, 1997.
ROBBINS, Stephen Paul. O processo administrativo. São Paulo: Atlas, 1978.
ROSA, Maria Inês. Trabalho, subjetividade e poder. São Paulo: Edusp, 1994.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional – criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2002.