ÍNDEX

1. SELECCIÓ DE PERSONAL

1.1 Aspectes a valorar en una selecció de personal

En el procés de selecció de personal d'una empresa existeix una tendència a valorar principalment els coneixements específics del sector exposats en el currículum que els candidats fan arribar a l'empresa.

Tot i això, la valoració d'aquests coneixements específics estan lluny per si sols de representar l'única cosa que ha de valorar un seleccionador de personal o un departament de recursos humans en un candidat.

Així, igualment d'important serà valorar en cada candidat mitjançant proves psicotècniques, mèdiques, físiques, informació continguda en el seu currículum vitae o durant una entrevista personal els següents aspectes els quals seran de major o menor importància en la selecció depenent del lloc a ocupar.

Formació acadèmica del candidat tant de cultura general com relacionada amb el seu futur lloc de treball.

Experiència prèvia en llocs similars al que opta el candidat.

Nivell d'intel·ligència. Amidat a través de tècniques psicomètriques realitzes a l'aspirant.

Interès o motivació del candidat pel lloc de treball. Resulta evident que un llicenciat en dret no desitja treballar repartint pizzes tota la seva vida.

Personalitat del candidat, especialment valorat per a candidats a llocs de responsabilitat en l'empresa.

Afinitat amb els valors de l'empresa i els quals aquesta representa.

Capacitats físiques i fisiològiques, sobre aspectes que siguin necessaris per a efectuar les tasques del lloc de treball.

Estat de salut del candidat. La informació obtinguda en aquest apartat pot resultar decisiva en llocs que puguin suposar riscos per a l'empleat o terceres persones.

Capacitat d'adaptació al nou lloc de treball i a treballar en grup.

Coneixements d'idiomes i d'ofimàtica.

Disponibilitat del candidat per a treballar en diversos horaris, realitzar hores extra, així com per a viatjar o canviar de residència tant de forma continua com esporàdicament segons requereixi l'empresa.

Jose Manuel Lillo

1.2 Reclutament i preselecció

És el procés pel qual l'empresa localitza candidats/es potencialment aptes per a ocupar el lloc de treball que desitja cobrir, i que a més estiguin interessats en fer-lo.

La recerca de candidats/es pot ser interna o externa a la pròpia empresa. En el reclutament intern, especialment si l'empresa és gran, sol fer-se pública l'oferta d'ocupació, a través dels mitjans habituals de comunicació entre empleats dintre de l'empresa. I, més que sol·licitar un currículum, els candidats/es han d'emplenar una sol·licitud que conté aspectes com la formació, l'experiència professional, disponibilitat per a viatjar, motivació per a canviar de lloc... i tot allò que l'empresa consideri rellevant.

Quan una empresa decideix buscar candidats/es per cobrir un lloc, fora de la mateixa, pot recórrer a les següents fonts, denominades de reclutament extern:

• Persones que mantenen contacte habitual amb l'empresa i que poden conèixer candidats/es: familiars, clients, proveïdors...

• Centres de formació

• Entitats públiques i privades relacionades amb l'ocupació

• Empreses de treball temporal

• Consultores

• Premsa

• Internet: portals d'ocupació

Independentment de la via utilitzada per l'empresa, el candidat/a sempre ha de proporcionar informació sobre ell mateix a través dels següents suports:

• Carta de presentació

• Currículum vitae

• Sol·licitud d'ocupació en suport paper

• Sol·licitud d'ocupació on-line

Aquestes eines són les que utilitzarà l'empresa per a decidir si vol que el candidat/a en qüestió continuï el procés de selecció o bé sigui descartat. Per tant, en si mateixes, poden ser considerades com eines de selecció .

1.2.1 Selecció: proves i entrevistes

Una vegada que l'empresa ja compte amb un grup de candidats/es potencialment aptes per ocupar adequadament el lloc a cobrir, comença la selecció pròpiament d’aquesta.

Les tècniques de selecció de personal o predictors són les eines que el seleccionador empra per tractar de predir quin serà el rendiment i l'adaptació al ja que tindrà el candidat/a que està sent objecte d'avaluació.

Els procediments de selecció de personal que tractarem són:

• Tests psicològics

• Tècniques projectives

• Tècniques situacionals (dinàmiques de grup i test sociomètric)

• Exàmens professionals

• Entrevista

• Assesment Center

1.2.2 Verificació de documentació

Algunes empreses comproven la veracitat dels documents professionals aportats pel candidat/a que ha estat triat (titulació acadèmica, diplomes de formació, permís de circulació, i tots aquells mèrits que s'hagin exigit).

1.2.3 Comprovació de referències

En ocasions, les empreses poden demanar referències al o als candidats/es finalistes, que han superat totes les fases del procés de selecció, abans de prendre l'última decisió.

Amb la recerca de referències les empreses busquen una prova més que corrobori la impressió positiva que tenen del candidat/a.

1.2.4 Informe final

En alguns casos, especialment en els casos en els quals l'empresa compta amb un departament de recursos humans o bé quan ha delegat en una consultora perquè s'encarregui del procés de selecció de personal, s'elabora un informe sobre un grup reduït de candidats/es, i generalment seran els directius els qui prenguin l'última decisió.

1.2.5 Incorporació, acollida i seguiment: el període de prova

Una vegada que els responsables de la selecció de personal han pres la decisió, la persona triada s'incorpora al seu lloc de treball. En algunes ocasions es manté una entrevista inicial en la qual se li comunica la decisió al treballador, i se li donen les directrius inicials. En alguns casos aquesta pot ser l'ocasió per negociar en major o menor mida les condicions laborals.

En qualsevol cas, per al nou empleat comença un període de prova, la durada del qual dependrà de les condicions estipulades en el contracte. Sens dubte, aquest és l'últim procés de selecció per al que s'enfronta el candidat/a. Malgrat haver superat entrevistes, qüestionaris, proves professionals, etc., una empresa pot decidir prescindir dels seus serveis si després no s'adapta al lloc. Generalment, els períodes de prova són més llargs per a llocs directius, i per a aquells que requereixen major qualificació, que per als llocs auxiliars.

És molt important determinar el període de prova en el contracte, ja que d'aquesta manera si l'hem errat a l'hora de contractar el personal, podrem rescindir sense més complicació la relació laboral amb l'empresa. En un casal d'estiu el període de prova se sol estipular entre una setmana i 15 dies.

1.3 Tests psicològics

Els tests psicològics serveixen per mesurar trets psicològics de forma objectiva, és a dir, evitant qualsevol tipus d'influència per part del professional. Es construeixen i es corregeixen utilitzant teoria i metodologia estadística. Es poden aplicar de forma grupal o individual, i generalment s'apliquen en format de llapis i paper.

La utilització d'aquest tipus de proves no sol ser decisiva: això vol dir que s'empren generalment de forma prèvia a l'entrevista, i així fer una preselecció dels candidats/as el perfil del qual d'aptituds més s'ajusti al desitjat per l'empresa.

Aquestes proves van dirigides a mesurar dos tipus de variables:

• aptituds

• personalitat

Aptituds

Els tests dirigits a mesurar aptituds podem dividir-los en aquells que se centren en la intel·ligència general i els quals mesuren aptituds particulars, tals com les numèriques, verbals, espacials, mecàniques... El supòsit bàsic és que el nivell d'intel·ligència general de les persones incideix en les diverses aptituds específiques.

La investigació ha dut als experts a concloure que diferents tipus de professions requereixen d'un perfil distint d'aptituds . És per això pel que en els processos de selecció s'utilitzen bateries, que són grups de diferents qüestionaris, cadascun adequat per avaluar una aptitud distinta. Vegem alguns exemples de les aptituds implicades en diferents professions.

Llocs de directius i caps superiors: se solen emprar tests que mesurin intel·ligència general (l’anomenat factor G) i raonament lògic. També proves de raonament verbal, i de dots d'organització.

Llocs mitjos: generalment s'avalua la intel·ligència general, a més de les aptituds específiques que es requereix per a la professió:

• Administratius: aptituds numèriques i d'organització

• Tècnics: aptitud espacial i/o numèrica

• Informàtics: raonament lògic, verbal, numèric, i perceptiu o d'atenció.

• Comercials: raonament lògic, verbal i dots d'organització.

• Llocs d'executors base (venedors, operaris de taller...) Generalment es considera que són necessàries les mateixes aptituds específiques de les professions de llocs intermedis, amb la diferència que aquests llocs de base no solen exigir capacitat de planificar a mitjà i llarg termini, sinó que s'han de resoldre qüestions concretes: per tant, se sol prescindir en aquests processos de selecció de tests d'intel·ligència general.

• Operaris de taller i subalterns: atenció, aptitud mecànica, aptitud espacial, comprensió d'ordres

Personalitat

La personalitat és la consistència del comportament entre situacions i al llarg del temps de les persones. Els qüestionaris de personalitat que s'han anat elaborant al llarg dels últims anys són molt diversos, segons la utilitat per a la qual s'han dissenyat. Així, mentre uns qüestionaris avaluen solament 3 o 4 variables de personalitat, uns altres abasten 16 o més. És cert que uns estan millor considerats que uns altres, i que l'elecció queda en mans del personal responsable de la selecció; és per això pel que ens anem a centrar a comentar les característiques comunes a gairebé tots els qüestionaris de personalitat.

Quan es vol assolir un lloc de treball, volem donar la millor imatge de nosaltres mateixos. Els psicòlegs ho saben, i per això molts test de personalitat contenen escales de sinceritat, dirigides a conèixer el sincer que és la persona que contesta. En alguns casos l'escala és eliminatòria, vol això dir que si una persona puntua molt baix en l'escala de sinceritat, es pot procedir a anul·lar el seu qüestionari.

Com es pot mesurar el més objectivament possible el grau de sinceritat d'una persona? Una forma és mitjançant preguntes referides a petits defectes que tenen pràcticament totes les persones. Si una persona no reconeix que de tant en tant fa aquestes coses que tots fem, és molt probable que no estigui sent sincer i que estigui contestant tot el qüestionari tractant de donar una imatge “perfecta”. Les preguntes que avaluen sinceritat solen ser com les següents (se sol oferir tres alternatives de resposta: si, no, no contesta)

• Mai deixa per a demà el que pot fer avui?

• S'empipa alguna vegada?

• Alguna vegada ha exagerat els seus mèrits?

• Ha mentit alguna vegada?

• Li agrada guanyar en els jocs?

• Parla malament algunes vegades de persones que coneix?

• Solament parla del que coneix?

• Sempre arriba a temps al seu treball?

• S'avergonyeix d'alguna cosa que hagi fet alguna vegada?

• Li són simpàtiques totes les persones que coneix?

• Té les mateixes maneres a casa que quan va de visita?

Com es pot observar, totes les persones hem presentat alguna vegada aquests comportaments. Així que el millor és ser sincer i reconèixer-lo.

Altra forma de valorar la sinceritat és intercalant la mateixa pregunta tres o més vegades, expressada exactament igual o de forma molt semblant. Si, per exemple, una vegada respon SI, una altra NO, i una altra NO contesta, és possible que no estigui sent sincer a l'hora de respondre.

Alguns dels trets de personalitat objecte dels qüestionaris són l’extroversió, l'ansietat, el control emocional, la psicopatia, la hipocondria... Per a determinades àrees professionals, com és el sector comercial, s'han elaborat test específics que mesuren les característiques més pròpies d'aquestes funcions, com capacitat de negociació i relació interpersonal.

En tractar-se de proves objectives, sotmeses a un control estadístic, les respostes no són lliures, sinó que s’ofereixen diverses alternatives de resposta perquè la persona triï la que considera més adequada.

Generalment es deixa un temps generós per emplenar els qüestionaris de personalitat.

1.4 Tècniques projectives

El fonament d'aquestes tècniques és que les persones projecten la seva personalitat a través de gairebé tot el que fan, encara de forma no conscient. Així, per exemple, la grafologia, potser una de les tècniques projectives més conegudes, afirma que la personalitat es projecta en la forma d'escriure.

Hi ha diferents modalitats de tècniques projectives. En unes es presenta a la persona un estímul visual ambigu i ha de dir què és el que li suggereix. En el test de Rorschach es van presentant 10 làmines amb taques de tinta sense forma coneguda i la persona ha de dir què és el que veu en aquestes taques. L'examinador analitzarà després les respostes per a elaborar un perfil de personalitat. En el TAT de Murray, el que es presenten són làmines amb escenes dibuixades, i la persona ha de contar una història.

Hi ha altres tests projectius en els quals no es presenta cap estímul, sinó que la persona ha de dibuixar una mica. Els tests d'aquest tipus més coneguts són el Test de la Figura Humana, en el qual cal dibuixar una persona, el Test de l'Arbre, i el test H-T-P , en el qual cal dibuixar en quatre fulles distintes un arbre, una casa, una persona, i altra persona del sexe contrari a la que s'hagi dibuixat en primer lloc. En la majoria d'aquestes proves es demana que s'utilitzin fulles format DIN A-4, totalment en blanc, sense quadrets ni línies. A més es recomana la utilització de llapis. El dibuix ha de realitzar-se en un ambient silenciós i quan la persona estigui tranquil·la.

Una tècnica molt utilitzada en selecció de personal, i que a més és molt popular és la grafologia, l'anàlisi de la lletra manuscrita per treure conclusions sobre la persona. Segons alguns autors, la lletra ens permet conèixer en profunditat les capacitats intel·lectuals de les persones, les aptituds per al treball i l'estudi, així com la personalitat. Se sol demanar a la persona que escrigui amb bolígraf, i que ho faci sentint-se tranquil·la i en un ambient sense interrupcions. I el que escrigui ha de signar-lo. L'expert analitza la lletra, però també la distribució en el paper, els marges, la relació entre les ratlles...

Hi ha moltes formes distintes d'interpretar aquestes proves, fins i tot dos examinadors poden diferir en el seu criteri.

1.5 Proves professionals

Les proves professionals tenen com objectiu avaluar els coneixements i aptituds del candidat/a directament implicats en el lloc de treball. El candidat/a ha d'enfrontar-se a tasques molt similars a les que ocuparà en el lloc al que aspira. Solen comportar la qualificació d'apte/no apte, és a dir, existeix un criteri de rendiment per sota del com es considera que la persona no està suficient capacitada per a afrontar el treball.

Hi ha molta diversitat de proves professionals, en molts casos els responsables del procés de selecció les dissenyen específicament per a una ocasió concreta.

Alguns exemples de proves professionals són:

• Proves d'idiomes

• Proves d'utilització de programes informàtics (processadors de text, disseny gràfic…)

• Reparació de components elèctrics

• Acoblament de peces

• Exàmens orals o escrits de coneixements relacionats directament amb l'ocupació

• Exercicis de comptabilitat

1.6 Dinàmiques de grup

La dinàmica de grup és una tècnica que reuneix a diversos candidats/es, de 6 a 15, normalment, i se'ls proposa una situació en la qual han d'arribar a un objectiu comú i prendre diverses decisions. Hi ha un temps limitat, i no es proporcionen normes. És el propi grup qui ha d’autoregular-se . Així és com van sorgint diferents rols (el líder, el graciós, l'opositor, el preguntaire...)

Els observadors de la proven es fixen en els comportaments que presenten els diferents candidats/es (sociabilitat, adaptació, iniciativa, originalitat, objectivitat, capacitat per a assumir riscos, treball en equip) En definitiva, es centren més en la forma que cadascun afronta el problema més que en la solució que s'acordi.

L'objectiu per part dels seleccionadors és tractar de predir com s'integraria el candidat en l'organització, si sabrà cooperar amb l'equip existent, negociar amb els proveïdors o si es frustrarà amb facilitat quan no aconsegueixi el que desitja d'una operació comercial, per exemple.

El tipus de tasques que es proposen en les dinàmiques poden estar relacionades amb l'actualitat, amb temes socials, o bé d'empresa. El contingut, per tant, pot ser similar als problemes que es resolen en el lloc de treball, o bé no tenir gens que veure, excepte pel fet que cal prendre decisions i posar a molta gent d'acord. Alguns exemples són:

• Se li lliuren diversos currículum als candidats/as i se'ls demana que triïn entre tots a la persona que contractarien si ells haguessin de prendre la decisió.

• Es planteja un cas pràctic de màrqueting perquè prenguin una decisió comuna.

• D'un llarg llistat d'objectes han d’escollir entre tots els cinc que es durien a una illa deserta.

1.7 L’entrevista de selecció de personal

L'entrevista de treball és una de les tècniques de selecció de personal més emprades. En més d'un 90 % dels casos, les persones que busquen ocupació han d'enfrontar-se a una o diverses entrevistes. Hi ha molts tipus, fins i tot hi ha qui diu que hi ha tantes entrevistes com entrevistadors; però això no ens impedeix trobar característiques comunes a totes elles, ni tampoc proporcionar suggeriments per fer-les amb majors garanties d'èxit.

Per a moltes persones que estan buscant ocupació, l'entrevista és la prova més dura, i la que major nivell d'ansietat els genera. És cert que en una entrevista ben portada a terme, pot recollir molta informació l'entrevistador; pot ser la porta d'entrada a un lloc de treball, o bé pot excloure al candidat malgrat haver superat diverses proves anteriors.

Tant la comunicació verbal com la no verbal, ambdues presents en una entrevista, són factors a tenir en compte.

L'entrevista de selecció de personal és un diàleg entre dues o més persones, amb diversos objectius definits, és a dir, hi ha una intencionalitat que dirigeix la conversa d'una o altra forma.

El/els entrevistadors volen conèixer si es tenen les competències necessàries per ocupar el lloc de treball, i si a més s’està motivat per a això. Per a assolir-lo, poden sol·licitar informació sobre:

• Dades personals, formació, experiència laboral.... És cert que aquesta informació està disponible en el currículum, però sens dubte es pot ampliar moltíssim a través de l'entrevista. A més, es pot conèixer la valoració que la persona fa del seu historial professional.

• Manera d'ésser i de pensar, inquietuds,... Aquestes variables es poden conèixer de forma més objectiva a través de qüestionaris i tests. Però a través d'una conversa la interpretació que es fa de les dades és més profunda i dinàmica.

Els candidats, per la seva banda, volen demostrar que poden i volen ocupar el lloc; a més, poden voler conèixer amb més detall en què consisteix l'ocupació, així com les condicions del mateix (salari, horari, necessitat de viatjar, etc.)

Veiem per tant que les necessitats d'ambdues parts es complementen, i l'ideal és que durant una entrevista de selecció de personal, el nivell de comunicació fos tan bo que ambdues parts assolissin els seus objectius.

Qui solen portar a terme les entrevistes? Generalment fan ús d'elles les empreses privades. És una tasca que sol recaure en el departament de Recursos Humans, el Cap de Personal, o el director del departament on es troba la vacant, per exemple.

De vegades, quan l'empresa és gran, o bé vol contractar a diverses persones alhora, recorre a una consultora de recursos humans . Aquest tipus d'empreses ofereix els seus serveis per donar resposta a necessitats relacionades amb el capital humà (formació, anàlisi de llocs, selecció de personal...) Quan això ocorre, és possible que els candidats/as seleccionats per la consultora hagin d'enfrontar-se a una segona o tercera entrevista amb algun membre de l'empresa que ofereix el lloc de treball.

En el cas de les empreses públiques i l'administració, ocorre generalment que els llocs de treball es cobreixen a través d'exàmens, concurs de mèrits o bé ambdós alhora. Però en alguns casos també es realitzen entrevistes, que solen portar-se a terme per un tribunal.

1.7.1 Entrevista directa o dirigida

Les preguntes que fa l'entrevistador són molt concretes, i les opcions de resposta estan molt delimitades. Fins i tot poden limitar-se a “un si” o a “un no”. Predominen les preguntes tancades, per tant. Alguns exemples de preguntes tancades serien:

• Quantes ocupacions ha tingut anteriorment?

• Quin era el seu salari en el seu últim treball?

• Digui el nom d'una qualitat positiva que posseeixi.

A l’entrevistat li pot donar la sensació que s’està enfrontant a un examen oral. És com si estigués contestant a un qüestionari escrit, en el qual les preguntes i les respostes són orals. Sol ser més difícil establir un clima de confiança entre ambdues parts.

Es poden utilitzar preguntes tancades per a esbrinar dades personals i professionals. A algunes persones aquest tipus d'entrevista els resulta més fàcil, ja que no permet la improvisació. Per a unes altres, és difícil tractar de cenyir-se a respostes tan curtes, ja que de vegades l'ansietat indueix a parlar més del que voldrien.

1.7.2 Entrevista oberta o no dirigida

És una entrevista en la qual tot just es fan preguntes. Es deixa parlar al candidat/a de forma pràcticament lliure. L'objectiu és conèixer la seva capacitat d'analitzar, argumentar, estructurar i sintetitzar un discurs. En definitiva, avaluar el comportament del candidat/a en una situació molt semblant a la que es produeix en alguns llocs de treball, en els quals cal argumentar i avaluar una idea o un projecte.

L'entrevistador pot tenir interès en que el candidat aprofundeixi en alguns dels temes que hagi esmentat i li ho pot fer saber dient-li obertament, però també pot expressar les seves intencions de forma més subtil, utilitzant les següents tècniques:

• Eco: consisteix a repetir les últimes paraules que l’entrevistat ha dit.

• Silenci: quan el candidat es queda callat perquè considera que ja ha respost a la pregunta, l'entrevistador es manté també en silenci, forçant així que l'altra persona segueixi parlant..

Hi ha una altra tècnica que se sol emprar per part de l'entrevistador, aquesta vegada per donar per finalitzat un tema. Fa un resum del que ha dit el candidat, i aquest ha de limitar-se a afirmar-lo o desmentir-lo.

A manera d'exemple, a continuació s'exposen algunes de les qüestions més usuals que es plantegen en l'entrevista no dirigida per a convidar a parlar al candidat:

• Com es descriuria a si mateix?

• Quins són les circumstàncies que més poden alterar-li?

• Què li fa pensar que ha tingut èxit?

• Com intenta aconseguir els seus objectius personals i professionals?

• Quan considera que ha assolit els objectius que s'ha plantejat?

Són preguntes molt àmplies. L'entrevista no dirigida és generalment més difícil d'afrontar que la dirigida. El candidat/a ha de buscar un equilibri: no cal ser escarit responent, però tampoc estendre's tant com per a esgotar les qüestions i començar a parlar de temes personals o no relacionats amb la qüestió plantejada.

Les respostes han de seguir un ordre lògic d'argumentació. Han de tenir un principi i un final, no cal limitar-se a enumerar detalls amb el simple objectiu d'ocupar temps, ja que a través d'aquestes entrevistes es pretén valorar principalment la capacitat d'exposar i argumentar alguna qüestió.

En ocasions cal tornar a preguntar sobre un mateix aspecte per veure si sorgeixen incoherències

1.7.3 Entrevista semidirigida o mixta

Aquesta modalitat recull tant l'estil de l'entrevista lliure com el de la dirigida. En general, és la més utilitzada per les empreses i consultores.

Generalment, les preguntes tancades, s'empren per sondejar informació molt objectiva. Les obertes, tot i això això, s'utilitzen per conèixer aspectes de la personalitat, impressions, opinions, etc. del candidat/a.

L'entrevistador segueix un esquema o guió, que li permet anar coneixent diferents facetes del candidat/a: experiència laboral, formació, preferències, competències... Però alhora fa preguntes obertes perquè el candidat/a s’expressi amb llibertat i organitzi la informació que vol proporcionar.

1.7.4 Entrevista de tensió

Aquesta modalitat d'entrevista, és poc freqüent. S'empra en la selecció de personal que ha de cobrir llocs amb un elevat nivell d'estrès.

El/els entrevistadors tracten de crear una situació tibant per a veure com reacciona el candidat/a. Ho fan criticant-li, ridiculitza-li i induint-li a error. Generalment aquestes tècniques agressives solen emprar-les en la meitat del curs de l'entrevista, ja que així poden comparar el comportament “normal” del candidat/a amb el que mostra quan s'enfronta a una situació violenta. A més, es pot valorar la capacitat que té de recuperació després d'aquesta situació.

1.7.5 Entrevista Informal

En alguns sectors de l'activitat productiva (construcció, hostaleria, petita empresa), les entrevistes solen transcórrer de forma bastant informal, se semblen més a converses; el que predomina és la primera impressió que causa el candidat/a, per passar el més ràpidament a veure com es defensa en el lloc de treball mitjançant uns dies de prova.

1.8 Fases de l'entrevista

Anem a veure ara que l'entrevista no és un bloc, sinó un procés que passa per diferents fases:

1.8.1 Abans de l'entrevista

Tan important com l'entrevista són els passos previs que cal donar fins al moment d'entrar per la porta de l'empresa. A continuació apareixen una sèrie de recomanacions, que segueixen l'ordre temporal:

• No diu gaire a favor del candidat que quan el truqueu perquè ja havíeu quedat que l’avisaríeu per a una entrevista sigui quasi impossible de localitzar.

• Tampoc ho és de favorable que el candidat posi masses problemes a l’horari de l’entrevista o que pretengui aplaçar el dia de la mateixa.

1.8.2 Recepció

El candidat comença a donar una imatge en el moment que arriba a l'empresa, i es dóna a conèixer a la persona que el rep.

1.8.3 Inici de la conversa; presentació

En aquesta breu etapa és l'entrevistador qui pren un paper més actiu. Generalment se segueixen els següents passos:

• Salutació, presentació: la presentació ha de ser formal i educada.

• Creació d'un bon clima de confiança: en algunes ocasions, l'entrevistador comentarà una mica sobre un tema banal, per relaxar l'ambient i ajudar a relaxar el candidat. Per exemple, dirà una mica sobre el temps, o sobre alguna característica de l'edifici... Les possibilitats són múltiples.

• Breu resum sobre l'empresa i de les característiques del procés de selecció: en algunes ocasions, l'entrevistador proporciona informació detallada sobre el lloc a cobrir, com per exemple:

1. Nom del lloc

2. Departament al que pertany

3. Funcions i responsabilitats

4. Persones a càrrec

No sempre es proporciona aquesta informació al principi de l'entrevista; alguns entrevistadors consideren que disposar d'ella faria que els candidats/as modifiquessin les seves respostes, així que prefereixen descriure el lloc al final de l'entrevista, o bé informar exclusivament al candidat/a seleccionat.

• Obtenció de la informació: Aquesta és la fase de l'entrevista que ocuparà major temps.

A continuació s'exposen les principals àrees d'interès que se solen sondejar en una entrevista de treball, així com exemples de possibles preguntes que es poden fer en cadascuna d'aquestes àrees:

1.8.4 Dades personals i familiars

No sempre és així, però algunes empreses opten per incloure preguntes de l'esfera personal i familiar del candidat/a. Aquestes empreses estan interessades a conèixer aspectes com:

• Ambient socioeconòmic de procedència

• Ambient familiar d'origen

• Situació familiar actual (tipus, necessitats, dedicació de temps...)

Cal saber que el candidat està en ple dret de negar-se a contestar a aquestes preguntes. Però també és cert que un bon entrevistador mai demanarà que s’aprofundeixi en qüestions d'aquest tipus. Simplement cal només fer-se una idea més completa del tipus de persona que és el candidat.

1.8.5 Estudis i formació

L'historial formatiu del candidat/a serà amb elevada probabilitat objecte de bastant interès per part de qualsevol entrevistador. El coneixement d'aquest historial permet inferir, en part, les competències per a ocupar el lloc, els interessos i motivacions, la capacitat intel·lectual, extensió i profunditat dels coneixements, constància, responsabilitat, versatilitat, reacció davant l'autoritat... En definitiva moltes de les qualitats que també es posen en joc a l'hora d'ocupar un lloc de treball.

La formació s'entén que abasta els estudis reglats, tant els bàsics com els superiors, així com la formació no reglada (cursos).

Algunes de les preguntes que es poden formular són:

• En quines assignatures ha obtingut millors resultats? I pitjors? Per què?

• Quins eren les seves assignatures preferides? I les menys preferides?

• Com era la seva relació amb els professors?

• Pensa seguir estudiant?

• Participava en activitats extraacadèmiques?

• Com es va pagar els estudis?

• Per què va triar aquesta carrera?

• Quines eren les seves notes? Descrigui l'esforç que li requerien els estudis

• Si tornés enrere en el temps, triaria la mateixa formació? Si no és així, quina?

• Per què va abandonar els estudis?

• En què pensa que li ha influït la seva formació en la seva carrera professional?

El millor candidat és el que transmet el missatge a l'entrevistador que la formació és positiva en qualsevol cas; sempre és preferible un candidat que estigui disposat a formar-se, a aprendre.

1.8.6 Experiència professional

• Generalment gran part de l'entrevista se centrarà en aquest apartat. A l'entrevistador li interessa conèixer del candidat/a l'eficàcia en el treball, les capacitats i competències de les quals disposa, la motivació, les relacions interpersonals en l'àmbit laboral...

• A manera d'orientació, s'ofereixen les següents preguntes que solen formular-se referides a l'experiència professional:

• Què és el que ha après del seu treball anterior?

• Quines funcions ha ocupat en els seus llocs anteriors?

• Descrigui la seva relació amb el seu cap anterior. En què coincidia? En què no?

• Recordi tres situacions problemàtiques de les seves anteriors ocupacions. Com les va resoldre?

• Què ha assolit vostè en la seva última empresa?

• Per què va canviar de treball?

• Per què va abandonar la seva ocupació per a començar a buscar una altra?

• Què va ser el que més li va agradar de la seva ocupació anterior? I el que menys?

• Com va aconseguir l'ocupació que té actualment?

• Digui quin és la seva major motivació a l'hora de treballar (diners, poder, socialització...)

• Quin és la seva retribució actual? Què pensa que hauria de cobrar si és triat per a ocupar aquest lloc?

• Prefereix treballar sol o en grup?

• Quins mitjans considera que són més eficaços per a influir en la gent?

• Quant temps ha estat vostè en l'atur? A què atribueix haver estat tant temps aturat?

No està ben valorat que el candidat sigui excessivament crític amb altres empreses i amb companys anteriors.

1.8.7 Preguntes personals

S'inclouen aquí preguntes sobre opinions, valoracions i percepcions del candidat/a sobre ell mateix i sobre els altres. Totes aquestes qüestions, al ser subjectives, són difícilment avaluables.

Vegem alguns exemples:

• Com creu que el veuen els seus amics?

• Parli'm de vostè, de la seva forma de ser.

• Enumeri tres defectes seus. Justifiqui la seva resposta.

• Enumeri tres virtuts que li caracteritzin, i justifiqui-les.

• Quins són les seves majors virtuts i els seus majors defectes en relació a la seva forma de treballar?

• Com sol prendre decisions? Impulsivament? Planifica?

• Conti un problema seriós que hagi tingut en la seva vida, i com ho va afrontar.

• Quins plans té de futur?

• Quines situacions li provoquen malestar o tensió?

• Com pensa que són les seves relacions amb els seus companys de treball, incloent subordinats i superiors?

• Quin tipus de persones li fan sortir de polleguera en el treball?

• Conti un error comès en el passat del que obtingués un ensenyament important.

• Quins problemes de salut té?

• Què li semblen els viatges per motiu de treball?

• Com reacciona la seva esposa/o quan ha de romandre treballant fora d'horari?

1.8.8 Activitats i interessos actuals

Les preguntes sobre els interessos i aficions tenen com objectiu conèixer més sobre la forma de ser del candidat. En general, està ben valorat la imatge de persones que ocupem de forma activa el temps lliure, no limitant-se simplement a deixar que passi, mitjançant algun tipus d'afició o interès. També és positiu el fet de compartir part del temps lliure amb altres persones; ambdues variables són indicadores de benestar i salut psicològica.

Algunes preguntes podrien ser:

• Què li agrada fer en el seu temps lliure?

• Fins a quin punt considera que està integrat en la seva comunitat?

• Descrigui a la seva família

• Practica algun esport?

1.8.9 Preguntes difícils

A continuació s'exposa un llistat de preguntes difícils d'enquadrar en algun dels apartats anteriors, ja que són tan generals que abasten diversos alhora.

• Què és el que més t'ha interessat de la nostra empresa? Com ens has conegut?

• Per què vols treballar aquí?

• Estàs remenant altres ofertes? Quins?

• Què ens ofereixes tu que et faci millor candidat que els altres?

• Què és el que busca en un lloc de treball?

• Com li agradaria estar dintre de cinc anys?

• Digui alguna raó per la qual hauríem de triar-lo

• Quant temps pensa que romandrà amb nosaltres si decidim contractar-lo?

• Considera que ha tingut èxit en la seva vida professional?

• Per què busca treball?

1.8.9 La reformulació positiva

En ocasions l'entrevistador, a més de fer preguntes, pot exposar alguna objecció que veu en el candidat per ocupar el lloc de treball.

1.8.10 Finalització de l’entrevista

Generalment, l'entrevista finalitza quan l'entrevistador informa al candidat/a de quins seran les següents fases del procés de selecció (noves entrevistes, proves psicotècniques), o bé donant a conèixer la forma de contacte i els terminis aproximats per a comunicar la decisió al candidat/a.

I en la majoria de les ocasions, se li fa l'oferiment al candidat/a de preguntar alguna qüestió que consideri important.

1.8.11 L'aspecte personal

La decisió a prendre alhora d'escollir un candidat no ve determinada exclusivament pel contingut de les seves paraules. La imatge que doni a través del teu aspecte personal és determinant.

Aquesta imatge també està també en funció del lloc de treball, dels usos i costums habituals. La norma general (es pot posar normes quan qui jutja pot tenir prejudicis?) podria ser la discreció, la higiene tant en el cos com en la roba i els cabells i la formalitat en la imatge que projecta en els seus treballadors la pròpia empresa.

Finalment, esmentar que juga en contra del candidat tenir el mòbil encès durant l'entrevista.

1.8.12 La comunicació no verbal

Igual d'important del que diem és l’actitud i la postura durant l'entrevista. La postura i la forma de moure el cos han d'estar d'acord amb les el que diu el candidat. En cas que entrin en contradicció, l'entrevistador tindrà més en compte el que expressi el cos més que el contingut de les paraules. Analitzem algunes de les variables implicades:

• La salutació: cal donar la mà fermament, amb decisió, però evitant rebregar la mà de l'altra persona i que les mans no estiguin suades és l’entrevistador qui ha d’iniciar la salutació.

• Manera d'asseure's: el candidat s’ha d’esperar a asseure’s fins a que l’entrevistador ho digui. La cadira no ha d'estar ni excessivament pegada a la taula ni molt allunyada, el candidat ha de buscar el terme mig. L’esquena de l’entrevistat ha de suportar-se en el respatller, i si la cadira és giratòria, ha de procurar no moure-la. És millor no creuar les cames.

• Gestos: els gestos han de ser naturals, això significa que han d'acompanyar i donar suport el contingut de les paraules. Per contra, els tics causen molt mala impressió, ja que transmeten sensació de nerviosisme i falta de control emocional. Tics freqüents són fregar-se les mans, gratar-se el pèl, moure el nas, mossegar-se les ungles...

• Mans: les mans s’han de moure de forma relaxada, acompanyant a les paraules que es diuen. No causa bona impressió creuar els braços.

• Mirada: és fonamental mirar als ulls, augmenta en l'altra persona la sensació de seguretat i sinceritat. Una mirada sostinguda fixament pot resultar violent per a l'altra persona. Pots retirar la mirada durant uns segons, especialment quan estàs parlant tu.

• Somriure: el somriure es valora positivament. Somriure al saludar, i a l'acomiadar-se, i en aquells moments de la conversa que estigui justificat. Les persones que somriuen són valorades com més agradables i sociables, variables indicatives de ser potencialment bons/es treballadors/es en equip.

• Volum i claredat de la veu: el volum de veu ha de ser d'acord amb la distància amb l'entrevistador, i cal vocalitzar perfectament, l'altra persona en cap moment ha de tenir dificultats per a entendre'ns.

1.9 Assesment Center

És un dels procediments de selecció de personal de major complexitat i capacitat predictiva que existeixen actualment.

A causa de el seu elevat cost de mitjans i temps per a la seva correcta aplicació, se sol utilitzar únicament en la selecció d'alts càrrecs i joves executius sobre els quals l'empresa per a la qual treballen s'està plantejant plans de carrera.

Consisteix a exposar als candidats/as a diverses situacions simulades, però el més semblants possible a la realitat quotidiana de treball en l'empresa avaluadora.

L'objectiu és avaluar en els candidats/as aspectes professionals i personals:

• Intel·ligència general , aptituds verbals, numèriques....

• Habilitats i destreses professionals

• Coneixements , especialment en matèries d'alt valor, tals com l'anglès i la informàtica.

• Trets de personalitat

• Habilitats específiques de llocs de responsabilitat , tals com planificació, presa de decisions, motivació per al lloc, comandament, control/supervisió, anàlisi, argumentació, dots de persuasió, lideratge, mentalitat empresària, adaptació al treball sota pressió i pensament divergent.

Generalment, les persones implicades oscil·len entre vuit i dotze candidats/as (el més homogenis possible) i 3 o 4 avaluadors.

La major part de les tècniques que recull l’Assesment Center per avaluar els aspectes esmentats ja n’hem parlat:

• Entrevistes

• Proves escrites

• Dinàmiques de grup

Unes altres, no obstant això, tenen un major component de simulació de situacions reals en les quals es pot trobar un executiu:

1.10 Exercicis in-tray o in-basket

Consisteixen a presentar al candidat/a safates de documents d'empresa a nivell global, tals com faxos, e-mails, cartes i trucades rebudes en l'absència del candidat/a. Aquests documents contenen diverses peticions per part de clients i d'altres empleats. Abans de començar la situació de simulació, en la que es poden donar noves trucades i noves peticions, el candidat/a és informat de la seva situació en l'organigrama de l'empresa.

Amb aquest tipus d'exercicis es pretén avaluar competències directives, tals com les de planificació, organització, presa de decisions, visió estratègica, anàlisi, comunicació oral i escrita.

1.11 Redacció d'un informe

Al candidat/a se li presenta informació sobre l'empresa, i ha d'elaborar un informe sobre les seves recomanacions en un temps limitat, demostrant així les seves capacitats d'anàlisis d'informació, raonament i expressió escrita.

1.12 Sopar o esmorzar amb directius

En algunes ocasions, hi ha empresaris que agraden de relacionar-se amb el candidat/a en una situació més relaxada i social com pot ser un esmorzar o un sopar. Hi ha casos en els quals entre plat i plat els directius es canvien de lloc, amb el que tots coincideixen al costat dels candidats/as. En un menjar d'aquest tipus, l'ambient ha de ser relaxat, però també cal tenir clar que l'objectiu no és menjar ni beure en abundància.

1.13 Exercicis de Role Playing

Consisteixen a simular situacions, l'avaluador i el candidat/a adopten rols determinats, i mantenen una conversa en la que han de comportar-se segons el rol corresponent. L'avaluador enfrontarà al candidat/a a situacions perquè posi en pràctica les seves habilitats de relació interpersonal, tals com lideratge, empatia, persuasió, etc.

1.14 Altres eines de selecció de personal

A continuació esmentarem breument altres vies per a la selecció de personal que no es consideren pròpiament tècniques de selecció de personal, ens referim al currículum, la carta de presentació, i la fitxa de sol·licitud d'ocupació. Aquests tres documents són la targeta de presentació de qualsevol candidat en una empresa; parlen d’ell abans que ell mateix

1.14.1 El currículum

És un document en el qual es reflecteix tota la trajectòria personal i professional. Aquesta informació ha de ser presentada de forma clara i breu, i s'han de ressaltar els aspectes de l’itinerari que siguin més rellevants de cara al que interessa; això significa que cal adaptar el currículum a cada procés de selecció. L'objectiu és assolir que l'empresa inclogui l’aspirant en les restants proves de selecció de personal que pugui portar a terme. Independentment del tipus de currículum que es faci, sempre cal incloure les següents dades:

• Dades personals: nom i cognoms, data de naixença, adreça, telèfon, correu electrònic

• Formació acadèmica (l'última realitzada): nom de la titulació, lloc i data de realització

• Formació complementària (cursos, jornades, etc.). Sobretot els que estiguin més relacionats amb el lloc. Especificant el nom, l'entitat que ho imparteix, la data i el nombre d'hores. Sempre és bo aeenyalar, si és el cas, el nivell d'idiomes i domini d'eines informàtiques.

• Experiència professional: reflectir els llocs de treballar anteriors, així com les dates i el nom de l'empresa. En alguns casos, especialment quan es té experiència en llocs molt similars al que s’opta, es pot enumerar breument les funcions ocupades en cada empresa

• Altres dades d'interès: aquí s’inclouen aquelles dades que no tenen cabuda en els apartats anteriors i que també són importants per a l'ocupació, tals com la possessió de vehicle propi, de carnet de manipulador d'aliments, disponibilitat geogràfica, disponibilitat per viatjar, etc.

A l'hora de redactar el currículum, cal tenir en compte:

• Fer-ho clar, concís, i concret .

• Tenir molta cura de la presentació :

• Fulles DIN A-4, blanques, o bé grogues, blaves… sempre colors molt suaus.

• Foto original, no fotocòpia.

• Escrit a ordinador, excepte si l'empresa demana que es presenti de forma manuscrita.

• Revisar l'ortografia.

Hi ha diversos tipus de currículum:

• Cronològic: les dades formatives i professionals apareixen ordenades des dels més antics als més moderns.

• Invers: apareixen en primer lloc les experiències més recents. L'avantatge d'aquesta modalitat és que les empreses generalment estan interessades a conèixer l'últim que ha fet el candidat/a.

• Funcional: els llocs desenvolupats i la formació rebuda s'agrupen en funció d'àrees d'activitat, o de tasques ocupades.

• Mixt: recull ambdós criteris, el temporal i el funcional, de manera que la informació apareix ordenada cronològicament, però alhora s'especifiquen les funcions ocupades en cada lloc.

1.14.2 La carta de presentació

És un document que acompanya al currículum, destacant els aspectes més importants. Es pot enviar en resposta a una oferta d'ocupació que s'ha fet pública, o bé com autocandidatura. És la primera font d'informació que l'empresa té del candidat/a, i en alguns casos servirà per a decidir si es revisa el currículum d'aquesta persona. El missatge d'una carta de presentació que s'enviï en resposta a un anunci ha de ser clar, original, escarit i adaptat al lloc, és a dir, el candidat/a ha d'exposar motius pels quals podria ocupar perfectament aquest lloc de treball.

1.14.3 Fitxa de sol·licitud d'ocupació:

En ocasions les empreses remeten al candidat/a un document en el qual demanen informació al candidat/a bastant similar a la que forma part del currículum; això pot ocórrer fins i tot quan ja tinguin el currículum del candidat/a en el seu poder. El sentit d'aquesta petició és que les empreses aconsegueixen així disposar d'informació rellevant de tots els candidats/as en un format únic, sent més fàcil aleshores la comparança dels mateixos.

2 AVALUACIÓ DELS CANDIDATS A DIRIGENTS D'UNA ACTIVITAT D'EDUCACIÓ EN EL LLEURE

2.1 Ítems a valorar en els monitors i monitores

A l'hora de seleccionar la validesa d'una candidata a monitora o monitor d'un projecte educatiu de lleure, ens pot ajudar conèixer quines són les capacitats professionals definides anticipadament per a la formació d'aquests professionals (Acord aprovat en data 13 de desembre de 2012 pel Comitè d'Expertes i Experts en Formació en l'Àmbit de l’Acció Social)

Per aquest perfil professional es consideren adients les capacitats següents:

• Capacitat de planificació i organització del treball.

• Capacitat de modificar el propi comportament d’acord amb les circumstàncies.

• Capacitat de ser coherent amb l’ètica professional i personal.

• Capacitat d’intereccionar en diferents entorns.

• Capacitat d’iniciativa proposant millores de manera habitual.

• Capacitat per treballar en equip.

• Capacitat per aprendre i adquirir nous coneixements

• Capacitat d’empatia, d’interactuar i relacionar-se amb els altres tot basant-se en la comprensió de les seves necessitats i els seus sentiments.

• Capacitat per gestionar la diversitat i evitar caure en prejudici i en actituds intolerants.

• Capacitat per gestionar els conflictes.

• Capacitat per entendre i canalitzar les necessitats i demandes de les persones usuàries.

• Capacitat per comunicar-se de manera verbal i no verbal.

• Capacitat d’escolta i d’escolta activa.

• Capacitat per crear vincles de confiança.

• Capacitat per a tolerar la frustració.

2.1.1 Capacitats clau d’actitud

Fan referència a conductes observables en la persona majoritàriament de tipus actitudinal i que són, en conseqüència, molt transversals, en el sentit que afecten a molts llocs de treball i molt transferibles a noves situacions de treball.

Les set capacitats clau d’actitud recollides en aquest document són les que figuren en el cicles formatius de Formació Professional, de grau mitjà i superior.

1. Resolució de problemes: Disposició i habilitat per enfrontar-se i donar resposta a una determinada situació mitjançant l’organització i/o aplicació d’una estratègia o seqüència operativa, que pot estar o no definida, per tal de trobar la solució.

2. Organització del treball: Disposició i habilitat per crear les condicions adequades d’utilització dels recursos humans i/o materials existents per tal que una tasca o conjunt de tasques puguin realitzar-se amb el màxim d’eficàcia i eficiència.

3. Treball en equip: Disposició i habilitat per col·laborar de manera coordinada en la tasca realitzada conjuntament per un equip de persones, per tal d’assolir un objectiu proposat.

4. Autonomia: Capacitat per realitzar una tasca de forma independent per tal d’executar-la de principi a fi sense necessitat de rebre ajut o suport.

5. Responsabilitat: Disposició a implicar-se en la feina, considerant-la com expressió de la competència personal i professional, vetllant pel bon funcionament dels recursos humans i/o materials relacionats amb el treball.

6. Relació interpersonal: Disposició i habilitat per comunicar-se amb el tracte adient, quant al nivell d’atenció i empatia, i valorar el context i els objectius de la comunicació.

7. Innovació: Disposició i habilitat per prendre decisions sobre propostes o accions que vagin en la línia de millorar el procés, producte o servei, per canvi o modificació.

2.1.2 Competències emocionals

Fan referència a les característiques, actituds o qualitats particularment significatives que una persona ha de tenir per a la bona realització de les seves activitats i responsabilitats.

Les competències emocionals s’organitzen en quatre categories. Aquesta classificació facilita la tasca d’elecció de competències segons si:

1. el focus de la qualificació recau en un mateix

2. implica una relació amb d’altres persones

3. cal un fort component d’autogestió

4. és necessari el coneixement dels altres.

2.1.10 Competències cognitives

Fan referència a les capacitats i actituds que la persona ha de tenir per processar informació i obtenir-ne resultats o productes específics.

1. Pensament sistèmic. Veure les relacions entre múltiples esdeveniments.

2. Raonament abstracte. Resoldre qüestions de tipus lògic amb agilitat i flexibilitat.

3. Raonament analític. Comprendre les situacions i resoldre els problemes separant les parts que els constitueixen i reflexionant-hi de manera lògica i sistemàtica.

4. Raonament conceptual. Identificar models o patrons entre situacions i identificar aspectes clau en assumptes complexos.

5. Raonament espaial. Visualitzar mentalment les perspectives dels diversos objectes així com les seves dimensions.

6. Raonament esquemàtic. Representar gràficament un concepte o procediment mitjançant un esquema, comprenent el funcionament de processos i tècniques.

7. Raonament numèric. Analitzar, organitzar i presentar dades numèriques, resoldre amb rapidesa i precisió operacions matemàtiques.

8. Raonament sintètic. Comprendre les situacions i resoldre els problemes a partir de la unió de les parts que els constitueixen.

9. Raonament verbal. Expressar idees o fets clarament, de forma gramaticalment correcta. Fer-se entendre als altres, explicar amb claredat el punt de vista propi.

I tot això ho farem en funció dels propis objectius del projecte educatiu i per tant en funció d’uns determinats valors i actituds respecte els mateixos.

3 ACOLLIDA DE NOVES MONITORES I MONITORS

3.1 Acollida de monitors i monitores contractats o voluntaris

3.1.1 Incorporació, acollida i seguiment: el període de prova

Una vegada que els responsables de la selecció de personal han pres la decisió, la persona triada s'incorpora al seu lloc de treball. En algunes ocasions es manté una entrevista inicial en la qual se li comunica la decisió al treballador, i se li donen les directrius inicials. En alguns casos aquesta pot ser l'ocasió per negociar en major o menor mida les condicions laborals.

En qualsevol cas, per al nou empleat comença un període de prova, la durada del qual dependrà de les condicions estipulades en el contracte. Sens dubte, aquest és l'últim procés de selecció per al que s'enfronta el candidat. Malgrat haver superat entrevistes, qüestionaris, proves professionals, etc., una empresa pot decidir prescindir dels seus serveis si després no s'adapta al lloc. Generalment, els períodes de prova són més llargs per a llocs directius, i per a aquells que requereixen major qualificació, que per als llocs auxiliars.

No és el mateix quan s'organitza per primer cop l'equip de treball que quan s'incorpora algú nou a l'equip de treball. En el primer dels casos es poden utilitzar dinàmiques pel que fa a la coneixença i a la cohesió dels grups principalment. En el segon cas cal actuar des de dues bandes, en primer lloc des d'un punt de vista informatiu i sol·licitant-hi col·laboració a l'equip en el qual s'hi ha d'integrar i en segon lloc preparant a la nova monitora o monitor informant-los de la institució, el projecte, les instal·lacions, els recursos, les seves funcions, etc.

Una gestió adequada i planificada de l'acollida tindrà un impacte immediat en el nivell de satisfacció de la persona recentment incorporada i repercutirà positivament en l'entitat. Entre d'altres, es destaquen els següents beneficis:

• Millora la implicació i identificació del monitor o monitora amb l'entitat

• Ajuda que la persona contractada a que comprengui millor els seus objectius i els resultats que se n'esperen

• Fomenta hàbits positius entre els monitors i monitores que afecten l'actitud, motivació i comunicació

• Millora la imatge externa

El procés d'incorporació ha d'estar recollit en un Pla d'Acollida en què es detalla amb claredat totes les accions a dur a terme, la informació a lliurar, el personal implicat, la durada del procés i les etapes, l'avaluació, etc. La figura d'un tutor serà fonamental per guiar la persona durant tot aquest període inicial d'adaptació.

Un Pla d'Acollida ha de contenir aquests capítols:

• Missatge de benvinguda

• Informació sobre l'entitat i sobre el projecte al qual s'incorpora, organigrama

• Allò que ha de saber del seu lloc de treball: horari, lloc, funcions

• Informació de l'equip de monitors i monitores, presentació, assignació d'un tutor o tutora

• Sistema de comunicació i informació

• Normativa interna

• Informació juridicolaboral

• Serveis que ofereix l'entitat a seus monitors i monitores

• Adreces d'interès

• Llistat de documents a annexar

3.1.2 Acollida de monitores i monitors o directores i directors en pràctiques

Una tasca important dels responsables que són tutors de pràctiques és l'avaluació de la persona que fa pràctiques. Es tracta d’una activitat de molta responsabilitat perquè una valoració positiva és un dels factors que permetrà a l'alumnat en pràctiques tenir el títol de monitora i monitor o de directora i director. En el cas del monitoratge els hi donarem el carnet perquè se’n puguin responsabilitzar d'infants i adolescents i en el segon cas perquè les directores i directors, a més, es puguin responsabilitzar de tota l’organització d’un projecte educatiu de lleure. Cal que quan fem aquesta tasca siguem justos, però també que durant les pràctiques els orientem i els ajudem a fer bé el seu treball i que tinguem en compte que aquesta és una etapa de formació i de corregir errors. No podem avaluar sense tenir en compte això, el període de pràctiques ha de ser suficient perquè l’alumnat aprengui i adquireixi els mínims d’experiència necessaris, si no fos així cal ampliar aquest període abans d’avaluar positivament i, sobretot, no podem avaluar positivament les actituds negatives continuades.

No reproduïu amb vosaltres les possibles experiències negatives que us pugueu trobar en la vostra etapa de pràctiques. Quan sigueu directores o directors tutors de pràctiques sigueu justos i no perdeu de vista que el període de pràctiques és una etapa formativa, i per tant de corregir errors.

Tot i això, ara per ara, l'alumnat en pràctiques formapart de l’equip de dirigents d’una activitat de lleure educatiu i per tant formen part de la ràtio de dirigents/usuaris en la seva qualitat de majors d’edat no titulats d’acord amb el decret 267/2016. En aquest sentit l’alumnat en pràctiques té les mateixes obligacions que qualsevol dirigent pel que fa a l’atenció d'infants i adolescents, el seu respecte, la participació activa en la programació i realització de l’activitat, la seva organització i sobretot en tots els aspectes de seguretat.

Ningú no està obligat a acollir alumnes en pràctiques, però si s’acullen cal tenir en compte:

• No hi ha obligació de remunerar les pràctiques econòmicament ni tant-se-val compensar dietes i desplaçaments, cal deixar clar quines són les condicions a l’hora d’acollir algú en pràctiques

Com dirigent de l’activitat sense titulació ha d’estar cobert per les assegurances obligatòries que marca el decret 267/2016 per a tots els components d’una activitat de lleure educatiu, i en qualsevol cas l’alumnat en pràctiques també està cobert per l’assegurança obligatòria d'alumnat de l’escola.

• Hem trobat empreses que quan un empleat seu els demana que els firmin les pràctiques els diuen que no els hi pagaran el sou per la seva condició de pràctiques. Si sou directores o directors tutores de pràctiques, assegureu-vos quina és la política de l’empresa i advertiu d’això a l’alumnat en pràctiques perquè quedin les coses clares i aquest pugui prendre la decisió que més li convingui

• És molt important que feu signar als alumnes en pràctiques l'acord de pràctiques

• Heu de saber que per poder acollir alumnat en pràctiques us heu de convertir en centre de pràctiques de l'escola de la qual procedeix l'alumnat mitjançant la signatura d'un conveni amb la vostra empresa i l'escola corresponent. Una mateixa empresa pot ser centre de pràctiques de tantes escoles com alumnat aculli procedent d'aquestes.

Si acolliu alumnes en pràctiques de l’Escola l’Empordà heu de saber que:

• L'alumnat té l’obligació de comunicar les pràctiques abans de començar-les

• Aquesta comunicació de pràctiques l’ha de fer personalment el propi alumnat