Führung ohne Führungskräfte

Warum haben Chefs bei uns keine Chance?

Organisationen brauchen Führungskräfte, sonst arbeitet niemand mehr effektiv? Sonst werden die Umsätze einbrechen? Sonst geht alles zugrunde?

Das ist großer Quatsch! Woher wir das wissen? Wir arbeiten bereits seit 2017 ohne Chefs und sind erfolgreich wie nie. Dieser Erfolg definiert sich natürlich darüber, wie gut wir das bedingungslose Grundeinkommen in die deutsche Debatte bringen, aber auch, wie zufrieden wir bei der Arbeit sind. Möchtest du mehr hören, als lesen? Hör hier in den Podcast.


Kollektive Führung ist geteilte Führung

Es gibt nicht die eine perfekte Führungskraft. Manchmal besteht zwar der Anspruch, aber realistisch ist er nicht.

Personalführung macht hier jede*r für jede*n. Wir nennen dieses Prinzip Companionschaften. Jedes Teammitglied hat 3 Companions, die es einstellen, die Arbeit bewerten und im Zweifel auch kündigen. Damit ist jede*r Mitarbeiter*in und Führungskraft.

Selbstführung ist der wichtigste Teil, den jede*r Einzelne selbst erbringen muss – es geht hier um Zeitmanagement, sowie fachliche und persönliche Entwicklung. Hier unterstützen wir uns in regelmäßigen Feedback-Gesprächen gegenseitig.

Der dritte Teil unserer Führung beschreibt, warum wir tun was wir tun. Wir nennen es Thought Leadership. Wir stellen uns die Frage, wie wir die Grundeinkommensdebatte anführen können, um unsere gemeinsame Sache umzusetzten. Diese Vision schlägt sich in der Arbeit jeder einzelnen Rolle nieder.


Diese Abbildung zeigt unser Führungsverständnis, nach kollektiver Führung. Jede Person führt erst einmal sich selbst, dann andere (als Kollege*in oder Companion) und die Organisation mit ihrem gesellschaftlichen Auftrag (Thought Leadership).

Wenn alle gleich sind, wie trefft ihr dann Entscheidungen?

Schnelle autonome Entscheidungen durch Beratung - Freiheit in Gemeinschaft

Jede Person hat verschiedene Rollen bei Mein Grundeinkommen. Jede Rolle kann autonome Entscheidungen treffen. Sind Andere durch meine Entscheidung betroffen, wissen sie mehr zum Thema als ich, so binde ich diese Menschen in die Entscheidungsfindung ein. Wir gehen dabei iterativ vor, d.h. wir entwickeln einen Prototyp und probieren es einfach aus, sammeln Erfahrungen und entwickeln aus dem Gelernten den Prototyp weiter. Z. B. möchte jemand ein Meetingformat einführen. Die Rolle macht einen konkreten Lösungsvorschlag und durch einen strukturierten Prozess wird gewährleistet, dass 1. alle den Vorschlag verstehen und dass 2. die Perspektiven der Kolleg*innen in eine Verbesserung einfließen. Dauert die Diskussion zu lange, erkennen wir, dass wir das Thema nicht klären können, dann probieren wir es einfach aus. Aus dem realen ausprobierne lässt sich erst erkennen, ob das Meeting hilfreich ist oder uns behindert. Diese Art zu arbeiten nennen wir spannungsbasiertes Vorgehen.

Diese Arbeitsweise braucht viel Abstimmung. Damit wir uns nicht zu Tode "meeten", gibt es standardisierte Meetings, in denen jede*r ganz spezielle Themen ansprechen kann und die klare zeitliche Rahmen besitzen. (Siehe Abbildung unten)

4 Wege eine Spannung zu klären

Spannung

= der Unterschied zwischen dem was ist und der Vision dessen was sein könnte

Spannungen können also Kritik- und Schmerzpunkte ansprechen oder Visionen und Wünsche.

Das Modell spiegelt unsere Holacracy Arbeitsweise wieder.

Zwischenmenschliches

1 zu 1 Gespräche

Feedback

Companions

Etwas tun

Tactical

Stand-ups

(Arbeit in der Organisation)

Anders Arbeiten

(Arbeit an der Organisation)

Den Kurs ändern

Ziele / OKRs