Organisation

Bei geplanten Reorganisationen bevorzuge ich als gelernter Prozessmanager und -controller ein klassisches Vorgehen:

  1. In erster Linie muss klar sein, was der betrachte Unternehmensteil zum Unternehmenserfolg beiträgt.
  2. Wir betrachten die existierende Prozesslandschaft und analysieren deren Stärken und Schwächen. Es kann sich herausstellen, dass die beschriebenen Ist-Prozesse grundsätzlich prima sind, sie werden manchmal nur nicht so gelebt - ich nenne das den Unterschied zwischen dem idealen und dem gelebten Ist-Prozess.
  3. Ggf. ist ein neuer Soll-Prozess zu kreieren.
  4. Dieser Soll-Prozess ist nun in beherrschbare Verantwortungsbereiche zu schneiden. Jede Schnittstelle bedeutet Komplexität, aber auch ein zu großer Verantwortungsbereich kann unbeherrschbar werden. Letztlich gilt es, Für und Wider abzuwägen - im Wissen, dass es keine perfekte Organisation gibt.

Dieses Vorgehen und die Umsetzung in die Realität wiederum ist gelebtes Change Management. Hilfreich bei der Begleitung sind spezifische Branchenkenntnisse, da man als Change Manager fachlich schnell überfordert sein kann und sich dann auf eine reine Moderationsrolle konzentrieren muss. Im IT-Bereich habe ich zum Beispiel die Zertifizierung nach ITIL.

Nota bene: Eine Neuorganisation hat immer ihre eigene Geschichte - ein anderes Verhalten der Mitarbeiter ist meist vonnöten. Wenn die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter nicht erreicht werden, wird eine Umstrukturierung schnell kontraproduktiv. Der Kulturentwicklung ist daher ganz besondere Aufmerksamkeit zu schenken.

Wie sollen die Abläufe sein? Welche Struktur geben wir ihnen?