Kulturentwicklung

Wer in moderne Fabriken derselben Branche geht, erkennt oft auf den ersten Blick wenig Unterschiede - gleiche Anlagen, ähnliche Aufbau- und Ablauforganisation. Wer auf die Menschen schaut, erkennt durchaus Unterschiede: Sind sie gut gelaunt? Voller Energie? Grüßen sie freundlich? Oder sind sie ängstlich, lassen die Schultern hängen, sind antriebslos? Das sind die von außen sichtbaren Verhaltensweisen.

Unter dieser sichtbaren Oberfläche liegt das Gefühl, wie Dinge sein sollten - die kollektiven Werte: Einstellungen, die das Verhalten der Mitarbeiter bestimmen. Hier kann ein guter Ansatz für Kulturentwicklung liegen: Welche kollektiven Werte brauchen wir, um als Organisation (auch künftig) erfolgreich zu sein? Fast immer entsteht ein Mix aus Werten, die die Organisation bereits tragen (und künftig tragen sollen), und erkannten Defiziten, die auch als Werte ausgedrückt werden.

Nota bene: Auf die ganz konkreten Begriffe, die dabei entstehen, kommt es nur in zweiter Linie an; entscheidend ist der ausführliche Dialog, der zu diesen Begriffen führt. Der Dialog führt zu einem gemeinsamen, lebendigen Verständnis - der Begriff selbst kann den Dialog nur schwer transportieren. Und das ist das Problem der meisten Werteprozesse: Nachdem die Führung die notwendigen Werte dialogisch erarbeitet hat, werden Plakate gedruckt - im besten Fall findet noch ein Roll-out statt. Wenn aber nicht alle Führungskräfte immer wieder Alltagssituationen zum Anlass nehmen, um ins Gespräch mit den Mitarbeitern über die Werte zu kommen und wie sie im Alltag der Mitarbeiter praktisch gelebt werden sollen, ist der Kulturprozess tot.

Extrem schwierig zu initiieren ist eine Reflektion der Dinge, die als so selbstverständlich gesehen werden, dass sie gar nicht bewusst wahrgenommen werden. Diese Reflektion ist aber notwendig, um zum Kern vorzudringen. Hier gilt: "Man versteht ein System am besten, wenn man es zu ändern versucht.". Beispiel: In einem Familienunternehmen gilt z.B. die Prämisse: "Wir sind eine Familie, die alle ihre Mitglieder behütet." Das hat viele Vorteile - versuchen Sie aber einmal, in einem solchen Unternehmen Minderleister offiziell zu identifizieren und individuelle Maßnahmen abzuleiten. Ob man an dieser Grundannahme schließlich etwas verändern möchte oder nicht, sei zunächst dahin gestellt - aber der Dialog darüber sollte ermöglicht werden.

Wenn eine Veränderung nachhaltig erfolgreich sein soll, muss das Denken und das Fühlen der Menschen erreicht werden. Für diesen langen Atem haben Organisationen oft nicht mehr die Geduld. Aus meiner Sicht ist das ein Hauptgrund, warum so viele Veränderungsinitiativen scheitern.

Kultur stammt von lat. colere: anbauen, bebauen, bewirtschaften, bestellen. Wer den Boden nicht pflegt, wird nicht ernten.