ÍNDEX

1 EL TREBALL EN EQUIP I EL TREBALL DE GRUP

L’objectiu global del responsable d'un projecte de lleure educatiu és portar a bon port el projecte del qual n’és el responsable i per a això compta amb tot un seguit de recursos. Una bona organització ajudarà sense cap mena de dubte a una eficaç i eficient execució d’un programa, de la mateixa manera que una distribució correcta del temps ajudarà a la seva planificació, però sense la col·laboració, l’ajut i la implicació de les persones que intervenen en el projecte, aquest se’n pot anar en orris.

Del responsable depèn que hi hagi un bon equip de treball, concentrant els esforços, els interessos i motivacions dels dirigents a la consecució dels objectius del projecte. A la responsable li correspon desenvolupar capacitats que permetin que els dirigents no perdin l’eficàcia en la seva tasca diària. La capacitat per negociar, dialogar, reunir-se, fixar objectius de manera consensuada són, en definitiva, les competències que s’exigeix a una directora i director de lleure educatiu. Els canvis importants sempre comencen per les persones i per temes relacionats amb les habilitats que impliquen, en definitiva, millorar la manera de treballar amb els altres.

Ara bé, en tot moment hem estat parlant d’un procés que és present en totes les fases d’elaboració d’un projecte de forma implícita, el procés de creació constant. La creativitat com a eina que ens ajuda a avançar i a la vegada com a objectiu per aconseguir ser diferents en el sentit que als problemes nous li calen solucions noves i als problemes comuns, solucions adaptades a realitats que difereixen totes les unes de les altres.

El procés creatiu és una capacitat eminentment humana, i a menys que fem de directores i directors totpoderoses que tot ho saben i tot ho fan, ens cal interactuar amb els nostres monitores i monitors per tal d’aconseguir resultats creatius. Fins i tot, en els casos d’aquelles persones que han de realitzar la seva tasca de forma individual, precisen dels altres per estimular la seva creativitat (aquest és el sentit del que avui s’anomena treball en xarxa). Aquesta interacció es fa mitjançant el treball en equip, per tant, ens cal conèixer els seus ets i uts i entendre com s’afavoreixen els processos creatius.

Ara bé, en un grup de dirigents no podem esperar que tots els dirigents ho facin tot, ens cal distribuir el treball i això porta implícit el saber canalitzar la seva potència, interessos i motivacions a la consecució de les tasques encomanades aconseguint veritables sinèrgies.

1.2 La creativitat i el treball en equip

Per entendre com funciona la creativitat i el treball en equip i la relació que existeix entre ambdós conceptes hem de fer un plantejament de la teoria de l’aprenentatge significatiu d’Ausubel, encara que sigui de forma molt simple.

David Paul Ausubel (nascut al 1918). En la dècada dels 70, les propostes de Bruner sobre l'Aprenentatge per Descobriment estaven prenent força. En aquest moment, les escoles buscaven que els nens construïssin el seu coneixement a través del descobriment de continguts. Ausubel considera que l'aprenentatge per descobriment no ha de ser presentat com oposat a l'aprenentatge per exposició (recepció), ja que aquest pot ser igual d'eficaç, si es compleixen unes característiques. Així, l'aprenentatge escolar pot donar-se per recepció o per descobriment, com estratègia d'ensenyament, i pot assolir un aprenentatge significatiu o memorístic i repetitiu. D'acord a l'aprenentatge significatiu, els nous coneixements s'incorporen en forma substantiva en l'estructura cognitiva de l'alumne. Això s'assoleix quan l'estudiant relaciona els nous coneixements amb els anteriorment adquirits; però també és necessari que l'alumne s'interessi per aprendre el que se li està mostrant. Avantatges de l'Aprenentatge Significatiu:

• produeix una retenció més duradora de la informació

• facilita l'adquirir nous coneixements relacionats amb els anteriorment adquirits de forma significativa, ja que a l'estar clars en l'estructura cognitiva es facilita la retenció del nou contingut

• la nova informació al ser relacionada amb l'anterior, és guardada en la memòria a llarg termini

• és actiu, doncs depèn de l'assimilació de les activitats d'aprenentatge per part de l'alumne

• és personal, ja que la significació d'aprenentatge depèn els recursos cognitius de l'estudiant

Les persones adquireixen coneixements a través dels ímputs que processen en el seu cervell. Aquest processament consisteix en la interiorització de l’ítem procedent de l’exterior i de la relació que fem entre aquest i altres ítems ja existents, relació que fem bé per comparació per semblança o per contraposició.

Aquesta relació fa que es creïn ímputs nous diferents als rebuts de l’exterior. A la vegada la relació d’aquests nous ímputs entre ells poden crear-ne de nous, en un procés productiu inacabable.

De fet, gràcies a això, s’han pogut fer teories com la de la Relativitat d’Alfred Einstein o la de l’Univers de Hopkins.

Aquest procés que es dóna en cada persona en major o menor grau, s’amplia quan les persones interactuen entre elles intercanviant informació, de tal manera que dues o més persones cercant una solució a un problema no solament poden donar cadascuna d’elles la seva pròpia solució al problema, sinó que en actuar les unes amb les altres pot sorgir una solució nova que no és cap d’elles (que és de l’equip) qualitativament superior a qualsevol de les altres.

Aquí resideix la base del treball d’equip: la interacció entre les persones, no la suma de persones.

Aquesta interacció dóna com a resultat fruits creatius, i per entendre-ho posarem un exemple simple de la interacció de tres persones:

• El personatge A té coneixements rellevants sobre un determinat tema d’un 10%, això vol dir que la resta de coneixements, el 90% no són rellevants.

• El personatge B té coneixements rellevants sobre el mateix tema d’un 15%, dels quals el 5% coincideixen amb els del personatge A.

• El personatge C no té cap coneixement rellevant sobre el tema.

• Si agafem els personatges A, B i C i els fem treballar en grup, el que faran es posar cadascun d’ells la seva part de rellevància, el 10% d’A i un altre 10% de B, i res per part de C.

• Però, si fem interactuar els personatges A, B i C i els fem treballar en equip, tal vegada C tingui coneixements que combinats amb els d’A i B donin com a resultat opcions creatives rellevants per a la tasca encomanada.

Posem un exemple de tres monitors que treballen en grup per fer un taller en unes colònies sobre la descoberta de la natura, el primer amb grans coneixements de l’entorn i el segon amb molta experiència en activitats de la naturalesa, mentre el tercer no en té ni idea. Vist des d’aquest punt de vista cadascú aporta el què sap, mentre el tercer va a remolc dels altres dos.

Ara bé, si els tres monitors interactuen i treballen en equip, el tercer monitor pot aportar els seus coneixements de fotografia i tal vegada muntar un safari fotogràfic, posem per exemple.

1.3 La creativitat

Imaginar és concebre, inventar i crear, és fer del no res

Diccionari de la llengua catalana. Institut d’estudis catalans. Segona edició. Edicions 62. Enciclopèdia Catalana. Barcelona 2007

La creativitat ha estat estudiada des de diferents punts de partida: uns posen especial atenció en el procés, altres en el producte i altres en la personalitat.

Des del punt de vista de la personalitat: Guilford en els seus estudis (1950-1957), va descriure els trets de la personalitat creativa; distingeix entre trets i facultats. Els trets són relativament permanents, mentre que una aptitud és la disposició d'una persona per a aprendre certes coses. Aquesta facultat pot ser innata i pot estar determinada per la influència de l'entorn o per una interacció d'ambdues realitats. La personalitat creativa es caracteritza pels trets i facultats següents:

• fluïdesa

• flexibilitat

• elaboració

• originalitat

• sensibilitat als problemes i redefinició

Una altra investigació realitzada per Barron 1952, amb ajuda de test de creativitat i personalitat es van descobrir dos supòsits bàsics de creativitat: originalitat i obertura a l'entorn.

C. Taylor en virtut de les seves investigacions opina que la personalitat creativa se sent satisfeta de si mateixa, i en la seva acció creadora presenta una tolerància a l'ambigüitat, una feminitat en els interessos i una autoconfiança.

Parnes (1962) el pensar creatiu significa abans de res acceptar de manera crítica unes informacions amb enjudiciament alentit per a sospesar-les més tard. Aquesta manera de pensar es desenvolupa mitjançant l'aprenentatge d'una postura que pot ser aplicada en qualsevol àmbit vital

Des del punt de vista del procés: Arnold (1964), Guilford (1967): creativitat com un resoldre problemes, ja que són situacions que reclamen de l'individu un pensament creatiu: treballa amb les informacions que posseïx, aplica experiències anteriors i les combina amb estructures noves que puguin solucionar el problema. Així en el procés creatiu es passa per quatre fases del pensament que l'individu viu amb un determinat estat psíquic. Aquestes fases i el seu estat psíquic corresponent són:

• preparació, viscudes com tensió

• incubació, viscuda com frustració

• comprensió, viscuda com alegria

• verificació, viscuda com concentració

Torrance (1962): creativitat és un procés de configuració d'idees o hipòtesis, de comprovació d'aquestes idees i de la comunicació dels resultats. Això implica que el resultat és una mica nou, una mica que amb anterioritat no s'havia vist. Això inclou pensament aventurer, inventiva, descobriment, curiositat, imaginació...

Des del punt de vista del producte: Ghilsein (1957) - la realització creativa és la primera configuració d'un univers significatiu, l'experiència de com l'individu entén el seu món i així mateix.

Lacklen (1958) - una aportació és tant més creativa com més ampli és el camp de la seva possible aplicació.

Guilford (1959) diferència entre productes palpables i reconeguts per la cultura, i productes psicològics, no palpables que són idees explícites o simplement pensament.

Brogden i Sprecher (1964) - el producte creatiu és nou, bé per a la cultura o per al món experimental d'un individu.

MacKinnon (1962) - la solució ha de ser nova i adequar-se a la realitat.

Ghilsein (1963) - es parlarà de producte creatiu si la idea nova canvia l'univers significatiu d'una cultura, o simplement amplia les idees que ja s'han donat dintre del marc significatiu d'una cultura.

Irvin Taylor (1959) - el producte creatiu pot procedir de diferents plànols de creativitat:

• l'expressiu: propi de la creativitat infantil

• el productiu: l'individu adquireix disposició per a poder operar en el següent pla

• l’inventiu: on es troben noves relacions entre les coses apreses

• el renovador: és el dels inventors.

• el plànol on s'encunyen les idees de qui obren noves lleres a la cultura

Creativitat i intel·ligència: El model de Piaget Intel·ligència és l'adaptació, la interacció entre la influència de l'entorn sobre l'organisme i de l'organisme sobre l'entorn.

La influència de l'organisme sobre l'entorn és un procés d'assimilació en el qual l'organisme assumeix les seves experiències i les ordena en esquemes d'idees per a la seva ocupació futura.

La influència de l'entorn en el nostre organisme: els estímuls ambientals modifiquen el cicle assimilatori.

El desenvolupament de la intel·ligència com desenvolupament d'una facultat capaç d'obtenir un equilibri en un nivell creixent de complexitat. I és aquesta forma de considerar les coses la qual acosta aquest concepte piagetià d'intel·ligència al de creativitat.

El model de Guilford parteix d'una classificació dels processos mentals, dels seus continguts i dels productes que amb ells s'obtenen.

Els processos mentals, entesos com activitats de l'intel·lecte (operacions mentals), queden classificats en cognició, record, pensament divergent, pensament convergent i enjudiciament.

Els continguts mentals poden tenir aspecte figuratiu, simbòlic, semàntic i comportamental (intel·ligència social)

Els productes mentals es donen en unitats, classes, relacions, sistemes, transformacions i implicacions.

Els factors operatius responen a determinades capacitats que poden desenvolupar-se a través de l'aprenentatge.

En general, els test d'intel·ligència es limiten al pensament convergent: facultats de recordar i reconèixer, però no a les de descobrir i renovar. Així, Guilford (1956) idea un model basat en test divergents de producte (DPI), el qual intenta valorar facultats de pensament divergent com:

• fluïdesa

• flexibilitat: barreja espontània de classes d'informació, possibilitat d'accés adequada al problema, acomodativa o adaptativa

• originalitat: respostes estranyes, associació remota, enginy

• elaboració

• sensitivitat: obertura a l'entorn

• redefinició

Teoria de Lowenfeld (1962) De l'anàlisi factorial entre artistes creatius, distingeix quatre factors com criteris de personalitat creativa:

• sensitivitat per als problemes: obertura a l'entorn, capacitat per a captar problemes

• variabilitat: disposició receptiva per a apreciar propietats

• mobilitat: adaptació ràpida al canvi o contratemps sense sentir-se frustrat, adaptant el canvi a la realitat.

• originalitat: oposició a la conformitat en idees i expressió.

La persona creativa tendeix a canviar les funcions del material amb que treballa buscant noves idees, capacitat de transformació. Té capacitat d'anàlisi, d'aplicar-se als detalls després de la consideració del conjunt. Capacitat de síntesi per la combinació enginyosa i coherent de diferents elements per a formar una mica nou. I capacitat per a donar una coherència a les diferents parts del conjunt, organització.

1.4 Transmisibilitat de la creativitat

El desenvolupament de la creativitat artística condueix a la creativitat en tots els camps (Lowenfeld).

Guilford: el camp on s'aprèn la creativitat no és determinant ja que pot traslladar-se.

Per a Guilford aprendre no és emmagatzemar, sinó descobriment de la informació per part de l'aprenent, doncs té capacitat per a això. El pensament creatiu és un coneixement de les relacions que intervenen entre una informació i altra. En l'aprenentatge el feedback és important perquè és la correcció habitual de la pròpia conducta mitjançant les relacions que aquesta provoca en l'entorn.

Ghilsein (1957) - aprendre reunint informació és un procés que només condueix a un inventari de sabers, per contra, el pensament creatiu és la relació de tals informacions.

Golann (1957) - l'emmagatzematge d'informació és un aprenentatge estèril i repetitiu. El pensament creatiu és la reorganització de tals informacions, procés que proporciona satisfacció i disposició creativa per a cada situació que es tracta de resoldre un problema.

1.5 Teories de la creativitat

1.5.1 Teoria psicoanalítica de la creativitat

La base de la teoria psicoanalítica la trobem en el concepte freudià de “sublimació”: els impulsos sexuals són sublimats, desviats dels seus objectius sexuals i dirigits a metes socialment més altes que ja no són de tipus sexual.

Segons Freud, l'individu es protegeix dels seus instints i del món exterior que no li proporciona la satisfacció d'aquests instints, retirant-se a processos psíquics interns. Gràcies al seu món intern l'individu es crea una realitat nova que és producte de la seva creativitat.

La sublimació ha fet possibles les operacions espirituals superiors creant així la cultura.

Sobre aquestes bases freudianes, Sharpe (1930) i Faiebain (1938) veuen la motivació de tots els assoliments culturals en la desviació de les energies libidinals dels seus objectius originaris a metes superiors.

Altra qüestió a aclarir quan té lloc el procés creatiu. Segons Freud, aquests processos es desenvolupen en l'inconscient, on de forma subjacent es troben les solucions creatives i les neurótiques als conflictes.

Seguint a Freud, Deutsch analitza el procés creatiu davant la pressió dels impulsos instintius, creix i sorgeix l'amenaça de la solució neuròtica, la defensa inconscient indueix a la creació d'una obra d'art. L’efecte psíquic és una descàrrega de les emocions estancades fins a arribar a un nivell tolerable.

Kris (1952) posa l'accent en el paper del jo contra l'això, pensa que la creativitat en general només és possible gràcies a la regressió del jo.

Rose (1964) també distingeix entre imaginació creativa i regressiva. La creativa representa una ampliació de les fronteres del jo, al que ajuda puix que es manté el seu equilibri entre el jo corpori i la identitat del jo en la dimensió social.

1.5.2 Teoria associacionista de la creativitat

Mednick (1962) - creativitat entesa com transformació dels elements associatius creant noves combinacions que responen a exigències específiques o que d'alguna manera resulten útils.

Com més allunyades estiguin les idees de la nova combinació tant més creatiu són el producte o la solució.

Poden donar-se tres tipus d'associació creativa:

• serenipity: assoliment d'associacions mitjançant el fet causal d'una contigüitat de perfils que conduïxen a nous descobriments.

• semblança: profitosa en la contigüitat, ritmes, estructures i objectes per a la creativitat artística.

• mediació a través dels símbols, capaç de suscitar associacions que conduïxen a noves idees.

El nombre d'associacions determina el grau de creativitat. Una concentració forta i el fet de saber molt sobre un tema minven la probabilitat de solució creativa i un encallament constant la bloqueja.

Sobre aquesta base va desenvolupar Mednick un test d'associació remota que pretén amidar la necessitat d'elements associatius, la jerarquia associativa i el nombre d'associacions, alhora, serveix per a pronosticar la creativitat, amidada pels criteris d'originalitat i la presència escassa de les associacions.

1.5.3 Teoria gestàltica de la creativitat

Wertheimer (1959) - el pensar es realitza ja que l'individu agrupa, reorganitza, estructura i està referit al tot, és a dir, que el problema requereix solució.

Al producte creatiu no condueix qualsevol solució, a algunes solucions s'arriba per atzar, unes altres requereixen la visió efectiva i la comprensió del problema, són aquestes últimes les quals restableixen l'equilibri i l'harmonia, són les solucions creatives.

La teoria gestàltica defineix la creativitat com una acció per la qual es produeix o modela una idea o visió. Aquesta novetat sorgeix sobtadament perquè s producte de la imaginació, i no de la raó i la lògica.

1.5.4 Teoria existencialista de la creativitat

Creativitat només és possible quan l'individu troba el seu món, el del seu entorn i el dels seus semblants. La intensitat amb que es troba aquest món circumdant condiciona el grau de creativitat.

Rolo May (1959) - creativitat és la trobada. Els mitjans que utilitza per a expressar aquesta vivència són secundaris, l'important és la trobada.

Els existencialistes critiquen als psicoanalistes atès que aquests redueixen la creativitat a un mer tret psicòtic. Per a May la creativitat és producte de la màxima salut emocional, l'individu creatiu resulta receptiu i amatent a la trobada. La creativitat és la satisfacció de la necessitat de comunicar-se amb l'entorn.

1.5.5 Teoria de la transferència de la creativitat

Guilford (1967) - desenvolupa la teoria intel·lectual de la creativitat per la qual l'individu creatiu està motivat per l'impuls intel·lectual d'estudiar els possibles problemes i trobar solucions als mateixos.

Per a ell no importa el camp en el qual es desenvolupa la creativitat, doncs la considera com un simple element d'aprenentatge i aprendre és captar noves informacions o establir relacions noves amb informacions velles. Tot aprenentatge conté un aspecte general, transmissible a altres comeses de caràcter general, i altre específic, no transmissible. La transmissió és per semblança.

1.5.6 Teoria interpersonal o cultural de la creativitat

Posa especial èmfasi en el que la personalitat té de dependència dels semblants, de l'entorn i de la cultura.

Adler (1927) - defineix creativitat com la utilitat suprema i desenvolupa el concepte de força creativa de l'individu, a la qual se subordinen tots els altres aspectes de la personalitat.

L'individu crea la seva pròpia personalitat partint de les seves disposicions constitutives i d'expressió. El factor experiència té especial relleu. L'individu utilitza la seva consciència social i la seva força creativa per a ser útil a la societat i així realitzar-se a si mateix. Reserva a l'individu la màxima llibertat per a configurar la seva vida mitjançant forces creatives, però reduïx la motivació al sentiment d'inferioritat i igual que Freud, atribueix a uns pocs la capacitat de ser creatius.

Moreno (1953) - la cultura existeix si prèviament existeix l'espontaneïtat i l'originalitat.

Fromm (1959) - l'aptitud creativa és la base de qualsevol creativitat, encara que no hagi de veure's necessàriament en el producte. Creativitat és la capacitat de veure, percebre i reaccionar. Percepció creativa significa veure a l'home obert davant el nou, sense generalitzacions ni projeccions neuròtiques per a així arribar a maduresa interna i adquirir comportament creatiu.

Rogers (1959) - condició cabdal de creativitat és que l'individu percebi el seu entorn sense prejudicis. Així, la creativitat és el producte de noves relacions que sorgeixen de la singularitat de l'individu i de les circumstàncies, de l'atmosfera que fa possible la llibertat i la seguretat psicològica on l'individu pot engegar el seu potencial i realitzar-se.

Tumin (1962) - entén que el conformisme de la societat no deixa lloc per a la creativitat de l'individu, no la deixa ser diferent. Pel que caldria educar per a trobar la pròpia satisfacció creativa i reduir la importància de l'estatus social.

Matussek (1967)- veu la personalitat de cadascun com element decisiu per al viure creatiu, per a aprofitar la seva pròpia oportunitat.

Stein (1953) - les necessitats del grup i les experiències per al desenvolupament d'una cultura són determinants per a la creativitat.

Anderson (1959) - importància de les relacions humanes com estímul de la creativitat.

M. Mead (1959) - l'educació per a la creativitat afavoreix el pensament divergent, s'orienten en el procés i no en el producte per a formar individus creatius oberts a l'entorn.

1.6 Factors que defineixen i que impedeixen la creativitat

1.6.7 Factors que defineixen la creativitat

• La fluïdesa o productivitat

• L’originalitat

• La flexibilitat

• L’elaboració

• La sensibilitat per detectar problemes

• La capacitat per redefinir les coses trobant-hi un ús diferent de l’habitual

1.6.8 Factors que impedeixen la creativitat:

• La repressió i la por

• La repetició

• La rigidesa

• La simplicitat

• La insensibilitat als problemes

• La incapacitat per redefinir les coses i per tant de trobar-hi un ús diferent de l’habitual

1.7 Tècniques per fomentar la creativitat

Hi ha tècniques que afavoreixen la creativitat. Tal vegada la que més coneixeu i segurament heu fet servir més és el braisntorming (tempesta del cervell) o pluja d’idees. Aquesta tècnica produeix idees gràcies a la interacció existent entre els membres de l’equip. La interacció és la base del treball d’equip.

Aquest enllaç us conduirà a la pàgina web Neuronilla on hi trobareu pràcticament totes les tèniques per fomentar la creativitat (79 per ser exactes):

https://www.neuronilla.com/desarrolla-creatividad/tecnicas-creatividad/

1.8 Fases del procés creatiu

Les etapes a través de les quals es desenvolupa el procés de producció d'idees són:

1. FASE DE PREPARACIÓ, atén tant a la selecció i identificació del problema com a la recopilació de documentació i informació relacionada amb el problema.

2. FASE DE TREBALL DE LES IDEES RECOPILADES, on es manipulen i elaboren en la ment tots els materials prèviament recollits. És com una espècie de digestió mental del material en el cap.

3. FASE D'INCUBACIÓ. És el moment de l'aparició dels processos inconscients, els quals, una miqueta a l'atzar, condueixen a la solució. Aquí cal buscar una certa relaxació mental, reduint el funcionament racional de la intel·ligència i enriquint-se amb distraccions estimulants de la imaginació i les emocions, com escoltar música o anar al teatre... cal deixar que l'inconscient digereixi el problema mentre vosaltres descanseu.

4. FASE D'IL·LUMINACIÓ O INSPIRACIÓ, on sorgeix la idea. "La idea sorgirà de qualsevol part. Se ús ocorrerà quan no us ho espereu. Aquesta és la forma que apareixen les idees després que un ha deixat d'esforçar-se per trobar-les, i ha cobert un període de descans i distracció després de la recerca."

5. FASE DE VERIFICACIÓ, on el creador comprova i formula la seva creació en termes ordenats donant-li la seva configuració final i desenvolupant la idea per a la seva utilització pràctica. El creador sotmet la seva creació a les lleis lògiques per a comprovar la seva validesa i que complix els objectius que havia establert. Cal comentar la idea i sotmetre-la a tot tipus de proves de validació, comentaris i judicis crítics de persones competents en la matèria. AL final d'aquesta fase pot donar-se que el producte obtingut sigui vàlid. O que no sigui vàlid, que sembli una solució però que no ho sigui. En aquest cas es considerarà com una fase intermèdia d'incubació amb reintegració al procés. Alguns autors creuen que existeix una última fase de difusió i socialització de la creació.

Neuronilla.com

2. EL TREBALL EN EQUIP I LA DISTRIBUCIÓ DEL TREBALL EN GRUP

El treball en equip és la interacció entre dues o més persones intercanviant informació per aconseguir la solució a un problema. El resultat no és la solució que cadascú aporta, sinó la que sorgeix precisament fruit d’aquesta interacció. Solució que és qualitativament superior a qualsevol de les aportades pels seus components

La distribució del treball en el grup consisteix en la distribució de les tasques entre els membres de l’equip. No tots ho podem fer tot, en el treball en equip entre tots busquem idees i posteriorment ens distribuïm les tasques per tirar endavant aquestes idees

Quan haureu de fer treballar en equip i quan haurem de distribuir el treball en el grup? En l’exercici de la vostra tasca com directors/es us trobareu en situacions on haureu de fer treballar en equip i en situacions on haureu d’encomanar les tasques

Haureu de fer treballar en equip:

• Quan programeu i prepareu les activitats (juntament amb els dirigents) que es portaran a terme per tirar endavant el plantejament educatiu i/o el projecte

• Sempre que s’hagi d’interactuar amb qualsevol altre personal de suport, premonitores...

• Quan es participa a qualsevol reunió

Haureu de distribuir el treball entre els membres del grup:

• Quan s’estigui executant el programa i realitzant les activitats

• Quan realitzin les tasques organitzatives que hagueu encomanat

2.1 Problemes que es plantegen en el treball d’equip

Algunes reflexions que podem fer a l’equip de dirigents i que poden ajudar a prevenir aquests problemes. Anàlisi elaborat per Rubèn Fornós (2005) per a la reunió formativa dels dirigents dels casals d'estiu de Castell i Platja d'Aro:

2.1.1 La intolerància

Hem de tenir present que de la mateixa manera que nosaltres ens podem mostrar intolerants amb els/les companys/es, també nosaltres podem patir aquesta intolerància. Intentem conèixer els/les nostres companys/es i les seves raons i motivacions

2.1.2 L’autosuficiència

L’autosuficiència condueix a prescindir dels altres i infravalorar-los. No tots/es teniu la mateixa capacitat, però cap de vosaltres tampoc teniu totes les capacitats. Penseu que es té la tendència a valorar els/les altres en funció d’allò que nosaltres valorem. Una actitud autosuficient és un clar impediment per assolir els objectius del projecte. Intentem conèixer els/les nostres companys/es i descobrirem les seves capacitats

2.1.3 L’individualisme

L’individualisme també condueix a prescindir dels altres i infravalorar-los. També tendeix a portar a terme les activitats allunyades del projecte, fruit de l’actitud individualista que impedeix el treball en equip i per tant l’únic que ens importa és que ens surti bé allò que fem. Intentem entendre que l’èxit individual està condicionat a l’èxit del projecte

2.1.4 El menyspreu

El menyspreu és fruit de la intolerància i conseqüentment del desconeixement. Una actitud de menyspreu no és gens adequada per a un/a monitor/a de lleure. Intentem conèixer els/les nostres companys/es i tal vegada els hi descobrirem valors que ignoràvem. L’egoisme: l’egoisme és una de les actituds que fan fracassar els projectes. La persona egoista mira d’anar bé ella sense tenir en compte els altres. Intentem posar per damunt de tot els objectius del projecte i d’ajudar-nos mutuament

2.1.5 La rigidesa

La rigidesa de pensament no permet la creativitat. La inflexibilitat que en resulta fa que no es resolguin adequadament els imprevistos. Intentem ser flexibles dintre dels paràmetres que ens emmarca el mateix projecte

2.1.6 La por al ridícul

La por al ridícul, a quedar malament, és mala consellera. Un autèntic ambient de treball d’equip esvaeix aquests temors. Intentem crear un clima de confiança on els nostres companys/es se sentin segurs i ningú no tingui por a equivocar-se.

2.1.7 L’escaqueix

L'escaqueix no és el mateix que la rendibilitat en el treball, en el primer cas es tendeix a evitar determinats treballs i en el segon cas es tendeix a aconseguir els resultats amb el menor esforç possible. L’escaqueix és una actitud que dóna com resultat que altres faran la teva feina o, el que és pitxor, que la feina quedarà per fer. Intentem complir amb els nostres deures i si creiem que són injustos plantegem-ho obertament abans d’escaquejar-nos

2.1.8 El conformisme

El conformisme potencia l’immobilisme i això és contrari a la creativitat. Les actituds conformistes no ajuden a progressar l’equip, ni a ser crítics amb allò que fem i el resultat és que el projecte s’esbiaixa cap allà on hi ha una actitud de força, que per això sol no vol dir que sigui adequada. Intentem ser crítics amb tots els aspectes del nostre treball i aprofitem sempre els canals que l’organització posa al nostre abast per fer-nos sentir.

2.1.9 La insensibilitat

La insensibilitat davant dels problemes també fa que siguem capaços de detectar-los. Una actitud sensible als problemes tendeix a oferir solucions, l’actitud contrària afegeix problemes als que ja hi ha. Intentem ser sensibles als problemes que detectem i posem-hi remei o oferim solucions als mateixos.

2.1.10 La mentalitat tancada

La mentalitat tancada ens impedeix obrir-nos a formes de pensar i veure les coses diferent a com les pensem o com les veiem nosaltres mateixos/es. És evident que hi ha altres formes de pensar i d’enfocar les coses que poden ser igual o millor de bones que les nostres pròpies. Intentem ser oberts de pensament i acceptar que els altres també poden tenir raó.

2.1.11 La competitivitat

La competitivitat és el pitjor enemic del projecte. No és el mateix l’estímul que ofereix la competitivitat que el que ofereix l’afany de superar un repte. A més, quan volem superar els altres amb l’objectiu que es fixin en nosaltres per fer punts positius, sovint aconseguim l’objectiu contrari: punts negatius. Intentem fer les coses per superar-nos en els nostres reptes, però que no ens sàpiga greu que els/les nostres companys/es també ho facin i si està en nosaltres fer-ho, si cal, donem-los-hi un cop de mà

2.1.12 La submissió

La submissió implica una relació de poder i sovint d’abús. Aquesta relació és contrària al treball d’equip i per tant a la creativitat. Aquesta relació de poder i fins i tot d’abús pot arribar a donar-se fins i tot de forma inconscient. Intentem evitar les situacions de poder demanant l’opinió dels/les nostres companys/es que per una raó o altra els hi costa donar-la.

2.1.13 La por a allò desconegut

La por a allò desconegut sovint ve donada per la nostra pròpia inseguretat. La inseguretat que puguem tenir la podem superar si ens recolzem i rebem ajuda de l’equip. En un clima de confiança els/les nostres companys/es han de poder plantejar els seus dubtes francament. Intentem evitar els comentaris que impedeixin que els/les nostres companys/es no es mostrin tal com són.

2.1.14 L’immobilisme

L’immobilisme tendeix a perpetuar les coses oposant-se a qualsevol innovació. Les excuses poden ser moltes: ja ho fem bé, s’espatllarà tot, què ens han de venir a explicar... I les causes també: no ens hem plantejat fer res de nou, no sabem com fer-ho, ens posarem al nivell dels que comencen, tenim por que els nous en sàpiguen més... Intentem evitar aquesta actitud treballant en equip i fent que les innovacions siguin les de l’equip i no la d’uns quants.

2.1.15 La manca de reconeixement

A tots ens agrada que ens reconeguin el nostre treball i a nosaltres mateixos/es com a persones. La sensació de la manca de reconeixement en un sentit o altre per part dels/les nostres companys/es és sempre una situació frustrant. Intentem reconèixer en els/les nostres companys/es a persones que com nosaltres mateixos/es estan fent aquest treball tan bé com saben i com poden

2.2 Nivells del treball d'equip

El treball d’equip també es dóna a diferents nivells. Posem per cas en un casal municipal:

• Les regidores i els regidors de l'Ajuntament entre elles i amb el nivell inferior

• Les tècniques i els tècnics de l'Ajuntament entre elles i amb el nivell superior

• La responsable amb el nivell superior i amb els nivells inferior

• Els caps de grup amb la resta del grup i amb els nivells inferiors i superior

• La resta de dirigents entre ells i els nivells superiors

El treball d’equip es combina amb la distribució del treball en el grup. Dintre de cada nivell es poden mantenir relacions d’equip i de grup. Entre nivells passa el mateix. Ara bé, precisament la creació de nivells és per afavorir la distribució del treball.

2.3 El grup de treball, condicions de la seva eficàcia

Aclarir la funció que exerceixen els grups de treball en el funcionament de l'estructura de qualsevol organització constitueix l'aportació més important del psicosociòleg en aquest terreny. En efecte, les concepcions tradicionals dels organitzadors reposen sobre una visió massa personal i bilateral de les relacions entre els individus dins del sistema organitzatiu.

Diverses enquestes realitzades sistemàticament entre un gran nombre d'empreses (particularment a Anglaterra) demostren que la correlació entre l'eficàcia real de l'empresa i el respecte per les regles formals d'estructura proposades pels organitzadors és molt dèbil: sembla que l'eficàcia està lligada, no només al respecte d'aquestes regles, sinó també a un cert nombre d'altres condicions.

Altres enquestes han posat en evidència una correlació bastant forta entre l'èxit de l'empresa i l'existència de grups de treball sòlidament units per un esperit d'equip i per mètodes de treball col·lectiu. Es creu que l'existència d'aquests grups de treball en funcionament és la condició suplementària que hem d'afegir a les regles dels organitzadors per obtenir l'eficàcia cercada.

Però, què és un grup de treball? Per definició es pot dir que existeix un grup, en el sentit utilitzat pels sociòlegs, quan cada un dels seus membres sent que el grup existeix i hi ha consciència dels seus deures.

Aquesta definició indica clarament que no hi ha identificació entre els conceptes grup i reunió. Poden existir reunions purament formals, sense que això impliqui la formació d'un grup i, a la inversa, pot haver-hi un grup -en sentit sociològic- que faci molt poques reunions.

Tant la teoria sociològica com la pràctica demostren clarament que l'existència de grups de treball constitueix la màxima condició de l'eficàcia de treball en dos sentits:

1. En un veritable grup de treball, les relacions entre el cap i el subordinat prenen un caràcter de contacte humà de tipus personal, que afegeix possibilitats decisives de motivació a les relacions simplement jeràrquiques. D'altra banda, l'ésser humà és un animal social que rendeix més quan un grup li ofereix satisfaccions de contacte, solidaritat i estima.

2. El grup de treball constitueix el gresol necessari per integrar, dins dels objectius generals de l'empresa, els objectius particulars i individuals de cadascú. En efecte, aquesta integració necessita comunicacions nombroses i fàcils entre els membres del grup i interaccions que conduiran a progressius ajustaments de les respectives posicions. Precisament, el grup de treball és l'únic lloc on les comunicacions, interaccions i ajustaments s'efectuen amb el màxim de fluïdesa.

En definitiva, l'existència d'un grup sembla necessària per polaritzar una sèrie d'objectius individuals en un grup d'objectius integrats, perseguits per una forta motivació. En un grup de treball, els objectius particulars s'integren més fàcilment i les motivacions són més fortes.

Què passa quan no hi ha grups de treball?

• Les interaccions entre les persones estan limitades a les relacions jeràrquiques bilaterals i formals: la comunicació és escassa i no arriba a tots els aspectes.

• En conseqüència, els objectius particulars dels individus són, amb freqüència, divergents.

• La intensitat de l'esforç de cadascú és bastant moderada, perquè les condicions no propicien una forta motivació.

• Per l'acció d'aquests diferents factors, el resultat del conjunt de forces és relativament dèbil i la seva orientació està, més o menys, d'acord amb els interessos de l'empresa.

Què passa quan hi ha grups de treball?

• En aquest cas, i per definició, les comunicacions són fàcils i les interaccions són nombroses entre tots els elements del grup: els problemes i dificultats s'examinen quan és necessari.

• En conseqüència, es realitza un ajustament satisfactori que té per efecte paral·lelitza els objectius particulars dels individus.

• Aquest ambient d'harmonia implica una forta motivació i intensos esforços en cadascun dels seus membres.

• Per tant, el resultat del conjunt presenta una forta intensitat i una orientació molt d'acord amb els interessos de l'empresa.

Es pot dir que el màxim d'eficàcia a l'empresa s'obté quan cada persona forma part d'un o diversos grups de treball ben integrats. Per tant, una direcció conscient deliberadament ha d'organitzar l'estructura de l'empresa com un conjunt de grups de treball, lligats els uns amb els altres.

2.3.1 Avantatges d'un grup de treball ben establert

En un grup de treball, es poden destacar deu avantatges significatius. El grup:

1. Estimula l'intercanvi d'idees, informacions, suggeriments i la capacitat d'assimilació.

2. Fomenta la iniciativa.

3. Aporta més recursos a la solució de problemes.

4. Ajuda al desenvolupament personal dels participants.

5. Promou el sentiment de participació mútua i facilita l'acceptació de les decisions.

6. Facilita la receptivitat de la informació i la comprensió de les decisions.

7. Dóna inventiva per examinar les qüestions des d'altres punts de vista i per veure cada problema des de la posició d'altres persones.

8. Ensenya a escoltar de manera comprensiva, per tant, contribueix a fomentar el diàleg.

9. Permet controlar els processos de cooperació i de competència que es produeixen en els grups.

10. Porta a actuar objectivament.

2.3.2 Correlació entre els objectius dels individus que formen l'empresa i els de la pròpia empresa com a grup.

L'ésser humà és social i aquesta sociabilitat el porta a formar grups o a integrar-se en grups ja formats. Té un sentit innat d'afiliació, que es tradueix en conductes de pertinença activa i participativa.

En els grups es pot observar la satisfacció d'algunes necessitats profundes de l'ésser humà, com ara:

• La inclusió: pel fet que li permet sentir-se acceptat pels altres i que forma part d'un conjunt.

• El reconeixement: pel fet de donar-li l'oportunitat de ser considerat un membre positiu i valuós.

• L'estructura i el control: pel fet de donar-li les activitats i responsabilitats ben definides, no només les pròpies, sinó també les alienes.

• La creativitat: pel fet de permetre-li sentir la llibertat d'equivocar-se. És fàcil pensar coses noves entre companys; entre gent estranya, es tem semblar talòs i hi pot haver més inhibició.

A les empreses, el treball en grup és un procés plural; és una necessitat organitzacional i un mitjà per obtenir millors resultats.

Si es vol ser eficaç en una organització, s'ha de participar en grups de treball. Aquesta necessitat de treballar en grup ve subratllada en l'actualitat per fets com:

• La complexitat tècnica que suposen avui dia molts treballs. Això fa impossible que siguin desenvolupats només per una persona; cal la col·laboració coordinada de moltes persones, de vegades, fins i tot d'especialitats diferents.

• La necessitat de les persones de desenvolupar les seves capacitats. Això gairebé sempre implica compartir, completar o dirigir el treball dels altres.

• La persona, com a ésser social, ha de satisfer algunes necessitats, que en ocasions només es donen en els grups de treball.

2.3.3 Característiques que defineixen un grup.

Les característiques que defineixen un grup es poden resumir en aquestes quatre:

1. Identitat: les persones que pertanyen a un grup de treball han de sentir-se'n membres i comportar-se com a tals de cara a l'exterior, de manera que, des de fora del grup, se'ls identifiqui com a membres d'aquest conjunt.

2. Objectiu comú: ha d'existir un objectiu comú que integri tots els membres del grup.

3. Cohesió: la cohesió és el nivell d'atracció que manté units els membres del grup i fa que se sentin motivats pel fet de pertànyer-hi.

4. Interacció freqüent: un grup de treball es caracteritza per les freqüents interaccions entre els seus membres, derivades de la participació de cadascun d'ells en un sistema de rols relacionats, on la conducta d'un afecta directament la dels altres.

2.3.4 La cohesió de l'equip i les seves condicions

La cohesió de l'equip és determinant per al seu funcionament. Les característiques de la cohesió d'un grup són les següents:

• La confiança i la cooperació. L'objectiu comú és una condició perquè existeixi la cohesió. Tot i això, la confiança entre els col·laboradors és una condició bàsica perquè la cooperació resulti efectiva. Aquesta cooperació es reforça més quan hi ha un passat comú de cooperació i d'èxit. Efectivament, la imatge que cadascun dels membres es fa dels seus companys i del conjunt de l'equip determina els seus comportaments. Si la imatge és positiva, impregnada de seguretat, d'èxit en un esperit de cooperació, exerceix una influència positiva sobre les conductes de cada membre. Aquesta imatge influeix sobre la percepció de les situacions i de les accions que s'han de desenvolupar i sobre la significació del treball que s'ha de portar a terme.

• La pertinença. La pertinença no és només un fet, sinó un sentiment i una voluntat. Es manifesta per la identificació amb el grup. Cadascú viu l'equip com cosa seva: les conseqüències, els èxits, els fracassos. No es tracta d'un retrocés, ni d'una submissió desvaloritzadora, ans al contrari, d'un mitjà de satisfacció.

• Les comunicacions eficaces i ràpides. La llibertat de les comunicacions internes i la lliure circulació de les informacions necessàries constitueixen condicions importants per crear i per reforçar la cohesió de l'equip.

• Un "líder" eficaç i reconegut. És la persona responsable de l'objectiu comú. Assegura la continuïtat de l'equip i la seva unitat. També assegura la convergència dels esforços i la coordinació de les missions. Fa que es respectin les regles del joc. És evident que, per a aquesta persona, l'únic fonament de la seva autoritat radica en la confiança dels altres.

2.3.5 Definició de grups de treball

Tot seguit es parla de què és un grup de treball, quines són les seves característiques, la seva organització i el seu funcionament dinàmic.

Els grups de treball estan formats per un petit nombre de persones (màxim 15), que es respecten els uns als altres i que participen en la consecució d'un propòsit comú.

Alguns psicosociòlegs defineixen el grup com a una col·lecció d'individus, que, reunits, es converteixen en grup quan els membres accepten una missió comuna, interdependents en la consecució del mateix objectiu, i interaccionen els uns amb els altres per aconseguir-ne la realització.

El grup no és una col·lecció d'individus ni un conglomerat.

Per poder parlar de grup, cal que es compleixin les dues característiques següents:

Que certes persones tinguin una o diverses finalitats o objectius comuns.

Que aquestes persones tinguin consciència que aquesta o aquestes finalitats es poden aconseguir més fàcilment en conjunt que individualment (interdependència).

Certs individus poden tenir finalitats idèntiques (exemple, millora de la comoditat mitjançant la introducció d'aparells electrodomèstics) sense pensar que els sigui necessari agrupar-se. Aquestes finalitats idèntiques poden aconseguir-se tant de manera aïllada com col·lectivament.

Les afinitats comunes, l'homogeneïtat d'edat i de medi social, etc., són característiques que poden, eventualment, facilitar la constitució d'un grup, però no són indispensables ni necessàries per poder parlar de grup.

2.3.6 Tipus de grups

Bàsicament, els grans tipus de grups són tres:

1. Grups de pertinença: són els grups familiars, professionals, culturals, econòmics, geogràfics, etc.

2. Grups de referència: són grups que tenen una escala de valors, normes, aspiracions, que influeixen sobre la determinació de les seves actituds i del seu comportament.

3. Grups secants: són grups que s'intercepten els uns als altres, per exemple, els caps de servei, els delegats sindicals, els joves, els antics.

2.3.7 Missió dels grups

Els grups restringits exerceixen un paper important en la transmissió dels gustos, l'adaptació efectiva i l'aprenentatge intel·lectual.

Aquests grups tenen un paper integrador necessari per a l'equilibri de l'individu i són el lloc privilegiat on poden satisfer les seves necessitats psicològiques essencials d'informació, comunicació, seguretat i solidaritat.

Els grups són l'origen dinàmic dels canvis socials. A través dels petits grups es transmeten les normes socials, i, molts cops, és més fàcil fer canviar un grup que no pas un individu aïllat.

2.3.8 Elements d'organització d'un grup

En la mesura en què existeix interdependència entre els membres d'un grup, hi ha necessitat d'organització (encara que sigui rudimentària). Els grups espontanis, com per exemple els grups de joc dels nens, presenten una certa organització. Aquesta organització és necessària per aconseguir que els grups funcionin eficaçment.

La primera tasca de qualsevol agrupació és tractar d'organitzar-se.

En l'organització d'un grup es poden distingir 8 elements:

1. Les finalitats o els objectius que persegueix el grup; les fites immediates i les fites a llarg termini.

2. Les tasques assignades als diferents membres del grup. En la mesura en què existeix interdependència en un grup, és necessari que es desenvolupin certes tasques. Així, tots els membres del grup tenen tasques diferents. La distribució de les tasques es fa, d'una banda, en funció dels objectius perseguits pel grup, i, de l'altra, en funció de les habilitats pròpies de cada membre del grup.

3. L'autoritat, és a dir, la influència real que tenen els membres del grup.

Poden fer-se diverses observacions importants sobre els problemes d'autoritat en un grup:

• L'autoritat dins del grup, poques vegades la té una sola persona.

• Pocs cops l'autoritat es distribueix d'igual manera entre tots els membres del grup.

• Hi ha diferents estils d'autoritat dins d'un grup. No hi ha un únic mètode de direcció.

Aquesta autoritat pot ser conseqüència de:

• La personalitat.

• La competència tècnica.

• El poder d'aplicar sancions, ja sigui positivament o negativa, respecte als membres del grup.

• La posició jeràrquica o oficial ostentada dins d'un grup i les relacions que aquesta mateixa posició permet tenir, ja sigui amb el conjunt dels membres d'un grup, ja sigui amb altres grups exteriors.

• L'obtenció de l'adhesió als objectius dels membres d'un grup, i d'aquí, la participació en les activitats del grup.

4. Les comunicacions o els intercanvis dins d'un grup.

Pel que fa a les comunicacions, es poden considerar dos aspectes bàsics:

• El grau de centralització de les comunicacions i de les informacions dins del grup, és a dir, si és sempre la mateixa persona qui rep totes les informacions que arriben de l'interior o de l'exterior del grup o bé aquestes informacions es distribueixen entre un nombre més gran de persones diferents.

• Quins són els mitjans de comunicació que s'ofereixen als membres d'un grup? Tenen la possibilitat de reunir-se entre ells? Quin és el grau de freqüència i de periodicitat d'aquestes reunions? Els membres del grup tenen altres sistemes de contacte entre ells, a banda dels intercanvis específics d'un grup?

5. Els mètodes de treball i els procediments utilitzats pel grup per arribar a la finalitat que s'ha fixat.

6. Els sistemes d'acció de què disposa el grup (recursos humans, materials, termini donat) per a la realització dels objectius.

7. Les regles o normes de funcionament pròpies d'un grup. Això pot ser tant un reglament interior com costums de llenguatge, principis d'acció o sistemes de valors adoptats per un grup.

8. Les sancions, és a dir, els mitjans de què disposa un grup per donar o treure satisfaccions als seus membres, ja siguin d'ordre moral o material. Els diferents elements d'organització d'un grup enumerats tenen, sobretot, les aplicacions pràctiques importants següents:

• Els elements d'organització han d'ajudar a conèixer i a comprendre millor el grup que s'ha de dirigir o en què participa.

• Per poder funcionar de manera eficaç, un grup ha de tenir un mínim d'organització. Per tant, és important preveure i pensar aquesta organització i no deixar-la a l'atzar ni d'una manera que no sigui coherent amb els objectius del grup.

2.3.9 Funcionament dinàmic d'un grup

Es pot reconèixer l'eficàcia d'un grup pel seu grau de cohesió i per la manera com progressa cap als seus objectius.

Aquests dos aspectes, cohesió i progrés, estan relacionats i, perquè el grup funcioni, ha d'haver-hi un mínim de cada un d'ells. Tot i així, segons els grups, es pot donar més importància a la progressió o a la cohesió. Per exemple, es poden tenir grups de treball on el concepte de treball predomini i on l'aspecte de les relacions afectives entre les persones del grup passi a un segon grup de discussió; o un altre grup on les afinitats i la solidaritat entre les persones del grup siguin més importants que la realització d'objectius propis del grup.

Veiem ara com afecten al funcionament dinàmic del grup els factors de cohesió i de progrés.

Factors de cohesió: es diferenciarà entre factors positius i negatius.

Els factors de cohesió positius existeixen quan els membres del grup experimenten interès pel treball del grup o per les altres persones que el formen, o pels seus mètodes de treball, etc.

Els factors de cohesió negatius existeixen quan certes persones són en el grup perquè no poden fer una altra cosa o perquè tenen por de les conseqüències que els comportaria l'abandonament del grup. Per exemple, el fet de quedar-se en el grup, no perquè estiguin bé, sinó perquè es tem no trobar feina en un altre lloc.

És evident que, en un grup, com més factors positius de cohesió hi hagi, millor funcionarà.

Factors de progrés: hi ha tres factors importants per al progrés d'un grup:

Un grup està en millor posició per progressar si els seus objectius són precisos i concrets i, d'altra banda, si la seva organització interna correspon i està d'acord amb els objectius del grup (aspecte de pertinença). Per exemple, si les tasques assignades als diferents membres del grup corresponen a la seva competència real i no a la seva posició social, les seves relacions personals, etc. O bé, si les regles o costums del grup són una ajuda o un destorb per a la realització dels objectius; per exemple, si es prioritza l'aspecte formal o convencional en les relacions dels membres del grup. Això pot portar algunes lentituds en la presa de decisions, quan els objectius del grup exigeixen que es tinguin reaccions immediates.

Un grup està en millor posició per funcionar si tots els seus membres comprenen de la mateixa manera els seus objectius i la seva organització, és a dir, si els membres del grup no només estan d'acord en les paraules i les interpreten tots d'igual manera, sinó, també, si comprenen les finalitats perseguides (aspectes de claredat).

Un grup té més possibilitats de ser eficaç si la recerca dels seus objectius i la seva organització satisfan un nombre important de necessitats individuals en les persones que formen part d'aquest grup (aspecte d'acceptació). És important observar que les motivacions individuals són diferents dins d'un grup; és el que constitueix la seva riquesa. Seria utòpic pretendre que tots els membres del grup tinguessin el mateix interès en relació amb el grup. Allò important és que aquestes diferents motivacions convergeixin cap als objectius.

2.3.10 Punts importants per al funcionament del grup

A la vida del grup, hi ha dos punts especialment importants per al seu funcionament:

Com prendre decisions en un grup. Dins d'un grup, algunes pràctiques relatives a la presa de decisions poden ser perjudicials per al seu funcionament. Per exemple, una decisió presa per una sola persona, o només per algunes persones; una decisió presa per arribar a una solució de compromís que no topi amb ningú, en lloc de tractar d'arribar a fer la síntesi d'opinions contradictòries; tractar d'arribar a una decisió conjunta amb el suport d'una votació, en lloc de tractar de comprendre les objeccions de la minoria, etc.

Com resoldre conflictes dins del grup. En un grup viu, els conflictes, les divergències de punts de vista no són nocives per al seu desenvolupament, sinó que, pel contrari, poden ser una ajuda i desenvolupar un paper motor en l'evolució del grup, i el poden obligar a buscar noves maneres d'adaptació més exactes i més matisades.

El problema rau en la manera de resoldre aquests conflictes. En un grup restringit, és important que la seva organització i el seu clima permetin que cadascú expressi el seu desacord, sense que es consideri un element negatiu i desaprovat.

Per tant, és essencial no emmascarar aquestes divergències, perquè llavors es corre el risc que s'expressin de forma encoberta. Al contrari, s'han de buscar les causes reals de desacord (és important assenyalar que una divergència pot expressar-se, al principi, al voltant d'un pretext que no és la causa profunda de desacord).

Els objectius, o les fites, tenen un paper privilegiat dins d'un grup. Per això, és important preguntar-se si hi ha algun defecte en els objectius, és a dir: són suficientment exactes i concrets? Els comprenen de la mateixa manera tots els membres del grup? Els accepten tots? Tots veuen un motiu de satisfacció en l'assoliment d'aquests objectius?

En general, es pot dir que quan existeixen problemes en els objectius d'un grup, l'estil d'autoritat grupal té tendència a evolucionar cap a una manera de direcció autoritària o cap a un model de direcció de tipus anàrquic. Per exemple, l'autoritat quedarà concentrada en una sola persona sense considerar quina és la seva competència; o també, durant una reunió, el temps per prendre la paraula serà limitat i el mateix per als diferents participants, sigui quina sigui la naturalesa de la seva aportació; o s'evitarà expressar un desacord d'opinió per refugiar-se en solucions de compromís o en generalitats, amb la finalitat d'evitar la ruptura del grup, etc.

De la mateixa manera, si els objectius han estat mal puntualitzats, i els membres del grup els comprenen o els accepten malament, les tensions entre persones i els problemes de personalitat tenen tendència a ocupar-hi un lloc predominant. En aquests casos, el grup té tendència a actuar i a prendre les seves decisions en funció de les persones o de les susceptibilitats i ha de tenir cura per evitar conflictes, més que preocupar-se, amb prioritat, per la realització de les finalitats del grup.

Sempre que els problemes entre persones tendeixin a tornar-se la preocupació principal d'un grup, la pregunta és: existeix algun defecte de funcionament?, ja sigui pel que fa als objectius o pel que fa als factors de progrés del grup.

2.4 El treball en equip i les reunions

Els beneficis del treball en equip són millors que els del treball individual, per al desenvolupament de les persones i de les organitzacions.

Tenir clar l'objectiu que es persegueix i que tots l'acceptin és bàsic perquè l'equip progressi i es cohesioni.

Les interrelacions eficaces entre els membres del grup són l'eina fonamental per al progrés d'un equip de treball.

Hi ha tres tipus de reunions:

• Informació.

• Discussió.

• Investigació.

Hi ha dues etapes clau en les reunions: la seva preparació i la seva conducció.

L'organització i la direcció de les reunions resultarà fàcil si es tenen una sèrie de conceptes clars.

Característiques generals d'un equip de treball eficaç. Bàsicament, les característiques generals d'un equip de treball eficaç són quatre:

• Nombre reduït de membres. En efecte, els equips tenen un nombre reduït de membres. És una limitació necessària. En els equips nombrosos, l'estructura es fa més complexa per evitar la confusió i, a la llarga, paralitza.

• Qualitat de les interrelacions. En l'equip, existeixen relacions de qualitat entre els membres, relacions interpersonals freqüents, sense les quals no pot existir el sentiment de pertinença ni haver-hi adhesió a l'equip. A més, les relacions en el si de l'equip permeten que cada membre s'impliqui personalment i aporti les seves competències, i trobi el lloc que li correspon entre les competències dels altres membres de l'equip. Això significa que cap membre de l'equip no ha de tenir una importància secundària.

• Objectiu comú. Perquè hi hagi equip cal una finalitat comuna, algun objectiu a aconseguir. Cada membre de l'equip veu la seva finalitat i les seves accions determinades per l'objectiu, que és la raó de ser de l'equip. Aquest objectiu és acceptat per tot aquell que se'n sent corresponsable. Si no existeix una finalitat comuna, l'equip és només una aglomeració. Així doncs, la finalitat comuna i acceptada també és necessària per reforçar el sentiment de pertinença.

• Exigències i organització. El treball en equip comporta exigències: saber cooperar; treballar en equip; renunciar, algunes vegades, a un cert grau de llibertat; acceptar una estratègia comuna, una coordinació i una complementarietat de les accions. Per tant, ha d'existir una organització de les missions i de les tasques. Es defineixen posicions dins de l'equip i l'estructura contribueix a la unificació de l'empresa, si l'estructura és senzilla i lleugera.

2.4.1 Les reunions

Qui no ha sofert alguna vegada la sensació de sortir d'una reunió amb la clara convicció d'haver-hi perdut el temps? Aquesta experiència és una de les més comunes a la vida laboral. Existeix tota una malaltia, que s'encomana molt, anomenada reunionitis.

Qualsevol reunió que comenci sense una planificació estricta, sense uns objectius concrets i sense una agenda detallada dels punts que cal tractar, té el noranta per cent de probabilitats de convertir-se en un fracàs, encara que s'hi diguin coses interessants.

Perquè sigui eficaç, una reunió ha de tenir objectius importants, clars i ben definits.

L'objectiu concret s'inscriu en dos àmbits: l'un, anterior a la reunió, és l'objectiu propi de la reunió, el perquè; i l'altre és l'àmbit de la pròpia reunió, dins de la qual cal delimitar i establir les responsabilitats concretes dels participants.

És important establir un límit temporal a les reunions. Fer-ho ja és lluitar a favor de la seva eficàcia. Amb aquesta limitació, els assistents hauran de fer l'esforç de concentrar-se en allò important i oblidar-se de la resta.

Els assistents a la reunió han de ser escollits amb compte, de la mateixa manera que l'hora i el lloc on es durà a terme. Un nombre excessiu de participants, la manca de puntualitat a l'inici o les repetides interrupcions són el camí més fàcil per fer fracassar la reunió.

En general es pot dir que una reunió s'ha d'utilitzar per:

• Definir objectius.

• Intercanviar informació.

• Analitzar o resoldre problemes.

• Transmetre una idea.

Tot i així, no s'ha de convocar mai una reunió quan:

• Es desconeix un propòsit específic.

• Existeix una altra manera d'aconseguir el mateix resultat.

• Falta temps per aconseguir la informació que cal o per realitzar una adequada preparació.

• Falten algunes de les persones clau per a la reunió.

Cal evitar que les reunions s'utilitzin com a excusa per no assumir la responsabilitat que correspon a cadascú.

Quan es convoca una reunió és necessari:

• Establir objectius.

• Establir un ordre del dia.

• Convocar només aquells membres que siguin necessaris i fer-los saber què s'espera d'ells.

• Començar a l'hora prevista.

• Portar preparada la reunió. Evitar-hi interrupcions. No tolerar-hi entrades ni sortides.

• Mantenir el rumb d'acord amb l'ordre del dia.

• Fixar un límit de temps i acabar a l'hora prevista.

• Resumir les conclusions.

• Assegurar-se que cadascú coneix exactament allò que s'ha acordat que faci i quan.

• Aixecar l'acta i assegurar-se que es distribueix abans de les 48 hores següents.

• Analitzar periòdicament les reunions i treure'n conclusions per millorar l'eficàcia.

2.4.2 Les reunions i els seus propòsits

La necessitat de reunir-se és un fet inqüestionable. Una organització aviat veuria frenada la seva efectivitat i s'ensorraria si no fes servir aquest mitjà de comunicació.

Es fan reunions amb una innombrable varietat de finalitats, tant per donar a conèixer l’equip de treball, com per discutir un programa concret del projecte, per preparar una activitat com per celebrar l’aniversari d'un company de feina...

Algunes de les raons per dur a terme una reunió són les següents:

• Inspirar i estimular els membres de l'organització.

• Difondre informació.

• Arribar a tots els treballadors i tractar les seves idees.

• Ensinistrar la gent en el treball d'equip.

• Millorar les relacions humanes.

• Reunir les persones que tinguin interessos i problemes semblants.

• Perquè és el que s'espera d'ells.

• Perquè sempre s'ha fet.

La gent assisteix a les sessions de treball i a conferències també per molt diverses raons, algunes d'elles són:

• Disminuir l'avorriment.

• Obtenir estimulacions i inspiracions.

• Fer un viatge, tenir unes vacances o un descans.

• Reunir-se amb gent del seu àmbit o que comparteixi els interessos.

• Raons educatives.

• Raons de posició o de prestigi, o per impressionar els amics.

• Les despeses són pagades.

• S'espera que ho facin així.

• Anar a comprar a la ciutat on es realitza la conferència.

• Allunyar-se d'una situació tensa a la llar.

• Trobar-se amb els amics.

• Dur a terme una idea, per gestionar o per influir.

• Aconseguir una feina.

• S'hi ha anat cada any i se'ls hi espera.

• Així ho demana el cap o l'organització.

Les directores i els directors tendeixen a prendre dues actituds dominants respecte les reunions dins de l'organització. La primera és que l'organització celebra massa reunions. La segona, que l'organització perd massa temps en les sessions.

Aquestes actituds negatives predominen, malgrat que les reunions siguin essencials per a la comunicació eficaç dins de l'organització, que no pot sobreviure sense elles. Les reunions donen l'oportunitat d'informar directament altres membres sobre matèries importants, en una situació en què poden fer preguntes i comentaris. Cap tipus de comunicació escrita pot oferir aquests avantatges. Les reunions són un excel·lent mitjà per crear cohesió; identifiquen el grup i donen als membres l'oportunitat de desenvolupar la seva tradició.

També donen als participants l'ocasió d'influir-se mútuament i de desenvolupar les seves funcions amb l'objectiu de conèixer-se els uns als altres. Poden compartir les experiències, els problemes i els èxits. Una reunió pot constituir un canal per a la comunicació ascendent. Les reunions, conduïdes amb habilitat, poden instruir els nivells superiors sobre la informació i les actituds dels col·laboradors.

És clar que les reunions dins de l'organització serveixen a un gran nombre de finalitats clares. Amb tot, els membres declaren insistentment que se n'abusa. Aquesta paradoxa s'explica pel fet que massa reunions estan mal organitzades, mal dirigides i són totalment inútils. En les que hi ha poca comunicació, es poden considerar una pèrdua de temps. El director només necessita assistir a algunes d'aquestes reunions durant un mes per pensar que la seva organització les convoca amb massa freqüència.

2.4.3 Tipus de reunions

Les reunions de treball es poden dividir en dos tipus diferents:

1. Reunions formals. Són les reunions de treball pròpiament dites. A més, es poden classificar en tres grans grups, segons la prioritat concedida:

Tipus de reunions en funció de la prioritat concedida a la planificació i a la participació:

• Reunió amb prioritat per a la planificació o reunions d'informació: es tracta de reunions que tenen com a finalitat difondre una informació als participants. El paper del conductor és, doncs, garantir la màxima comprensió possible del tema. En el límit, pot ser una simple conferència. Amb tot, si es convoca unes persones a una reunió és perquè hi ha necessitat d'establir-hi un diàleg, d'establir-hi una comunicació de doble sentit que permeti als participants fer preguntes sobre el tema. La reunió d'informació es justifica, així doncs, per la possibilitat que permet un intercanvi amb l'objectiu de precisar alguns punts, d'aportar més informacions i d'evitar malentesos. La part d'intercanvis que s'ha de permetre, evidentment, depèn del tema tractat, de les condicions en què se situa la reunió, del seu paper en el procés de la presa de decisions, etc. Els diferents tipus de reunions d'informació es distingeixen segons s'apropin més a la reunió d'informació pura (conferència) o a la reunió discussió.

• Reunió amb el mateix grau de participació i de planificació o reunions discussió. Es tracta de reunions en què, al mateix temps, hi ha aportacions d'informacions per part del conductor de la reunió i aportació del grup. El grau de planificació i el grau de participació tendeixen a equilibrar-se. Amb tot, no hi ha un tipus pur de reunions discussió, perquè el seu objectiu concret pot necessitar un estil més proper a la reunió d'informació o a la reunió investigació. Durant la reunió, la inflexió entre informació i investigació varia, com ho il·lustra el moviment de l'agulla dibuixada a la figura següent: El paper del conductor de la reunió és, doncs, dominar els moviments de l'agulla per orientar la reunió en funció de l'estil general escollit: pot ser conductor directe del grup (inflexió planificadora) i simple mecànic de les comunicacions dins del grup (inflexió participativa).

• Reunió amb prioritat per a la participació o reunions d'investigació: En aquest tipus de reunió, el grup mateix ha de trobar la solució d'un problema. L'aportació del grup és primordial; el conductor de la reunió desenvolupa només el paper de catalitzador, de mecànic de les comunicacions de grup. Evidentment, això implica per part seva una neutralitat absoluta sobre el fons. Qualsevol que sigui la prioritat, els graus de planificació i de participació poden ser més o menys elevats: és allò que podria anomenar-se la "intensitat" de la reunió. Ara bé, cal observar que un defecte freqüent dels conductors de la reunió és desitjar sempre un alt nivell d'intensitat, és a dir, que tracten d'aconseguir la reunió perfecta, amb una gran cooperació i una planificació rigorosa. Aquest luxe relatiu de la reunió no sempre és necessari: el conductor de la reunió ha d'apreciar, en funció dels objectius de la reunió, el grau d'intensitat òptima i saber mesurar les seves ambicions.

2. Reunions informals: són aquelles que es realitzen o bé espontàniament per tractar un problema que ha aparegut en un moment concret o bé quan, per raons d'horaris, mètodes de treball, etc., no és possible reunir els participants al voltant d'una taula per tractar un tema i es parla a les pauses per descansos, als passadissos, etc.

2.4.4 La preparació de la reunió

La preparació d'una reunió és el primer pas i un dels més importants per al seu èxit. Per a la preparació de la reunió, s'han de tenir en compte una sèrie de punts:

1. L'objectiu de la preparació: l'objectiu de la preparació és posar els futurs participants en situació de treball de manera conjunta, perquè puguin aconseguir la fita de la reunió. Per eliminar els obstacles que s'oposen a aquesta col·laboració eficaç i que no deixen de presentar-se durant la discussió, si no s'eliminen anteriorment, és convenient que cada participant:

• Percebi clarament l'objectiu de la reunió.

• Se senti útil al grup.

• Accepti aconseguir l'objectiu fixat.

2. El paper del conductor de la reunió: és fer néixer el grup de treball i ajudar els participants a aconseguir: claredat, pertinença i acceptació. En la majoria dels casos, aquestes tres fites no s'aconsegueixen totalment. Malgrat tot, n'hi ha prou de progressar una mica en aquest sentit per obtenir immediatament una eficàcia més gran en el treball en grup, i més pel fet que el grau de perfecció buscat a la reunió no necessita sempre una dosi gaire forta de claredat, de pertinença i d'acceptació. No obstant això, aquests tres factors es troben a la base de l'èxit de la reunió i si l'eficàcia de la reunió sembla disminuir, el seu conductor ha de saber que les causes profundes de la falta d'eficàcia radiquen en la manca d'algun dels factors.

3. L'enquesta de preparació: per aconseguir els tres objectius esmentats, el conductor de la reunió ha de fer una enquesta de preparació. Això té com a finalitat fer que els participants arribin a un grau satisfactori de claredat, pertinença i adhesió. Sota el punt de vista de la claredat, el conductor de la reunió ha de demanar als futurs participants que indiquin la manera en què perceben el tema de la reunió. La comparació de les diferents respostes posa en evidència el grau de foscor de les diverses percepcions, els punts que es desitja o no es desitja veure-hi tractats. D'aquesta manera, es poden aclarir les finalitats d'una reunió perquè cada un pugui respondre de la mateixa manera a les preguntes que tots es plantegen conscientment o inconscient (què hi farem?, per a què servirà?). En el pla de la pertinença, el conductor de la reunió demana als futurs participants que indiquin la seva competència sobre el tema, les experiències, l'interès, les possibles aportacions, per precisar millor el seu paper, la seva sensació d'utilitat respecte de la reunió. L'enquesta sobre l'adhesió ha d'anar en darrer lloc i pot ser menys profunda que les altres. En efecte, l'adhesió depèn molt de la claredat i de la pertinença, i si aquests dos objectius ja estan assolits, els riscos de no-adhesió queden limitats. Amb tot, si es manifesta, almenys estarà fonamentada en elements objectius i no en ambigüitats, cosa que constitueix un veritable progrés. Aquesta enquesta de preparació pot fer-se sota la forma de qüestionaris, enviats a cada participant, o d'entrevistes. En els casos corrents, es pot fer amb contactes ocasionals, aprofitant trobades amb altres finalitats o durant una conversa telefònica.

4. El títol de la reunió: el títol de la reunió indica l'objectiu general de la reunió; conseqüentment, cal redactar-lo en termes d'acció. Ha de respondre la pregunta que es plantegen els participants sobre la finalitat de la reunió: "Què farem exactament durant la reunió?". Per donar títol a una reunió, és útil usar verbs, com per exemple:

• Analitzar (descompondre un tot en parts): "Analitzar les circumstàncies de l'accident ocorregut al servei".

• Definir (descriure amb precisió): "Definir noves regles de prevenció d'accidents".

• Determinar (fixar, regular): "Determinar les modalitats de difusió de les consignes sobre la prevenció d'accidents".

• Buscar (esforçar-se per conèixer o comprendre): "Buscar les causes possibles dels accidents".

• Apreciar (jutjar, avaluar): "Apreciar l'eficàcia de les regles corresponents a la prevenció d'accidents".

5. La introducció: la introducció resumeix l'enquesta de preparació. També serveix per introduir el tema, els participants i la finalitat de la reunió. Alguns dels punts sobre els quals cal pensar a la introducció són els següents:

• Estil de la reunió.

• Objectiu i utilitat de la reunió.

• Temes tractats i no tractats.

• Competències dels participants.

• Decisions que cal prendre o no prendre.

• Treballs demanats després de la reunió a alguns participants.

• Documents lliurats.

• Eventualment, forma de l'informe.

6. El pla de preparació de la reunió:

• S'estableix d'acord amb l'enquesta de preparació.

• Indica els objectius secundaris que els participants assoliran successivament per realitzar el treball fixat com a objectiu principal i definit pel títol.

• S'escriu a la pissarra, on es conserva.

• És "l'itinerari de viatge" del grup.

El pla d'una reunió discussió no ha de representar el tràmit personal del conductor de la reunió, sinó el del grup. Conseqüentment, pot no ser forçosament "lògic": sobretot ha de correspondre al pensament del grup. El criteri de qualitat del pla no és la seva conformitat amb esquemes estàndards, sinó el tràmit especial que els participants desitgen seguir.

7. L'ordre del dia: Repeteix el títol, el pla i, de vegades, alguns elements fonamentals de la introducció.

• L'esquema de preparació d'una reunió (tipus reunió discussió)

Aquest esquema serveix per:

• Assegurar-se que la reunió respongui a una necessitat (importància, oportunitat...).

• Assegurar-se que l'estil escollit respongui a l'objectiu de la reunió.

• Delimitar-ne el tema.

• Reunir els elements del problema (fets, documentació, xifres...).

• Establir-hi la llista dels participants (persones experimentades, interessades, que cal consultar, impossibles de convèncer...).

• Regular les qüestions materials (data, hora, sala, mitjans audiovisuals, secretaria, etc.).

• Fer l'enquesta de preparació (claredat, pertinença, acceptació).

• Redactar-ne el títol.

• Redactar-ne la introducció.

• Preparar-ne el pla.

• Enviar-ne les convocatòries quan calgui.

2.4.5 La conducció de la reunió

Alguns dels passos que cal seguir a l'hora de conduir una reunió són els següents:

1. Una mica abans de començar la reunió:

• Escriure'n el títol (objectiu) a la pissarra.

• Escriure'n el pla.

• Preparar-ne quadres de classificació, llistes de criteris, etc.

El títol i el pla romanen visibles durant tota la reunió.

2. En la introducció: el conductor de la reunió fa la introducció a la reunió amb una breu exposició que haurà preparat prèviament, d'acord amb l'esquema indicat anteriorment.

3. En la discussió eventual de la introducció: si és necessari, el conductor de la reunió pot fer discutir aquesta introducció per obtenir els graus de claredat, pertinença i acceptació necessaris per a la realització del tipus de reunions que vol promoure, segons el nivell de preparació del grup que farà la reunió.

4. En la presentació del pla: el conductor de la reunió presenta el pla, que ha estat elaborat pels participants després de l'enquesta que s'ha dut a terme durant la preparació.

5. Durant la discussió eventual del pla: el conductor de la reunió no dubta de canviar el seu pla si la taxa de preparació li sembla insuficient.

6. Durant la presentació de la primera etapa o del primer objectiu secundari: cada etapa es pot presentar com a una reunió autònoma, on es torna a trobar un títol, una introducció i un pla que respecti els mateixos criteris que els de la reunió.

7. En el llançament de la discussió: el conductor de la reunió obre la reunió amb preguntes generals que es dirigeixin a tot el grup, més que no pas a un individu. Quan li fan una pregunta directament, la torna al grup per indicar clarament als participants que des d'aquest moment el seu paper canvia i que ja no s'ocuparà del tema de la reunió, sinó del grup, per facilitar-li les comunicacions.

8. Durant la discussió del grup per aconseguir la primera etapa: el paper del conductor de la reunió és de mecànic de les comunicacions. En aquest sentit, pràcticament no participa en els temes tractats: garanteix el bon funcionament del grup perquè pugui dirigir correctament la reunió (com un mecànic garanteix la conservació del motor, però no condueix el cotxe).

El seu paper es resumeix en:

• La neutralitat atenta: refusa ser un participant, es manté al marge de la vida del grup. No participa en el tema de la discussió i deixa que els participants el tractin ells mateixos. No pren partit sobre el fons dels problemes discutits i admet totes les opinions que presentin els membres del grup. Roman neutral, en una actitud d'escolta atenta.

• La reformulació: aquesta actitud de neutralitat no vol dir que perdi l'interès per allò que es diu en el grup, respecta minuciosament el fons i la forma de les diferents intervencions.

• La clarificació: intenta facilitar al màxim possible les comunicacions, mirant de clarificar el que en diuen alguns participants, perquè podia no haver estat ben entès pel grup. Puntualitza perquè un membre del grup expressa una opinió oposada, recorda les seves competències (és a dir, el paper, l'estatus, la funció).

• El tractament de les informacions: fer arribar cadascuna de les informacions que van sorgint cap a les persones de la reunió a les quals ha estat dirigida.

• Els resums parcials: cada cop que s'acaba una etapa, n'ha de fer el resum, que serà una interjecció de les aportacions i les conclusions a què s'ha arribat.

9. Al final de la primera etapa de la reunió: el conductor abandona el seu paper de "mecànic" i es torna conductor altra vegada. Puntualitza (resum conclusió) i recorda les contribucions de cadascú, dóna el seu parer, aporta les informacions suplementàries (com un participant). És sobretot llavors quan desenvolupa el paper de guardià dels objectius de la reunió i assegura la integració de tots els temes debatuts en relació amb l'objectiu secundari d'aquesta primera etapa i en relació amb l'objectiu final de la reunió, la qual cosa permet encadenar amb la segona etapa, que es desenvolupa d'acord amb el mateix esquema. Però el conductor de la reunió no ha de començar la segona etapa fins que no hagi aconseguit l'aprovació de la seva conclusió per part dels participants.

2.4.6 El paper dels participants, conductors de la reunió

Els participants són els qui fan el "viatge" seguint l'itinerari que ha estat acceptat (el pla); discuteixen el tema de la reunió i fan avançar el problema d'acord amb les aportacions que corresponen a les seves competències. No és necessari que tots parlin igual: és preferible i realista deixar que cadascú s'expressi d'acord amb el seu estil personal; el més important és que el camí es faci amb una velocitat adequada, que permeti arribar al final del viatge en els terminis desitjats; en efecte, massa limitacions sobre la forma de les intervencions poden disminuir la riquesa de les aportacions de cadascú i comprometre l'eficàcia de la reunió. Evidentment, aquesta llibertat només pot ser eficaç si el grup ja n'ha fet la preparació.

2.4.7 La conclusió de la reunió

Ha de ser essencialment una fotografia, un reportatge del que ha passat durant la reunió, que recordi l'enquesta de preparació (el programa oficial decidit en funció del programa ocult), l'objectiu, les etapes aconseguides. El conductor de la reunió fa el balanç dels objectius assolits completament, els assolits parcialment o els que no s'han assolit.

Després del reportatge, el conductor de la reunió n'ha d'indicar les conseqüències: l'objectiu essencial és mostrar la utilitat de la reunió i de les aportacions de cadascú.

Pel que fa als objectius assolits, el conductor indica per què serviran els resultats, les decisions de canvi, les propostes a la direcció, etc.; en relació amb els objectius no assolits, indica què es farà i nomena certs participants perquè continuïn el treball començat.

L'objectiu essencial és deixar al grup la sensació que ha estat indispensable i, amb això, motivar-lo per altres reunions, és a dir, començar ja a preparar la propera reunió.

El conductor de la reunió només pot passar-ne l'avaluació si el grup ha aprovat la seva conclusió.

2.4.8 L'autoavaluació de la reunió

L'autoavaluació és necessària per a qualsevol grup que es reuneixi, com la preparació. Es fa, en general, als passadissos, sortint de la reunió. Ja que de tota manera es produeix, és preferible integrar-la a la reunió, per fer-ne un mitjà eficaç de millora dels mètodes de reunió. Per aconseguir aquest objectiu, és convenient respectar l'esquema següent:

1. L'autoavaluació, l'efectua el grup, essencialment (recorrent tota la taula), i molt poc el conductor de la reunió.

2. Els judicis personals sobre els participants (xerraire, tímid, etc.) se n'han d'excloure.

3. L'avaluació es basa en la comprovació de les desviacions (positives o negatives) entre l'objectiu previst i l'objectiu assolit.

La discussió es duu a terme sobre l'anàlisi de les desviacions, per arribar a les causes de l'èxit i del fracàs.

Un cop que se n'han diagnosticat les causes, han de dur a reflexions pràctiques per millorar el mètode utilitzat durant la reunió.

Aquestes reflexions han de traduir-se en resolucions per a la propera reunió: una llista de les resolucions corresponents al mètode de reunió pot ser l'esquema directiu de les avaluacions de cada reunió i la llista es pot actualitzar d'una reunió a l'altra.

A poc a poc, per a un estil concret de reunió que acull un tipus de participants, es construeix un mètode específic, contínuament millorat. D'avaluació a avaluació, el grup se sent cada cop més responsable de la reunió i dels seus mecanismes de treball.

2.4.9 La participació a la reunió

Durant una reunió, les persones convocades hi han de participar. Cada membre en una organització està sempre condicionat pel grup professional o pel servei al qual pertany; està tancat als altres punts de vista; aleshores és el "sord professional" (causa dels diàlegs de sords). Doncs bé, les facultats de percepció de cadascú, sempre en diferents graus, potser resulten afectades pel nostre caràcter emocional: hi ha coses que no volem sentir. El caràcter emocional entra en joc com a "filtre auditiu". Per participar, escoltar, sentir i comprendre, la nostra experiència, que es basa en centenars de reunions amb caps de totes les jerarquies, permet proposar algunes regles que resulten fàcils d'especificar. L'aplicació, malgrat tot, resulta difícil i exigeix un esforç de voluntat i d'entrenament. Per tot això cal:

• Saber callar en el moment oportú.

• Estar disponible (estat d'esperit):

• No considerar mai com a ofensa, ni tan sols com a molèstia, una aportació inesperada, original.

• Anar amb compte amb qualsevol idea preconcebuda.

• Esforçar-se a comprendre els sentiments expressats amb les paraules.

• Recollir sense una falsa interpretació el que s'ha dit.

• Anar amb compte de no fer-se il·lusions sobre l'acceptació o l'aprovació.

• Treballar amb el grup (amb tots els membres del grup):

• Parar tota l'atenció a les expressions i als comportaments.

• No treure conclusions fins que no s'hagin examinat tots els punts de vista.

• Observar tots els estímuls, individuals o col·lectius.

• Són rellevants (els silencis també estan plens de significat).

• Reflexió-aprovació-reserves-incerteses o oposicions-manca d'interès-laxitud intel·lectual o física.

• No quedar-se aferrat a les idees pròpies:

• No cedir a la temptació de maniobrar el grup.

• No sentir només el que va en el sentit esperat.

• No deformar.

• Evitar l'ambigüitat: incomprensió, interpretacions diferents:

• Animar els altres a desenvolupar, a dir més, a il·lustrar els punts poc clars. No conformar-se amb un: això és el que ha volgut dir vostè.

• Utilitzar, al més sovint possible, la forma interrogativa quan les opinions dels altres no estiguin clares.

2.4.10 Què passa a les reunions?

Es tracta d'analitzar què passa a les reunions dels equips de monitors a partir d'una anàlisi de la nostra pròpia experiència a les reunions (de la mena que siguin) que personalment hem assistit.

Personalment has assistit a diverses reunions amb petits grups en les quals com a participant has hagut de prendre decisions, treballar, preparar un projecte, etc. Aprofitant aquesta experiència i fent un petit exercici de memòria pots determinar les causes que segons la teva opinió han causat: el silenci a les reunions, que la reunió no hagi anat bé, que la gent no participi de la reunió o senzillament que la reunió hagi fracassat.

A continuació et presentem un conjunt de causes possibles de no participació i/o de dificultat de participació en reunions de petits grups:

• Antipatia general a la vista dels membres del grup o d'algunes persones del grup o del coordinador

• Ansietat o crisi d'angoixa d'intensitat variable però suficient per bloquejar la paraula

• Atenció de tenir la paraula o que li doni paraula el coordinador de la sessió

• Atenció o esperar el moment oportú després d'una altra intervenció

• Atenció de fer prolongar la discussió fins a moments llarguíssims

• Conflicte d'opinions entre dos o tres persones que ocupen la major part del temps i quasi és obligat deixar l'enfrontament entre ells

• Decisió personal a priori de no dir res a la reunió per no mullar-se o per veure què passa

• Idea desfavorable de l'opinió dels altres, en relació a mi mateix, sentiment d'estar poc considerat pels altres

• Imatge personal d'inferioritat i superioritat en relació als altres

• Impossibilitat de fer-se entendre i/o de fer-se escoltar dins la discussió general

• Indiferència personal a l'objectiu de la reunió, al tema o als altres, no implicació en la reunió, posició personal d'observació més que de participació

• Indisposició, malaltia personal, somnolència o dolors preocupants

• Descontentament interior de ser a la reunió sense tenir ganes de ser-hi i com una obligació inevitable

• Descontentament de tenir la paraula ocupada o tallada una o més vegades i reacció de tancament

• Massa nombre de participants a la reunió

• Novetat absoluta de la situació, un hi va per primera vegada i els altres també a aquesta reunió, el grup està composat per persones no conegudes

• Novetat, la situació per a mi mateix, els altres es coneixen i ja van a les reunions i jo sóc el nou

• Opció anterior a la reunió, s’escolta i prou però ens importa ben poc el que es digui, jo ja he escollit

• Oposició ideològica a un o més membres dels presents o al coordinador de la sessió

• Por de jutjar els altres, por del ridícul o de l'oposició si diu alguna cosa

• Presència de públic o d'observadors al voltant del grup de la reunió

• Presència d'un parlador total tot el temps que no deixa parlar els altres, a vegades, aquest personatge pot ser el coordinador del grup o una persona convidada

• Presència en el grup d'un superior jeràrquic directe o d'un personatge amb fort status social, per tant hi ha por al judici

• Presència en el grup d'una persona que ha dit molt bé el que hauria dit jo mateix i per tant és inútil la nostra propera intervenció

• Problema delicat al curs de la discussió en el que no es veu com intervenir-hi

• Silenci en la relació del grup o tendència general a la no participació

• Ubicació personalment desfavorable a la participació, un està mal col·locat i no veu els altres que parlen i per tant està en un racó

• Situació de timidesa personal natural d'inhibició, dificultats habituals o cròniques a afirmar-se, manca de confiança en un mateix

• Tema de la reunió desconegut per la que nosaltres no tenim ni competència ni formació. Dificultats a seguir el debat a causa del contingut

• Traumatisme anterior al llarg d'una reunió, mal record d'una intervenció més o menys catastròfica que ens ha fet entrar dins nostre

3.1 Tècniques d'informació, formació i orientació d'equips humans per al desenvolupament de projectes

Com ja s'ha explicat en anteriors unitats didàctiques cal establir protocols de comunicació interna utilitzant diverses tècniques de difusió.

De la mateixa manera cal tenir protocols de formació:

• específica per al lloc de treball

• específica per al desenvolupament del projecte educatiu de lleure

• genèrica per oferir recursos competencials

Aquests protocols han de ser compatibles amb el treball de l'equip de dirigents i amb els seus horaris.

La funció de la directora i el director d'un equip de monitores i monitors passa sobretot per:

• l'observació i en aquest cas per determinar en quina fase evolutiva es troba el grup i quin és o són els seus líders, quin és el clima que es respira, el nivell de cohesió, els elements col·laboradors i els sabotejadors, el rol que ocupa cadascú, etc.

• organitzar eficientment el treball, com ara delegar tasques i responsabilitats d'acord amb les situacions i les característiques del grup de treball.

• diferenciar tipologies d'equips de treball que es poden constituir en una organització i reconèixer les dificultats que es poden presentar per a assolir-ne l'eficàcia.

• conèixer els factors que poden millorar el rendiment d'un equip i crear les bases per a la formació d'equips efectius de treball.

• diagnosticar l'estat de l'equip i facilitar-ne el desenvolupament

• adquirir coneixements i instruments per a crear equips capaços de treballar d'una manera efectiva i que aconsegueixin objectius

• gestionar equips multidisciplinaris i flexibles i saber treballar en xarxa

A la unitat didàctica 70UD2 hi ha tot un capítol dedicat a la motivació, ara el completarem de forma específica per treballar la motivació del nostre equip

3.1.1 Com motivar les monitores i monitors en 10 passes

(Adaptat de l'escrit original de Sophia Cross)

Motivar als monitors i monitores és indispensable per a l'èxit del teu projecte. No hi pot haver un projecte amb èxit quan els monitors i monitores s'escaqueixen, arriben tard i es comporten d'una manera inadequada. Sovint aquest tipus de conductes és el resultat de la manca de motivació o del sentiment de ser menyspreat. Els directors i directores es beneficien per igual quan donen als monitors i monitores raons per treballar el millor possible. Els factors de motivació inclouen el reconeixement verbal, incentius econòmics, increment de responsabilitats i ajudes en l'assoliment dels seus objectius professionals.

1 Pregunta als teus monitors i monitores què és el que volen i escolta'ls. Algunes persones es motiven amb la perspectiva de més diners, però per a altres, és la possibilitat de més temps lliure. I altres volen més reptes en el treball i més responsabilitat. Cada persona té les seves pròpies raons per sentir-se motivada. El fet que et prenguis el temps per escoltar als teus monitors i monitores és un gran motivador per a aquells que van poder haver-se sentit menyspreats anteriorment .

2 Crea un pla d'acció. Després d'haver parlat i escoltat als teus monitors i monitores, seu amb ells i projecteu junts un pla per a l'èxit. Participa en converses individuals amb cada membre del teu equip, donant-li a cada persona un objectiu clar i una expectativa de rendiment. A la feina, totes les persones prefereixen objectius clars en lloc de generalitats. Si el teu monitors o monitora no té les coses clares sobre les teves expectatives, gastarà més temps imaginant què és el que tu vols en lloc de fer-ho .

3 Predica amb l'exemple. Si la institució té una forta ètica de treball, però tu sempre et vas d'hora a casa, no pots esperar que els teus monitors i monitores se sentin motivats. Si esperes qualitat i dedicació dels teus monitors i monitores, mostra'ls com es fa. Un bon líder entén que les accions són més importants que les paraules, i per això, el que tu facis té una influència motivacional més forta que les teves paraules.

4 Observa als teus monitors i monitores per trobar senyals d'allò que realment els motiva. Un bon director o directora fa molt de cas de la resposta no verbal que els seus monitors i monitores donen. Que un digui què el motiva pot realment ser diferent a com actua. Això no és necessàriament ser mentider. Tot i això, pot ser el resultat d'un error en el càlcul d'allò que realment volia. Per exemple, una persona que va dir que volia responsabilitzar-se de determinada activitat es va adonar que no gaudeix el treball tant com va pensar que ho faria. En aquest cas, parla amb el monitor o la monitora de nou per descobrir com es pot reconduir la situació.

5 Brinda la quantitat apropiada d'estímuls a cadascun dels membres del teu equip. A ningú li agrada treballar sense sentir si algú aprecia el seu treball. Mentre alguns gaudeixen la lloança pública, altres prefereixen un enfocament d'afalac més discret . Un ràpid "bona feina" o "gràcies pel teu treball" són tot el que els monitors i monitores els hi cal per sentir-se motivats per complaure al cap . Si tu creus que un monitor o monitora ha fet un considerable bon treball, considera deixar-li una targeta d'agraïment en el seu escriptori o en una reunió privada.

6 Delega tasques. Això demostra que tens fe en el teu equip perquè el treball es faci. Delegar als membres del teu equip els estimula a proposar millors formes per solucionar problemes, crear procediments més eficients i desenvolupar nous productes. Estableix un objectiu clar per a aquelles tasques i dona-els-hi la titularitat de la tasca. Els monitors i monitores que gaudeixen de l'augment de responsabilitats s'han de motivar per donar el millor dels seus rendiments.

7 Estimula als teus monitors i monitores per incrementar el seu coneixement. Quan mostres un interès genuí en les metes professionals dels membres del teu equip, ells estaran més a gust de treballar dur per a tu. Dóna'ls als teus monitors i monitores l'oportunitat d'augmentar el seu coneixement i les seves habilitats, i proporciona'ls connexions que necessiten per fer realitat els seus somnis. Com a resultat del teu interès en els seus objectius a llarg termini, els teus monitors i monitores possiblement es quedaran molt de temps a la institució, treballant per pujar posicions.

8 Mantingues les habilitats dels membres del teu equip i el seu entrenament actualitzats. Les noves tecnologies emergeixen diàriament, i l'entorn empresarial competitiu de molts professionals requereix un coneixement cada vegada més gran de les últimes actualitzacions. l'ús d'internet i les xarxes socials avui és indispensable fins i tot per preparar amb un mínim de qualitat una activitat educativa de lleure, per senzilla que sigui. Els monitors i monitores que utilitzen equips antics i obsolets poden sentir com si l'empresa no es preocupés prou per ells per invertir en eines d'alta qualitat .

9 Resol els conflictes de manera ràpida i de manera neta entre els monitors i monitores. Mentre això no sembla ser un obvi factor motivacional, ho és. Una resolució decisiva i raonable als problemes laborals ajuda a motivar els membres d'un equip mostrant-los que et prens les seves necessitats seriosament. Un esvalotador percebut pot ser que sigui un empleat preocupat a cridar l'atenció sobre les pràctiques insegures o pràctiques de negoci no ètiques fetes pels seus companys de treball. Abstenir-se dels prejudicis és la millor solució. Escolta les queixes i els problemes i investiga el problema abans de prendre la teva decisió. Els monitors i monitores que s'adonin que el director o la directora és just són més propensos a sentir-se motivats per exercir correctament .

10 Descobreix com fer que la teva gent es mogui. Frank McNair, l'autor de "The Golden Rule for Managers" , va dir que no pots motivar "ninots" amb pastanagues. Aquesta metàfora porta a la llum una diferència en el nucli entre dos tipus de persones: les que es motiven per recompenses, i aquelles que es motiven per la por. Si alguns membres del teu equip, després d'haver rebut recompenses positives i afalacs, no estan treballant a la seva millor capacitat, acomiada'n un per motivar els altres. L'acomiadament és la via que resulta després que tots els altres esforços hagin fallat .

3.2 Habilitats socials i personals

Les Habilitats Socials segons - Vicente E. Caballo (1986) - són aquelles conductes que les persones emeten en situacions interpersonals per obtenir una resposta positiva dels demés. Aquestes conductes s'aprenen, es poden millorar mitjançant la pràctica: l'entrenament en habilitats socials millora la capacitat per a relacionar-se i comunicar-se amb els altres. Aquesta millora proporciona satisfacció i aquesta porta a un augment de la freqüència de les conductes interpersonals, que a la vegada serveix d'entrenament i s'acaba per mecanitzar les estratègies apreses convertint-les en hàbits de conducta consolidada. La falta d'habilitats socials, per contra, afecta negativament a l'autoestima, i genera ansietat, falta de confiança i inhibició social, la qual cosa forma un cercle tancat:

menys pràctica → menys habilitat → menys satisfacció → menys pràctica...

Una conducta socialment hàbil és el mateix que la assertivitat: és fer allò que es pensa sincerament i que es considera just però respectant els drets dels altres. Hi ha dues formes de manca d'assertivitat: per excés (agressivitat) o per defecte (passivitat). L'objectiu de l'aprenentatge de les habilitats socials és aconseguir que les persones diguin el que pensen sense deixar de respectar als que pensen diferent, que no es facin els forts amb els dèbils, ni dèbils amb els forts sinó que mantinguin sempre una fortalesa serena davant la incoherència, la immadures i l'egoisme d'altres persones.

3.2.1 Una conducta socialment hàbil implica tres dimensions

1. Dimensió conductual

• La capacitat per dir no

• La capacitat de demanar favors

• La capacitat per expressar sentiments positius i negatius

• La capacitat d'iniciar, continuar i acabar converses.

2. Dimensió personal

• Competències –capacitat per transformar i emprar la informació de forma activa-: coneixement de la conducta apropiada, coneixement dels costums social, coneixement de les diferents senyals de resposta, capacitat per posar-se en el lloc de l'altre, capacitat per la resolució de problemes

• Estratègies de codificació i construcció personal –forma de percebre, pensar, interpretar i experimentar-

• Expectatives-prediccions de l'individu sobre les conseqüències de la conducta

3. Dimensió contextual

• Capacitat d'adaptar-se als contextos

3.2.2 Diferents maneres de treballar les habilitats socials

• Modelatge

• Rol Playing

• Feed Back

• Generalització

3.2.3 Objectius d'un programa d'habilitats socials

• Augmentar l'autoestima

• Facilitar l'autoconeixement

• Millorar les habilitats comunicatives

• Incrementar l'autocontrol emocional

• Ajudar a superar les situacions d'estrès

• Evitar conductes agressives i passives

• Contribuir a la pressa de decisions

• Descobrir les capacitats creatives

• Iniciar una correcta expressió emocional

3.2.4 Fases en l'aplicació d'un programa d'entrenament en habilitats socials

1. Entrenament en les habilitats socials bàsiques: Observar, escoltar, donar i rebre informació de com s'està produint el procés (contacte ocular, to, ..)

2. Entrenament en les respostes socials específiques: Fer i rebutjar peticions, fer i rebre compliments, rebre rebuig, iniciar i mantenir una conversa, fer i rebre crítiques, manifestar expressions positives, defensar el drets, convidar, demanar informació, finalitzar converses i expressar opinions.

3. Entrenament en les habilitats d'autocontrol: Autoobservació, establir objectius realistes, autoreforçament adequat, concretar els objectius.

4. AVALUACIÓ CONTINUADA DEL PROJECTE

4.1 El paradigma de la revisió

Entenem la revisió com una fase del projecte i a la vegada com un sistema regulador que s'aplica al llarg de tot ell.

La revisió engloba tres passos:

1. L'avaluació

2. El diagnòstic

3. La intervenció

La revisió té sentit si la situem en un marc de referència concret.

4.1.1 L'avaluació

És la mesura dels resultats obtinguts. Com a tal mesura s'ha de comparar amb un patró o objectius desitjats, els realment obtinguts. Aquesta anàlisi de la realitat es basa fonamentalment en l'observació, en la construcció de l'element de mesura (tests, proves objectives...) i en la seva correcta aplicació. En definitiva en la validesa i fiabilitat de l'instrument de mesura, és a dir, que mesura el que creiem que ha de mesurar i que sempre mesura el mateix.

4.1.2 El diagnòstic

És la determinació del per què allò que s'ha mesurat difereix del patró. Per què no s'han assolit els objectius proposats, per què hi ha hagut desviacions del camí que es pretenia seguir. Aquest per què no és altra cosa que una hipòtesi explicativa.

4.1.3 La intervenció

No és altra cosa que l'aplicació de fórmules correctives d'acord amb el diagnòstic per tal de que la realitat s'acosti als objectius proposats. No és altra cosa que validar la hipòtesi del diagnòstic. Aquest procés és cíclic en el sentit de que un cop realitzada la intervenció cal iniciar de nou el procés.

4.1.4 Paral·lelisme del paradigma de la revisió i el mètode científic de la investigació

Cal tenir en compte el paral·lelisme que hi ha entre els tres passos de la revisió i els de la investigació:

4.2 L’avaluació d’un projecte educatiu de lleure

L’avaluació no es porta a terme al final de l’activitat sinó que es desenvolupa durant el curs de l’acció per conèixer els factors que determinen l’èxit o el fracàs dels resultats i així poder verificar contínuament el compliment de les previsions que es van fer quan es va dissenyar.

Els resultats de l’avaluació poden implicar la modificació d’aspectes determinats del projecte durant el seu desenvolupament com ara canvis de les metodologies, de les tècniques, del funcionament o de la forma d’organització o de les assignacions pressupostàries.

Aspectes que hem d’avaluar:

• la idoneïtat: si s’adequa a la realitat i al que volem aconseguir.

• l’eficàcia: nivell de compliment dels objectius proposats i assolits.

• l’eficiència: recursos emprats en relació amb els resultats obtinguts.

• l’impacte: mesura en la que el projecte ha produït canvis en la situació o problemàtica en la qual volíem incidir.

• la viabilitat o sostenibilitat: si els objectius de l’acció poden continuar sent realitzats.

Concretament, realitzar l’avaluació d’una activitat pot significar senzillament reservar un temps al final de l’activitat perquè els participants puguin expressar (oralment o per escrit) la seva valoració. L’opció que els participants omplin un qüestionari és útil perquè ens permet tenir per escrit l’avaluació i, a més, en ser confidencial, la gent pot ser més sincera. Això no ens ha de fer oblidar que la millor avaluació parteix de la reflexió col·lectiva i del debat aprofundit en grup. Al final del projecte cal recollir en un informe la valoració per tal que en quedi constància. Aquest informe ha de ser debatut per part de totes les persones que han estat implicades en el desenvolupament del projecte. D’aquesta manera, els errors i els encerts ens serviran d’experiència per a futures ocasions

4.2.1 Procediments mitjançant els quals avaluarem la consecució dels nostres objectius i metodologia d'avaluació continuada

Procediments:

• Entrevistes

• Qüestionaris

• Fitxes d’observació

• Fitxes d’activitats (que contemplin un apartat d’avaluació)

• Reunions d’avaluació

• Informes individuals

Ítems a avaluar:

• Usuaris: nens / nenes i pares / mares

• Organització. Recursos: Espai, Recursos material, Recursos humans, Recursos escrits, Recursos logístics, Publicitat i Relacions públiques, Econòmics i financers. Programació.

• Activitats. Idoneïtat de les mateixes a: objectius, context, usuaris, recursos, etc.

• Equip de dirigents

4.3.1 Protocol per a l'avaluació contínua

• - Procediments a utilitzar

• - Material necessari

• - Llocs i horaris

• - Registre de les avaluacions

• - Sistema d'informació

• - Seguiment dels canvis proposats

4.3 La memòria del projecte

És el projecte redactat en passat i contempla:

• Allò que estava previst i no s’ha fet, amb el corresponent perquè

• Allò que no estava previst i s’ha fet amb el seu corresponent perquè

• L’avaluació final del projecte des de la consecució dels objectius generals del mateix fins als específics

• Dades estimades i dades reals

• Destaca allò que pot interessar a qui ens avaluï i minimitza allò que ens pot perjudicar

• L’hem de redactar pensant sobretot que és una eina de RRPP

4.4 Com fer la memòria de pràctiques del curs de directors

Volem fer un incís per parlar de la memòria de pràctiques del curs de directores i directors que esteu realitzant, en realitat és la memòria del vostre "projecte" de pràctiques.

4.4.1 Guió per fer la memòria de pràctiques del curs de directores i directors

Instruccions:

• És molt important tenir en compte aquest guió no solament per realitzar la memòria, sinó per utilitzar-lo com guió de la realització de les mateixes pràctiques.

• Cal copiar l’enunciat de totes les preguntes.

• Aquelles preguntes que per algun motiu no es puguin contestar (bé perquè no tenen justificació en el context en el qual s’han realitzat les pràctiques, bé perquè no es puguin respondre perquè no hi ha hagut intervenció directa per part de l'alumnat), s’haurà de justificar perquè no es contesten.

1. PREPARACIÓ

1.1 Descriu el lloc on has fet les pràctiques: tipus d’activitat, espai utilitzat, entorn.

1.2 Dates i durada de les pràctiques.

1.3 Explica quina entitat ha organitzat l’activitat (casal, colònia...) on has fet les pràctiques.

1.4 Descriu els participants a l’activitat (casal, colònia...): edats, gènere, procedència, característiques a destacar, etc.

1.5 Quins valors s’han potenciat?

1.6 Quins objectius es pretenien aconseguir amb l’activitat (casal, colònia...)?

1.7 Explica com has participat en la selecció dels elements de l'ideari educatiu d'una institució que han de ser tinguts en compte per al disseny d'una intervenció?

1.8 Explica com has col·laborat en la definició estratègies per a l'elaboració de la planificació des d'una perspectiva educativa?

1.9 Explica com has col·laborat en la definició de les línies bàsiques que integrin un plantejament d'educació en valors, considerant, especialment, les àrees de diversitat, gènere, salut, consum i medi ambient?

1.10 Explica com has ajudat en l'anàlisi de la realitat, detectant les necessitats educatives d'un grup destinatari dintre d'un context social concret i proposant les intervencions educatives?

1.11 Explica com has descrit el marc de referència del projecte, en col·laboració amb els responsables corresponents, delimitant-ne els objectius, estructura i mètode de treball, juntament amb la descripció de les activitats, la temporalització i el ritme, així com els aspectes logístics del projecte, centrats en els mitjans i recursos per a utilitzar?

1.12 Com s’ha planificat la difusió d'una activitat i la seqüència d'accions a desenvolupar considerant mitjans, persones destinatàries i llenguatges, en col·laboració amb els responsables corresponents?

1.13 Explica com s’ha planificat el procés d'avaluació de la programació, elaborant fitxes de seguiment de l'activitat?

1.14 Explica com has col·laborat en la definició de funcions que han de desenvolupar les persones d'un equip de monitors i la persona responsable d'una activitat?

1.15 Participar en l'elaboració de protocols d'intercanvi d'informació amb l'equip, establint temps i espais?

1.16 Explica com has col·laborat en la selecció de monitors per al desenvolupament d'un projecte, enumerant aptituds, capacitats, destreses i actituds que han de tenir?

1.17 Explica com has ajudat en l'aplicació dels procediments d'acollida de nous monitors, establint lleres perquè els nous monitors coneguin l'organització, les seves instal·lacions i recursos, informant sobre les funcions, característiques i usos dels mateixos

2. REALITZACIÓ

2.1 Explica com has participat en l'elaboració dels procediments de recepció, tant de les persones destinatàries, com de l'equip monitors?

2.2 Explica com has col·laborat en la definició d'una actuació alternativa en una programació en què una activitat planificada no es pot desenvolupar?

2.3 Explica com has planificat, en col·laboració amb els responsables corresponents, els aspectes bàsics de gestió econòmica d'un projecte concret?

2.4 Explica com has aplicat els procediments utilitzats en la supervisió de l'execució?

2.5 Explica com has acompanyat als responsables corresponents en el desenvolupament d'una avaluació grupal?

2.6 Inclou a aquesta memòria la relació d'imprevists sorgits durant les activitats i l'acció proposada per a solucionar-los, dificultats oposades, valoració d'espais i de temps programats, així com les corresponents estratègies de millora?

2.7 Explica quines tècniques has aplicat de motivació i cooperació necessàries en l'equip de monitors, acompanyat del responsable corresponent?

2.8 Com has supervisat equips de monitors, en col·laboració amb els responsables corresponents?

3. AVALUACIÓ

3.1 Explica com has valorat, juntament amb els responsables corresponents, les diferents etapes d'evolució grupal de l'equip de monitors?

3.2 Fes una autoavaluació justificada (no et limitis a contestar amb monosíl·labs):

3.2.1 Has mostrat iniciativa en el desenvolupament de les tasques que té un director o coordinador de lleure?

3.2.2 Has mostrat capacitat d’autocontrol i de confiança en si mateix?

3.2.3 Has demostrat cert grau d'autonomia en la resolució de contingències relacionades amb la teva activitat?

3.2.4 Has tractat a les persones amb cortesia, respecte i discreció?

3.2.5 T’has comunicat eficaçment amb les persones adequades a cada moment, respectant els canals establerts en l'organització?

3.2.6 Has transmet informació amb claredat, de manera ordenada, estructurada i precisa?

3.2.7 Has descrit i aplicar una seqüència ordenada d'intervenció en la mediació d'un conflicte?

3.2.8 Has aplicat les tècniques de resolució de conflictes per a la mediació davant un problema de relacions personals enverinades entre diverses persones de l'equip de monitors, sota la supervisió dels responsables corresponents?

3.2.9 T’has comportat responsablement tant en les relacions humanes com en els treballs a realitzar?

3.2.10 Has respectat els procediments i normes del centre de treball?

3.2.11 Has emprés amb diligència les tasques segons les instruccions rebudes, tractant que s'adeqüin al ritme de treball de l'empresa?

3.2.12 T’has integrat en els processos de producció del centre de treball?

3.2.13 Has utilitzat els canals de comunicació establerts?

3.2.14 Has respectat en tot moment les mesures de prevenció de riscos, salut laboral i protecció del medi ambient?

3.3 Fes la teva pròpia avaluació de l’activitat (casal, colònia...) on has fet les pràctiques:

lloc, organització, programa, planificació, realització, equip de monitors, participants, recursos materials...

3.4.1 Quins aspectes teòrics del curs de directors/es t’han estat específicament útils per a la realització de les pràctiques

3.4.2 Finalment fes una valoració general de tot el curs de directors/es

4.4.2 Recomanacions per la seva elaboració

Cal que quan es comencin les pràctiques es porti un diari de pràctiques on es vagin anotant les informacions i observacions que calguin per omplir el qüestionari del guió de la memòria de pràctiques.

Aquest guió per confeccionar la memòria ens dóna la pauta d'aquelles coses de les quals hem de donar resposta en les nostres pràctiques. Segurament hi hauran preguntes que per les característiques de les pràctiques no podràs contestar. En aquest cas la pregunta no pot quedar en blanc, sinó que cal justificar el perquè no és d'aplicació en les pràctiques que fas.

Això pel que fa al teu diari de pràctiques.

Pel que fa a la confecció de la memòria copia el guió tal qual i contesta pregunta per pregunta, no et descuidis de posar les teves dades personals.