Großprojekte - was ist anders?

Großprojekte - was ist anders?


Großprojekte folgen anderen Regeln und bedürfen daher besonderer Ansätze für Kosten- und Risikomanagement. Die speziellen Eigenschaften und Anforgerungen werden hier in Kürze zusammengefasst:

Komplexität

Um zu verstehen, wie komplexe Systeme funktionieren, reicht es nicht diese in ihre Einzelteile zu zerlegen. So reicht es nicht, einen Fisch zu studieren, um zu wissen wie ein ganzer Schwarm sich verhält. Abgeleitet auf komplexe Projekte, ist es nicht ausreichend einzelne Arbeitsschritte nachzuvollziehen, um die Dynamik des Projektteams und ihrer Ressourcen zu verstehen.

Projekte sind chaotisch. Das bedeutet, sie weisen die Charakteristika von Ordnung auf dem Makro-Level auf, jedoch zeigen sie Chaos bzw. Unkontrolliertheit wenn diese im Detail betrachtet werden. Innerhalb eines chaotischen Systems sind tendenziell die Reaktionen nicht linear (d.h. kleine Änderungen des Impulses können große Änderungen in den weiterführenden Handlungen hervorrufen. Das gleiche gilt auch vice versa).

Ein anderes Phänomen wird „Umkehrpunkt“ (Tipping-Point) genannt, wo eine kleine Änderung des Impulses zu einer katastrophalen und irreversiblen Veränderung des Gesamtsystems führt (z.B. der Tropfen der das Fass zum Überlaufen bringt).

Selbstorganisierende Systeme wiederum setzen sich aus einem System von einfachen Regeln zusammen und enthalten Rückkopplungsschleifen, welche die Auswirkungen des Impulses verstärken oder abmildern können, lernfähig sind und sich in ihrer verändernden Umwelt anpassen können. In vielfältiger Hinsicht beschreibt dies die Handlungsweise eines gut aufgestellten Projektteams.

So führt beispielsweise eine zu hohe Detailierung der Kosten- und Terminplanung bei Großprojekten unausweichlich zu falschen oder fehlenden Entscheidungen, erzeugt durch die statische Betrachtung dynamischer Probleme.

Terminplanung

Sobald die Idee der Terminplanung als ein exaktes Kontrollelement verworfen wird, entwickelt sich, paradoxerweise, diese zu einem nützlichen Managementtool. In der „komplexen Welt“ der Großprojekte wird die Terminplanung genutzt um:

  • ein wirkungsvolles Planungstool zu haben, um Menschen dazu zu bewegen über zukünftige, optimierende Handlungen zu diskutieren.
  • zu motivieren und die Leistung der Teammitglieder zu steigern
  • wirkungsvoll zu kommunizieren, Handlungen zu koordinieren und proaktiv zur Zusammenarbeit beizutragen

Um damit Erfolg zu haben, muss die Terminplanung flexibel, dynamisch, reagierend und einfach nachvollziehbar für die Teammitglieder sein (beides: nützlich und genutzt). Der Terminplaner muss ein guter Kommunikator, Frager, Zuhörer und über allem großartiger Teamplayer sein.

Alle Modelle sind falsch, die Frage ist nur wie falsch müssen sie sein, damit sie nicht mehr nützlich sind? Das Akzeptieren, dass ein Terminplan nicht zu 100 % richtig sein kann, befreit nicht von der Aufgabe diesen so realistisch wie möglich aufzustellen.

Der „Guide to Good Practice in the Management of Time in Complex Projects” liefert eine Vielzahl von praktischen Ideen um wirkungsvolles Zeitmanagement in komplexen Projekten zu verbessern. Einige dieser Grundkonzepte sind:

  • Das Erfordernis wirkungsvoller Planung bevor Termine bestimmt werden und die Berücksichtigung der Ziele, die sich aus diesen beiden Prozessen ergeben.
  • Das Konzept der Terminplanungsverdichtung und das Erfordernis in einem zweckmäßigen Detaillierungsgrad zu planen, abhängig vom derzeitigen Wissensstand des Projektteams.
  • Das Erfordernis für laufende dynamische Anpassungen der Terminplanung. Traditionelle Verträge bauen auf einem unveränderlich detaillierten Terminplan auf, welcher für forensische Analysen eines gescheiterten Projekts herangezogen werden können. Im Gegensatz dazu lebt ein erfolgreiches Projekt von Prozessen, die proaktiv Verzögerungen mithilfe der Terminplanungsdichte verringern.
  • Das Erfordernis umgehend die Unsicherheiten der identifizierten Auswirkungen von verzögernden Ereignissen mit Hilfe des eines aktuellen Terminplans bewerten zu können, um wirkungsvolle Vermeidungsstrategien zu entwickeln.

Prognosecharakter

Wenn die Zukunft vorhersagbar wäre, wären Börsencrashs ausgeschlossen und Buchmacher arbeitslos. Bereits seit über 300 Jahren hat man die innewohnende Unsicherheit bei der Vorhersage der Zukunft verstanden. Leibniz schrieb 1703 in einem Brief an Bernoulli: “Nature has established patterns originating in the return of events, but only for the most part” (Die Natur schuf Muster, ausgehend von der Wiederkehr von Ereignissen, allerdings nur für den überwiegenden Teil). Zusammenfassend kann die Vergangenheit als ein nützlicher Anhaltspunkt für die Zukunft angesehen werden, jedoch gibt es keine Garantie dafür, dass diese auch tatsächlich so eintritt.

Die Erfassung und der Umgang mit Unsicherheiten spielt bei Großprojekten eine zentrale Rolle. Deterministische Annahmen (Punktschätzungen) sind kein adäquates Mittel, um Prognosen abzubilden. Sie suggerieren oft falsche Erwartungen an ein Großprojekt.

Das Paradoxon der Experten

Eine wissenschaftliche Betrachtung von Managementaufgaben führte zu großen Produktivitätsgewinnen in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Der Mittelpunkt lag auf dem Arbeiter als Teil eines produktiven Maschinenparks (z. B. Fließbandfertigung nach Henry Ford) und der Entdeckung der „richtigen Vorgehensweise“ für jeden Arbeitsschritt, um die Effizienz zu maximieren. Diese Ideen funktionieren ausgezeichnet für sich wiederholende Arbeitsschritte, welche exemplarisch für die Produktionsverfahren der 1960er Jahre galten. Erste Probleme entstanden, als sich die Arbeitsform von der Herstellung von Dingen zur Schaffung von Wissen veränderte (z.B. Softwareerstellung).

Man stelle sich einen Softwareingenieur vor, der für einen gesicherten Zugang einen Algorithmus entwickelt. Die vorrangige Arbeit ist das Durchdenken des Problems und die Entwicklung einer Idee zur Lösung dieses. Dies passiert im Gehirn des Ingenieurs. Das Messen des Outputs ist sinnlos, die Anzahl an Zeilen Code spiegeln nicht die Effektivität der Lösung wieder. So kann die effizienteste und eleganteste Lösung weit weniger Code umfassen als eine klobige und ineffiziente Umsetzung. Die Effektivität (und damit Qualität) kann allerdings nicht vollständig getestet werden, bevor andere Komponenten (z.B. von anderen Leuten) entwickelt und integriert werden. Dies führt u.U. zu Anpassungen am Algorithmus. Die einzige Person, die in der Lage ist diese Arbeit zu kontrollieren ist der Experte. Er/Sie muss fortlaufend seine/ihre Arbeit mit der Arbeit der anderen Experten in seinem Team koordinieren. Das Erfordernis eines neuen Paradigmas zum Wissensmanagement wurde von Peter Drucker im Jahr 1954 erkannt und in seinen späteren Werken erweitert.

Mit dieser Erkenntnis relativiert sich der oft offensiv gebrauchte Spruch: „Jeder ist ersetzbar“ (Tipping-Point).

Werkzeuge

Trotz gängiger Meinung und aktueller Namensgebung, steuert keines der sogenannten „Projektsteuerungswerkzeuge“ irgendetwas. Das Ändern von Zahlen in einem Kostenplan verändert nicht die Geldflüsse von oder zum Konto der Organisation – die Verantwortlichen, die Schecks ausstellen oder Geld überweisen übernehmen das. Analog dazu haben Änderungen im Zeitplan keine Auswirkungen auf die tatsächliche Ausführungszeit. Einzig die Denkweise der Projektbeteiligten kann durch Projektsteuerungswerkzeuge beeinflusst werden und Auswirkungen bei zukünftigen Entscheidungen haben. Bereits Geschehenes lässt sich nicht mehr ändern!

Zur Unterstützung dieser Denkweise werden Werkzeuge benötigt, die übersichtlich Informationen aus verschiedenen Bereichen – wie eben Kosten, Risiken und Terminplanung – verschneiden, sodass fundierte Entscheidungen getroffen werden können.

Projekt Management Office (PMO)

Aus Sicht eines temporären Projektteams in Form eines PMO, rückt der Fokus des Projektmanagements von einer reinen Beaufsichtigung der Projektentwicklung zu einem echten Management der benötigten Prozesse und Ressourcen, um ein erfolgreiches Projekt zu liefern. Dies wird mit Sammlung, Verschmelzung, Verarbeitung, Schaffung und Anwendung von Wissen erreicht. Projektarbeit unterscheidet sich von betrieblicher Arbeit nicht durch die zeitliche Befristung der Aufgabe (alle Aufgaben sind zeitlich befristet), sondern durch die zeitliche Befristung, mit der das Projektteam zur Bearbeitung des Projekts herangezogen und nach der Lieferung aufgelöst wird. Betriebliche Teams werden auf der Annahme gemanagt, dass diese in mehr oder weniger gleicher Besetzung an ähnlichen Aufgaben dauerhaft arbeiten.

Die Einrichtung eines Projekts Management Office ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die erfolgreiche Abwicklung eines Großprojektes.

Soziales Verhalten

Das Projektteam kann als soziales Netzwerk betrachtet werden. Das Maß des „sozialen Kapitals“ innerhalb eines Netzwerks wird durch die Stärke und Effektivität der Beziehungen zwischen den Personen eines Projektteams bestimmt.

Risiken und Unsicherheiten sind ein natürlicher Teil dieses Konstrukts – Es ist unmöglich in die Köpfe der Menschen hineinzusehen um ihre Absichten zu verstehen. Jedoch ist es möglich die Denkweise der Menschen durch wirkungsvolle Kommunikation zu beeinflussen. Einer guten Führungskraft gelingt es zu motivieren und das Team zu beflügeln.

Team Alignment (Team Building) Workshops können einen wesentlichen Beitrag dazu leisten.


Referenzen

Mosaic Project Service: The Effective Management of Time on mega Projects, October 2010

Gadwell, M.: The Tipping Point: How Things Can Make a Big Difference, Little Brow & Co, Boston, 2000

Bernstein, P.L.: Against the Gods, the remarkable story of risks, John Wiley $ Sons Inc., NYC, 1996

Drucker, P.: The Practice of Management, Harper & Row, NYC, 1954

The Chartered Institute of Building: Guide to Good Practice in the Management of Time in Complex Projects, Wiley-Blackwell, 2010



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