5-те най-големи предизвикателства пред търговията с малки и средни предприятия (и как навигаторът за продажбите им помага)

В LinkedIn Sales Solutions имаме привилегията да работим с широк кръг от малки и средни предприятия (SMB), които творчески търсят начини за растеж и разширяване на техните цифрови стъпки. Чрез тези преживявания сме забелязали няколко общи предизвикателства, много от които могат да бъдат адресирани директно чрез LinkedIn и Sales Navigator.

Днес ще разгледаме пет от най-преобладаващите препятствия пред сектора на малките и средни предприятия и как ги преодоляват напредничавите компании чрез модерен подход за продажба, задвижван от най-голямата професионална мрежа в света.

Как LinkedIn помага на малките и средни предприятия да решават най-високите предизвикателства при продажбите

1. Липса на осведоменост и признаване на имена на пазара
Как можете да се откроите и да бъдете забелязани в ниша, която вече може да има няколко разпознаваеми играчи? Това е почти универсална дилема за SMB тълпата, особено когато става дума за създаване на осведоменост на ниво вземащ решения. Няма лесни отговори - отнема интелигентно, умно, стратегическо мислене и изпълнение - но LinkedIn предлага някои полезни начини да намериш името на марката там.

Работата с вашите маркетингови кохорти за разработване на последователна и целенасочена стратегия за съдържанието на LinkedIn Page на вашата компания може да направи голяма разлика в това отношение (и тактическият план за маркетинг на съдържанието на LinkedIn предоставя полезни насоки в тази насока). Но от гледна точка на продажбите, може би най-важната стъпка, която можете да предприемете, за да поставите основите, е да разширите професионалните си мрежи. Свържете се с ключови лица в специфичните области, в които работите - не само потенциални клиенти, но и влиятелни гласове. Изграждането на осведоменост с уважавани в индустрията експерти и власти е чудесен начин да се получи достоверно пред тяхната аудитория, която вероятно е много подобна на вашата.

Не се свързвайте просто с хората, за да направите това. Винаги ще бъдете по-успешни, за да достигнете до значение. Разчертайте интереси, умения и среди в профилите на LinkedIn за общи черти, които могат да предизвикат разбирателство. Използвайте функцията TeamLink в Навигатор за продажби, за да получите пълна представа за разширената мрежа на вашата организация. Дългосрочните ползи от силната и широкообхватна мрежа за продажби са огромни.

2. Застой или ограничен растеж
Често, придобивайки първоначалния импулс, не е проблемът; поддържането му е. След като укрепите ранните си възможности, къде да отидете по-нататък? Новите географски региони и бизнес вертикали могат да предложат първостепенна територия за разширяване, но проникването в тях е трудно за начинаещи марки.

Навигаторът за продажби може да бъде изключително полезен, когато става въпрос за отглеждане на колективните мрежи на вашия търговски екип и изграждане на връзки, които отварят нови врати. Функциите в инструмента, като TeamLink и Lead Recommendations, улесняват идентифицирането на плодовете с ниско окачване извън началната си география.

3. Липса на баланс и координация между входящите и изходящите усилия
Намирането на точния баланс между входящите и изходящите продажби е непрекъснато предизвикателство за компаниите от всякакъв мащаб, но изглежда, че тежат повече на МСП. Признавайки, че купувачите вече са по-самостоятелни в пътуването за покупка, искате да популяризирате интелигентни практики, които им помагат да намерят своя път към марката. Но има и допълнително ниво на спешност, за да търсим активно нов бизнес и да изпълним тръбопровода.

LinkedIn подкрепя преследването на двете цели едновременно. Когато евангелизирате модерна стратегия за продажба, представителите се насърчават да изградят своите лични марки и да се включат в продуктивни разговори на платформата, което спомага за постигане на целенасочена видимост за себе си и за марката. В същото време, те могат да използват навигатор за продажби, за да определят надеждни перспективи и да използват богатите професионални идеи за интелигентна работа.

4. Трудно да наемете и запазите качествен талант за продажби
В крайна сметка качествените служители са по-склонни да се задържат, ако са щастливи, продуктивни и успешни. Потребителите на Навигатор за продажби имат право да проактивно създават свои собствени възможности и да ги развиват самостоятелно. И както вече споменахме, съвременните подходи за продажба са насочени към изграждането на лични марки, както и към растежа на фирмите, така че има по-високо ниво на собствена мотивация.

Освен това централизираният характер на навигатора за продажби като платформа за улесняване на продажбите го прави подходящ за обучение и сътрудничество с мениджърите. Например, Sales Navigator Deals предоставя подробен, в реално време, общ поглед на тръбопровода, който много ръководители на продажби използват като фокусни точки в своите срещи „един на един“. Както вероятно знаете, ангажираността на служителите е един от най -важните фактори за задържане и управление на оттеглянето .

5. Насърдени процеси на продажби Липса на структура и усъвършенстване на ефективността
Провеждането на операция за продажба на малки и средни предприятия изисква много основополагащи сгради. В много случаи не съществува стабилно изградена инфраструктура, която може да доведе до безцелни или дублирани усилия. Навигаторът за продажби помага на екипите да се организират и координират. С Deals можете да се интегрирате с CRM и промените в Навигатор за продажби ще бъдат незабавно записани обратно в CRM.

Казано по-просто, навигаторът за продажбите дава на мениджърите видимост във всяка от дейностите на продавачите им, осигурява автоматизирани сигнали, които помагат да се прокара в действие в подходящия момент и създава структура, която да се увеличи по-лесно.

Навигаторът за продажби помага на малките и средни фирми да мислят големи

Много хора мислят за LinkedIn Sales Navigator като мащабируемо решение за корпоративни екипи с глобален обхват. И това е. Но също така поставяме силен акцент върху това, продуктът да е изключително полезен за по-малките предприятия, които се нуждаят от предимство, за да се движат напред на пазара в съвременния конкурентен пазар.

Помагайки за повишаване на осведомеността за вашата марка, за отваряне на нови региони и вертикали, за балансиране на входящия / изходящия микс, за подобряване на задържането на служителите и за укрепване на търговската инфраструктура, Sales Navigator е мощен инструмент за модерни малки и средни предприятия.
 












Когато бизнес състезател стане сътрудник
В миналото сътрудничеството с конкурент се смятало за нелогично. Но в днешния свят тя е от решаващо значение за стимулиране на иновациите и дългосрочния успех.

Малките компании и големите корпорации изглежда са светове един от друг. Но има нарастваща тенденция на сътрудничество между двете, тъй като те се учат един от друг и идентифицират нови възможности за бизнес в партньорство.

Обикновено стартиращите фирми нямат достъп до пазара, работната сила, ресурсите и финансовата стабилност на по-големите си колеги. Въпреки това, те го правят в гъвкавостта, гъвкавостта, решителността и иновациите, които много утвърдени корпорации се борят да постигнат.

Тези различия са най-големите причини защо мостовете трябва да бъдат изградени между малките и големите предприятия. Колективно те имат рецептата за успех, но само чрез сътрудничество ще се случи това.

В книгата си "Печеливши комбинации: Наличието на предприемачески партньорства между големите и малките фирми", Джеймс У. Боткин и Яна Б. Матюс изследват ценността на бизнес сътрудничеството. Те заявяват, че силните страни на предприемачите и корпоративните ръководители често са противоположни, но допълващи. И това е хармонията, която "може да освежи глобалните си перспективи".

Публикувано през 1992 г., Боткин и Матюс са доказателство, че сътрудничеството не е революционна концепция, а се развива от десетилетия насам. И благодарение на днешния бум на старта, те ще продължат да го правят.
 

Представяне на иновациите за сътрудничество
 
Според Марк Еспозито, професор по бизнес и икономика в учебното заведение за разширяване на Харвардския университет, "съвместната иновация е двигател на съвременните, гъвкави организации, способни да създадат нови възможности, които могат да създадат новаторски радикални идеи, докато тестват границите на пазарите".

По същество, съвместната иновация може да бъде една от най-добрите шансове на бизнеса за растеж. Не само въвежда нови или подобрени продукти / услуги, които отговарят на съществуващите пазарни изисквания, но и увеличават производителността на работното място. Тези резултати са от ключово значение за гарантирането, че бизнеса процъфтява в днешния цифров пейзаж, в който все повече и повече иновативни технологии се отличават.

В сравнение с големите организации, които са настроени по своите начини, новосъздадените предприятия са в по-добра позиция да съкратят иновационния цикъл. Светлината структура и плоската йерархия означават, че могат да използват нови технологии, да подобряват съществуващите бизнес модели и да създават нови такива по-бързо и ефективно.

Ако корпорациите искат да прекратят статуквото и бързо развалящите се продукти и услуги, съвместната иновация с по-малък бизнес е от решаващо значение.

Фирмите, които водят тази тенденция, създават стойност чрез:

• Определяне на целите на сътрудничеството, за да се гарантира ангажираност от всички нива     на  бизнеса, не само от върха
• Откриване на неуспех и включването му в тяхната по-широка оценка на бизнес риска 
• Определяне на кога могат да бъдат разкрити чувствителни данни на партньор и какви мерки да   предприеме
• Публикуване на нуждите си от иновации в бизнеса и медиите за привличане на перспективни     перспективи 
• Като се имат предвид ползите от сътрудничеството от гледна точка на потенциалните   партньори, за да се осигури взаимна печалба
 

Промяна на възприятията
 
Сътрудничеството е безценно за малките предприятия, особено в ранните дни, когато те се ориентират. Това е тяхното средство да учат от опитни корпорации, да придобиват нови умения и да постигат своите бизнес цели.

Малките предприятия трябва да признаят, че големите регионални, национални или дори международни компании могат да играят по-привлекателни роли от конкурентните. По-големите компании могат да бъдат бизнес партньори, дистрибутори на продукти или клиенти. Нещо повече, всяко бизнес партньорство е уникално; агресивният конкурент на една малка компания може да бъде бизнес съюзник на друга.
 

Примерен случай 1: Vodafone и Headstart


Защо стартиращите създатели са толкова лоши при смяната на собствените си компании?

oct17-13-97091349-Max-Oppenheim

Основателите на компанията изглеждат естествено годни за програми за управление на промените. Те са убедени и визионери, които възприемат възможностите и бързо се възползват от тях. От авиокомпании до автомобили, както и от телевизори до таксита, отделните предприемачи са се покачили в една индустрия след друга. Когато се канализират успешно, тези атрибути представляват жизнената сила на предприемачеството и нарушаването на пазара.

За съжаление, когато основателите се опитват да приложат тези умения на собствените си организации, те обикновено не са толкова успешни: изглежда, че добродетелите на разрушителя в индустрията са пороците на мениджъра на организационната промяна. Характеристиките, които са необходими за воденето на организация чрез значителни преходи - черти като търпение, изграждане на консенсус и спазване на стриктни процеси - невинаги са естествени за най-добрите предприемачи.

Бях напомнял за тези предизвикателства в една неотдавнашна компания на портфолио, когато приятел на основателката се довери, че се е борил да започне процес на организационна промяна с екипа си. Той изрази недоволството си, че хората, които най-много се възползват от конструктивната промяна, се връщат само празни погледи, когато им задават въпроси като "Какво ще направи вашата работа по-лесно?" И "Какво трябва да променим тук?"

Истинското желание да се подобри професионалният живот на служителите и независимо от производителността на компанията, най-оригиналната идея беше сърдечното, но непрактично предположение, че те трябва да получат домашен любимец на компанията. Говорихме по-подробно за неговия процес и в по-голямата си част основателят правеше всичко възможно: Целите му бяха ясни и разумни - правеха нещата по-умни и превръщаха опита на служителите в по-пълно изпълнение. Той планира дискусии редовно и последователно да съобщава колко много се интересува от културата и благосъстоянието на служителите. Той включи всички функционални области на компанията и поиска от нива в цялата йерархия на фирмата.

Имаше само един проблем: Той беше грешен човек за тази работа. Във всеки случай, който съм забелязал, смесицата от характерни черти на личността и енергийната асиметрия между лидерите и техните служители е почти непреодолима бариера пред конструктивната идея и искрения диалог. Без тях аз вярвам, че управлението на промените е невъзможно.

Това не е изненадващо, след като прецените с какво се занимават служителите в ситуация на управление на промените. Седнете всеки служител в стая с основател, инструктирайте го да се включите в искрен разговор за това как да подобрите операциите на компанията и сърдечният ритъм на този човек ще се ускори, кръвното налягане ще се повиши и ръцете им ще станат мрачни. Разхвърляйте в някои офис политики и интереси в управлението на кариерата и ще създадете най-баналната обратна връзка, която можете да си представите.

И така, как основателите постигат резултатите, които търсят, ако вероятно за пръв път те не са водещият ресурс, оказващ влияние върху техните компании? Отговорът е, че те не могат. Освен това, дори и да могат, те не трябва. Ако основателите са сериозни за управлението на промените, те трябва да позволят на някой друг, за предпочитане на външен човек, да го улесни.

Чувал съм всеки основател възражение срещу идеята, че те трябва да предадат такъв важен процес на непознат. Най-често срещаният е: "Никой не разбира бизнеса ни, както и аз, така че как може новодошлите да го трансформират?"

Това възражение обаче съчетава уникалните конкурентни характеристики на компанията с организационните способности, необходими за повторното създаване на предприятието. Съществува и индустрия от професионалисти с десетилетия специализирано обучение, излагане на конкурентни сценарии и, най-важното, перспектива на аутсайдер, която съществува единствено за осъществяването на последната. За тази група, непознаването на спецификата на дадена индустрия е ключов актив.

Специалистите по управление на промените може да не познават нюансите на дадена индустрия, но предлагат на утвърждаващите трансформацията си учредители четири по-ценни умения:

Установяване на обективност.  Малко ръководители признават нежеланието си да приемат нови идеи и творческо решаване на проблеми и в резултат на това личните маршрути често усложняват процеса на трансформация. За разлика от това, правилният фасилитатор може да създаде и наложи пространство, за да разбере обективно какво е възможно, без да оставя никого зад себе си.

Поддържане на целостта на процеса.  Успешен посредник налага правила и гарантира, че екипът се следи за първоначалната си цел. Те са особено умели в това, защото, за разлика от служител на компанията, фасилитаторът има само една работа: да ръководи процеса. За разлика от това, всеки служител, който участва в процеса на промяна, докато изпълнява ролята на фасилитатор, се очаква да осигури както креативен принос, така и целостта на процеса. В този случай нито една работа не се изпълнява добре.

Изпълнение на доказани протоколи за разрешаване на конфликти. Преразглеждането на всяко предишно решение, което една компания е предприела, може да изплува от дългогодишни несъгласия. Ако тези противоречиви позиции се появят по време на среща, всички напредък ще бъдат прекратени. Квалифицираният фасилитатор е обучен да се справи с тези ситуации и да се движи покрай тях. Средният основател не е.

Гарантиране на последващи действия, изпълнение и отчетност.  КЛИШЕТО, че "Ако всеки е отговорен за проследяването, то никой не е" е особено подходящ, когато гарантира, че участниците са готови да изпълнят ангажиментите си да променят начина, по който се правят нещата след приключване на първоначалните срещи. Един човек, който не участва в конкретен изход, е съществен ресурс за улавяне на ученията от всяка стъпка в процеса на управление на промените.

Промяната никога не е лесна. Това изисква време за изпълнение, търпение да обсъждаме и желание да имаме продуктивни несъгласия. Въпреки че повечето основатели ще направят всичко за успеха на своята компания, понякога продължаването на успехите изисква те да предадат юздите, за да помогнат на организацията да се развива.


Lanier Pens

crm-migration