"Ésta es la función de la planeación, la base de todas las funciones gerenciales que consiste en seleccionar misiones y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas, de manera que los planes proporcionen un enfoque racional para alcanzar los objetivos preseleccionados"(Koonzt, 2012, pagina).

Misiones o propósitos:
La misión o el propósito definen las funciones o tareas de una empresa, entidad o cualquiera de sus partes. Cualquier trabajo organizado debe tener una misión o un propósito. Las empresas deben cumplir una función fundamental o tarea que la sociedad les asigna. Una empresa produce y distribuir bienes y servicios. Una dirección pública de carreteras se encarga del diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales. Los tribunales se enfocan en aplicar las leyes y una universidad se dedica a enseñar, investigar y ofrecer servicios a la comunidad.

Objetivos o metas:
Los objetivos son los fines hacia los que se orienta la actividad. No solo definen el destino final de la planificación, sino también el propósito al que se enfoca la organización, incluyendo la integración del personal, la dirección y el control. 

Estrategias:
Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

Políticas:
Las políticas son planes porque son ideas generales que ayudan a tomar decisiones. A menudo las políticas son declaraciones: a menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerentes; por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente la práctica de promover al personal interno, lo que puede interpretarse como política y seguirse al pie de la letra por los subordinados. De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tienen la intención de servir como modelo. 

Procedimientos:
Los procedimientos son planes para establecer un método de actuación necesario para soportar actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar más que para pensar que detallan la manera precisa en que deben realizarse ciertas actividades. Los pasos mencionados para una evaluación en el libro de Koontz son los siguientes: 

1. Establecer los objetivos de desempeño.
2. Realizar una revisión de los objetivos a medio año.
3. Realizar un análisis del desempeño al final del periodo.

Reglas:
Las reglas establecen las acciones necesarias para evitar desviaciones. Por ejempolo a veces, no fumar es una regla que evita que se desvié un curso de acción. Una regla es decidir si una acción debe seguirse. Las reglas se diferencian de las políticas en que estas últimas tienen el propósito de orientar la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción, en tanto que las primeras no permiten discreción en su aplicación.
El supervisor debe revisar cada una y si no ha sido completada correctamente la remitirá al empleado para que la corrija y la firme tanto él como su jefe; además, el registro original no debe borrarse para posterior revisión.

Programas:
Complejos de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado.

Presupuesto:
Un presupuesto es el informe de los resultados esperados, también puede llamarse plan cuantificado; de hecho, el presupuesto financiero operativo es a menudo un plan de utilidades que puede expresarse en términos financieros y de horas laborales, en unidades de producto u horas máquina, o en cualquier término numérico medible. Además, puede ocuparse en la operación, como el presupuesto de gastos; repercutir en el egreso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital, o mostrar o mostrar el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja.

1. Estar atentos a las oportunidades:

Aunque precede a la planificación real y, por tanto, no forma parte estrictamente del proceso de planificación, ser consciente de las oportunidades en los entornos externo e interno de la organización es el verdadero punto de partida para la planificación. Todos los directivos deben mirar hacia las posibles oportunidades futuras y verlas de forma clara, saber dónde se encuentra su empresa en relación con sus fortalezas y debilidades, comprender qué cuanto más sepas los problemas que necesitas resolver y por qué, más sabrás lo que puedes esperar ganar. Establecer objetivos realistas depende de este conocimiento. La planificación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidad. 

2. Establecer objetivos:

El segundo paso en la planificación es establecer objetivos para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada, lo cual debe hacerse pensando en el corto y largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto final de lo que se debe hacer, dónde el foco principal debe estar en lo que se logrará con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 

3. Desarrollar premisas:

El siguiente paso lógico en la planificación es crear, explorar y llegar a acuerdos sobre el uso de supuestos críticos de planificación, como pronósticos, políticas de referencia aplicables y planes de negocios existentes. Los supuestos son sobre el entorno en el que se realizará el plan. 

4. Determinar cursos alternativos: 

El cuarto paso en la planificación es buscar y considerar cursos de acción alternativos, especialmente aquellos que no son muy obvios. Rara vez existe un plan para el que no existan alternativas razonables: a menudo, la menos obvia es la mejor. 

5. Evaluar cursos alternativos:
Después de investigar diferentes opciones de cursos y analizar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluarlos en función de principios y objetivos establecidos. Un curso podría parecer el más económico, pero implicar una gran inversión inicial y una recuperación lenta; otro podría parecer menos rentable, pero conllevar un menor riesgo; mientras que otro podría alinearse mejor con los objetivos a largo plazo de la empresa.

6. Seleccionar un curso:

Este es el momento en el que se toma la decisión final y se adopta el plan. A veces, el análisis y la evaluación de las diferentes opciones pueden mostrar que dos o más de ellas son viables, y el gerente puede optar por implementar varias en lugar de elegir solo la mejor. 

7. Formular planes derivados:

Al tomar una decisión, es poco común que la planificación esté completamente terminada, por lo que suele ser necesario un séptimo paso: generalmente se requieren planes complementarios para respaldar el plan principal. 

8. Cuantificar los planes mediante presupuestos:

Una vez que se han tomado las decisiones y se han definido los planes, el paso final para darles sentido es cuantificarlos y transformarlos en presupuestos. El presupuesto global de una empresa refleja la suma de ingresos y gastos, incluyendo las ganancias o el valor agregado obtenido, así como los presupuestos de los elementos del balance general, como los gastos de caja y de capital. Cada departamento o programa de la empresa puede tener sus propios presupuestos que están vinculados al presupuesto general.