ÍNDEX

1. CARACTERÍSTIQUES D'UN EQUIP ATENENT-NOS AL MARC TEÒRIC DE LA DINÀMICA DE GRUPS

Un equip de dirigents (majors de 18 anys amb titulació o no de monitoratge o directores i directors que està a càrrec d'activitats d'educació en el lleure infantils i juvenils) evoluciona des del dia de la seva formació fins al dia de la seva dissolució. Podem definir-ho com un conjunt de membres d'un equip que treballen plegats per desenvolupar un projecte educatiu de lleure.

1.1 L'equip de dirigents

Qualsevol equip pretén assolir unes metes comunes. L'equip es forma amb la convicció que les metes proposades poden ser aconseguides posant en joc els coneixements, capacitats, habilitats, informació i, en general, les competències, dels diferents monitors i monitores que l'integren. El terme que s'associa amb aquesta combinació de coneixements, talents i habilitats dels membres de l'equip en un esforç comú, és sinergia

1.1.1 Fases de Tuckman

Bruce W. Tuckman va plantejar inicialment (1965) 4 fases per les quals passa un equip, a les quals finalment els va afegir una cinquena fase més (1977).

El temps d'evolució de cadascuna d'aquestes fases, així com l'estancament que pot produir-se en un moment determinat, pot estar influenciat per la constitució inicial del grup (heterogeneïtat dels seus membres), per la grandària del grup, el temps i freqüència de la interacció, l'ambient físic on treballarà, etc. per tant el pas per cadascuna d'aquestes fases és absolutament diferent en cada grup.:

• Constitució

• Conflicte

• Normalizació

• Execució

• Disolució

La primera fase denominada de CONSTITUCIÓ es produeix quan els membres del grup prenen contacte per primera vegada i comencen a conèixer-se uns a uns altres. Posterior a això es designen, ja sigui natural o de forma dirigida, els rols i estatus que cadascun compleix a l'interior del grup, deixant-se clarament establerta la funció i sobre qui recauen els diferents lideratges. Una vegada ha passat això es posen a prova les relacions interpersonals. I és justament aquí on poden començar a sorgir les primeres dificultats, ja que, un grup de persones que no aconsegueix establir relacions positives entre si, pot deixar en evidència problemes d'identificació.

La segona fase de CONFLICTE, apunta a l'anteriorment dit perquè aquí poden començar a sorgir problemes amb els líders. Aquests comencen a ser qüestionats sobretot per l'existència de líders informals i pseudolíders. Si a més la comunicació és deficient i ineficaç dóna origen a fortes dificultats que pot arribar fins i tot que el grup s’estanqui i no superi aquesta etapa.

Una vegada que s'han superat o controlat els conflictes anteriors emergeix la NORMALITZACIÓ, on tota l'hostilitat i els punts d'enfrontaments són reemplaçats per la focalització en el treball, destacant-se la cooperació i una millor comunicació. Aquí el grup comença a treballar pensant en el compliment dels objectius i metes, donant pas a la cohesió grupal. A més els rols i les funcions estan clares i es compleixen, ja que, els membres del grup s'han encarregat d'organitzar-se per a regular el compliment de les tasques.

Posteriorment ve l'EXECUCIÓ, a la qual pocs grups accedeixen, es caracteritza per la unió total del grup i perquè les grans situacions dilemàtiques s'han resolt, entre elles les relacions interpersonals, els rols, la comunicació i el lideratge. En aquesta etapa l'objectiu essencial és assolir els objectius del grup i hi ha plena participació de tots els membres cap a aquesta situació.

Finalment la fase de DISOLUCIÓ guarda relació amb la dissolució o desintegració del grup. Tuckman planteja que en aquesta fase la tasca per la qual es va conformar el grup, s'ha completat i tots els membres se senten feliços i satisfets pel propòsit assolit. Externament són reconeguts per la labor realitzada i queda una petjada entre els integrants més enllà d'aquest procés que finalitza, ja que, els comença a unir un procés emocional i fort sentit de pertinença.

1.1.2 Fases del procés de formació de grups de treball

En el procés de formació dels grups de treball es poden distingir tres fases o etapes

• Fase individualista: quan s'inicia el grup, és normal que cada membre visqui la preocupació de quina ubicació hi tindrà: hi seré acceptat?, m'hi involucraré molt o poc?, n'obtindré més, menys o igual del que estic disposat a donar?, m'afirmaré?... Aquesta etapa es caracteritza fonamentalment per una marcada recerca d'orientació i d'informació.

• Fase d'identificació: amb el pas dels dies, s'aconsegueix una mútua acceptació dels membres, normalment començant en subgrups o petits blocs. És una espècie de descongelament que es caracteritza per l'aparició de subgrups petits (parelles, tríades) i que implicarà la fase següent: l'emergència del grup com a tal.

• Fase d'integració: es produeix quan s'ha aconseguit un bon grau de cohesió entre els membres, polaritzats cap als objectius comuns. És la fase del nosaltres.

En l'aspecte individual, si les coses funcionen bé, la mateixa dinàmica del grup anirà portant la persona a través d'un procés evolutiu cap a la integració satisfactòria i enriquidora dins del grup. Alguns dels aspectes que demostren aquest procés són els següents:

• Objectivació d'un mateix: el subjecte es qüestiona, es col·loca davant els altres i tracta de veure-s'hi reflectit, com si fossin un mirall. És a dir, a partir de les reaccions dels altres respecte les seves accions i actituds, dedueix quina imatge està projectant, sotmet a judici la pròpia imatge i concep el desig de descobrir el jo autèntic.

• Objectivació dels altres: la interacció dels membres en el grup porta el subjecte a jutjar la seva imatge i la que, superficialment, s'ha format dels altres.

• Transparència: el fet que el subjecte hagi trobat les condicions propícies per expressar amb llibertat què pensa i sent, facilita que es puguin treure les dissonàncies entre la façana i l'interior. El subjecte es disposa a deixar anar la màscara.

• Empatia: el sentiment creixent del nosaltres fa sortir el subjecte del seu egocentrisme i el capacita per entrar en el món afectiu dels companys, i per comprendre millor els seus punts de vista.

• Acceptació de l'altre: a través de les fases ja esmentades, el subjecte aconsegueix consolidar una actitud respectuosa cap als seus companys i cap al concepte de nosaltres.

Manuals de formació de la Diputació de Barcelona. Habilitats directives.

1.1.3 Lideratge i gestionar equips

Un sistema de gestió d’equips parteix de la premissa que el resultat obtingut per un equip és superior a la suma dels esforços individuals.

Els equips d’alt rendiment són la conjunció d’un determinat nombre de persones, adequadament liderades i amb habilitats complementàries que es lliuren a un propòsit comú i es defineixen per:

• Tenir una identitat comuna, un objectiu clar en el que tots els integrants de l’equip hi estan d’acord i on dirigeixen tots els seus esforços.

• Assignació clara de tasques i responsabilitats a cada membre de l’equip.

• L’activitat de l’equip ha de dissenyar-se amb una intenció de buscar reptes i desafiaments i orientar-se cap a l’acompliment dels objectius.

• S’han d’establir uns indicadors que permetin mesurar els resultats obtinguts.

• S’ha de crear un ambient de confiança i col·laboració necessari per equilibrar els punts forts i febles de cada integrant de l’equip i que siguin capaços d’assumir riscos.

• Mantenir un canal de comunicació obert.

• Estimular el creixement personal i professional de tots els integrants i de l’equip en general, per afavorir la millora continua.

1.1.4 Estils de lideratge

• El líder ha d’alternar diferents estils de lideratge adaptables a cada situació o conflicte, els estils d'un líder són: estil supervisor, estil participatiu i estil d'equip i sempre encaminats a aquests objectius:

• Dirigir persones

• Implicar persones

• Generar confiança

• Explicar decisions

• Consensuar decisions

• Afavorir decisions

• Preparar individuos

• Desenvolupar individuos

• Ampliar capacitats equip

• Gestionar tasques

• Coordinar esforç grup

• Crear identitat equip

• Reprimir conflicte

• Resoldre conflicte

• Gestionar les diferències

• Reaccionar al canvi

• Implementar el canvi

• Preveure i alterar el canvi

1.1.5 Comportaments requerits a un líder

• Impulsar el canvi

• Generar el sentit de la autoexigència

• Impulsar valors culturals

• Instruir als seus col·laboradors

• Establir objectius amb els col·laboradors clarament mesurables

• Elaborar plans d'actuació assolint compromís de tot l'equip

• Delegar tasques

• Treballar en equip

1.1.6 Comportaments requerits als col·laboradors

• Participar activament en el projecte

• Participar en el canvi i assumir riscos

• Autoorganització en el treball

• Actuar amb major autonomia

• Treballar en equip acceptant els seus compromisos, drets i deures

• Formar-se contínuament practicant i desenvolupant les habilitats adquirides

• Afrontar conflictes de manera positiva

1.1.7 Causes principals del fracàs de la gestió dels equips

• Critiques destructives en comptes de critiques constructives

• Treballar només en allò que va bé per als interessos personals

• No respectar ni escoltar les opinions de la resta de l'equip

• Desig de domini i imposició d'idees

• El silenci per “la por a què diran” i la incomunicació

• Prejutjar i dividir a una persona de l'equip

Extret de Head News, núm. 9, maig 2005

1.1.8 El treball en xarxa

El treball en xarxa és més que la coordinació (intercanvi d’informació), és una articulació comunitària: col·laborar de forma estable i sistemàtica amb la implicació personal i col·lectiva dels agents que hi intervenen, i que implica

• la revalorització de tots els recursos

• la participació

Les xarxes tenen raó de ser a través de:

• l'aprenentatge de com treballar plegats (acceptació de la diferència, treball en equip, articulació, col·laboració, etc.);

• l’adaptació a les realitats locals (coneixement de les necessitats i demandes, comprensió de les dinàmiques locals, etc.); i

• el treball efectiu (metodologia, manteniment de la motivació i capacitat de plantejar-se projectes realistes i viables).

1.1.9 Tipus de xarxes

• les xarxes relacionals personals

• les xarxes de dependència, és a dir, el conjunt de relacions en que s’observa la jerarquia administrativa, les competències, els fluxes de finançament, etc.

• les xarxes socioeducatives, formades per tots els professionals i organitzacions que treballant conjuntament, desenvolupen una concepció comú que els hi permet definir escenaris de futur, estratègies d’actuació i processos de col·laboració.

1.2 Mitjans, espais i temps per a la comunicació i el treball d'equip

El director de l’activitat ha de mantenir contacte amb l’equip de monitors abans, durant i després de la realització de l’activitat. Les reunions col·lectives o amb diversos grups de treball fins a les entrevistes personals són els principals mitjans que farem servir per comunicar-nos, a banda d’altres mitjans relacionats en els articles que hem destacat tot seguit sobre la comunicació interna.

Per tal de fer el seguiment de l’equip de monitors haurem d’establir controls de seguiment automàtics que formin part de la mateixa organització de l’activitat. Nomenar responsables per a cada acció organitzativa i substituïts per cadascun d’ells, tant per a les activitats fixes que poden tenir responsables rotatius, com per a les activitats variables. El planning derivat del PERT és una excel·lent eina de control de realització d’activitats que ens permet estar a l’aguait abans de la seva realització tant per controlar que s’inicia l’acció com per saber que s’ha realitzat, per exemple advertint als monitors que ens han d’avisar quan han realitzat cadascuna de les accions.

1.2.1 La comunicació interna de l'equip de dirigents

La comunicació interna és la comunicació dirigida al client intern, és a dir, al treballador i neix com a resposta a les noves necessitats de motivació i retenció del capital humà.

Existeixen dos tipus de comunicació interna que circula per diferents canals; la comunicació descendent (des de dalt fins a baix de la jerarquia) i l’ascendent. És important la generació de diferents suports de comunicació interna (orals, escrits, audiovisuals, digitals, etc.) per a que aquesta estigui més plena de contingut.

La comunicació descendent utilitza eines com:

• els taulons d’anuncis o cartelleres

• publicacions institucionals

• manuals d’acollida

• cartes al personal

• reunions

• jornades de portes obertes

• etc.

encara que la millor forma de comunicació descendent és la relació personal amb cada treballador seguida de l’utilització de suports digitals i escrits.

La comunicació ascendent utilitza eines com:

Els suggeriments dels treballador:

• bústies

• contestadors automàtics

• fòrums de discussió

• etc.

Participació activa del treballador:

• seccions de publicacions institucionals

• correu electrònic

• intranets

• etc.

És important i de res serveix implantar totes aquestes eines de comunicació interna si aquesta no neix d’una autèntica cultura organitzativa convençuda de la necessitat de comunicació. Si aquesta filosofia no està implantada les eines més eficaces per a l’únic que serviran és per perdre el temps i els diners. Aquesta cultura organitzativa és el punt de partida i el marc per implementar la gestió de la comunicació interna, en la qual el directiu té un paper important per fer partícip d’aquesta cultura als seus equips de treball.

Gestionar la comunicació interna implica definir un conjunt d’accions i procediments mitjançant els quals es despleguen una gran quantitat de recursos de comunicació per recolzar la feina de les organitzacions i té com a objectiu:

• Promoure la comunicació entre els membres de la organització.

• Facilitar la integració entre las realitzacions personals i les institucionals.

• Reduir punts de conflicte intern.

• Contribuir en la creació d’espais d’ informació, participació i opinió

Extret de Head News, núm. 9, maig 2005

1.2.2 La cartellera

La Cartellera és el planning de la programació expressat amb un codi adequat a les característiques dels destinataris, en aquest sentit podem diferenciar la cartellera per als infants i adolescents o per a l'equip de dirigents.

La comunicació interna és bàsica per a mantenir l’interès de les activitats, motivar i animar al personal participant.

Això, que és bàsic en qualsevol àmbit, també ho és en el món del lleure.

Aquesta comunicació, la interna la que va de l'equip de dirigents als participants o entre l'equip de dirigents, s’ha de fer adequada al nivell dels usuaris.

És bo no només utilitzar la comunicació verbal entre aquests col·lectius.

L'equip de dirigents ha de buscar altres formules de comunicació on els inmfants i adolescents hi participin per aconseguir aquesta informació i el responsable ha de fer el mateix amb l'equip de dirigents.

En les activitats d'educació en el lleure, un bon mitjà de comunicació interna és la cartellera.

La cartellera ha de reunir tot un seguit de característiques per tal que sigui efectiva:

• ha de ser comunicativa i informativa.

• ha de ser atractiva i agradar als participants (sobretot si són infants i adolescents i adequada per als dirigents)

• ha de ser interactiva

• ha d’estar actualitzada constantment.

• ha de ser adequada al context, als usuaris, al tipus d’activitat.

• ha de motivar, interessar i animar a la participació.

• ha de fer protagonistes a tothom.

• ha d’estar ben dissenyada en funció de tot el que s’ha exposat abans

La cartellera ha de ser comunicativa i informativa: una de les coses més importants d'una cartellera és que comuniqui. Que l'usuari pugui informar-se de tot allò que necessiti saber:

• Horaris generals de l'activitat

• Menú del dia

• El taller que es realitzarà aquell dia.

• El joc que es realitzarà aquell dia.

• Els grups de treball i de jocs

• Activitats i feines assignades a cada grup

• Etc.

La cartellera ha de ser atractiva i agradar als participants: visualment i funcionalment la cartellera ha d'agradar als participants a l'activitat. Ha d'estar pensada per a la seva edat i característiques.

Si aconseguim que una cartellera agradi i comuniqui haurem aconseguit una cartellera quasi perfecta, només caldrà que sigui interactiva.

La cartellera ha de ser interactiva: la cartellera ha de ser interactiva, no pot ser estàtica, l'usuari ha d'aconseguir la informació que necessita amb la seva participació, per exemple obrint i tancant finestretes en el cas d'infants i adolescents, etc., i en el cas dels dirigents participant-hi en la seva elaboració i constant actualització.

La cartellera ha d’estar actualitzada constantment: els dirigents han d'actualitzar la cartellera constantment. En unes colònies és bo que cada vespre, quan els infants i adolescents ja són a dormir, els dirigents després de l'avaluació del dia, actualitzin la cartellera amb les activitats i menús del dia següent. Quan els participants són més grans l'actualització la pot fer un grup de treball d'una manera rotativa. I en el cas qe la cartellera sigui per als dirigents, es poden repartir les tasques en funció de com estigui configurada i dissenyada.

Una cartellera que no s'hagi d'actualitzar diàriament perdrà la interactivitat i l'interès dels infants i adolescents participants, i una cartellera per als dirigents que no estigui actualitzada constantment quan es requereixi, també. Per això és important que a banada d'información que no varien al llarg de l'activitat s'incloguin d'altres que sí que ho facin, per tal de crear una cartellera dinàmica i motivar el fer-hi una ullada constantment.

Quan fem una cartellera també és important recordar que la cartellera ha de ser adequada al context, als usuaris i al tipus d’activitat atenent els punts exposats abans. La cartellera ha de motivar, interessar i animar a la participació. La cartellera ha de fer protagonistes a tothom i ha d’estar ben dissenyada en funció de tot el que s’ha exposat abans.

1.2.3 La cartellera dels dirigents

Una cartellera de l’equip de dirigents podria tenir els següents continguts:

• programació

• recursos

• relació de tasques

• protocols d’actuació

• adreces i telèfons d’urgències

• llistats dels participants

• suggeriments

• fotografies

• articles d’interès

• etc.

1.3 La motivació

Conèixer allò que fa que les persones estiguin motivades per tirar endavant les tasques corresponents a la seva funció dins l'organització és només el principi de la motivació efectiva dels membres de l'equip.

Necessitem conèixer què ens manté motivats per poder treballar-ho, però, sobretot i el més difícil, per comprendre què motiva de manera específica cadascuna de les persones que són al nostre càrrec. Un important punt a tractar en aquesta activitat formativa és el fet de comprendre i treballar formes específiques d'interacció amb "la meva gent", que de manera individualitzada em donin a conèixer què mou cadascú a actuar, fins a arribar a implicar-se amb entusiasme en les tasques que li correspon fer.

Anomenem motivació a allò que ens empeny a fer les coses. En de­fi­ni­ti­va al motor de la conducta. Si tenim uns dirigents motivats per fer una determinada tasca, aquests posaran tota la seva activitat conductual per fer-ho, si el que vo­lem és que facin una tasca concreta però en desconeixen el seu funcionament, els seus objectius i la seva importància no estan preparats per fer-la i conseqüentment no estan prou motivats per fer-la, la nos­tra funció inicial no serà ensenyar a fer la tasca sinó motivar-los perquè vulguin apren­dre-la a fer. De la mateixa manera, aquests dirigents estaran més mo­tivats a fer una tasca en un bon ambient de treball que els hi agradi que no pas dins d'un ambient estressant, on no se'ls valori o senzillament que hi hagi mal rotllo... o que es vegin a fer tasques que no comprenen i/o que s'escapen a les seves capacitats.

Per tant, reflexionant sobre això podem entendre el per què una de les fun­cions del responsable és motivar l'equip de dirigents en el seu conjunt i individualment.

Ara bé, què és allò que motiva? Els psicòlegs han elaborat diverses teories.

1.4 Teories sobre la motivació

Què és allò que ens empeny a fer les coses? Semblaria lògic pensar que ens movem per satisfer les nostres necessitats, per disminuir la nostra in­sa­tis­facció, per trobar allò que ens fa falta, per sentir-nos bé amb nosaltres ma­tei­xos, per això hem de furgar en com som, què volem i què necessitem. Però si anem més enllà en adonarem que quan parlem de necessitat no par­lem necessàriament d’una necessitat objectiva, sinó d’una necessitat sub­jec­ti­va. Allò que ens mou a fer les coses estaria més a prop de la pròpia sa­tis­fac­ció subjectiva que de l’objectivitat de satisfer una necessitat, per exem­ple, d’ordre fisiològic.

Aquesta força motivacional prové de dins nostre, és el convenciment per fer les coses, és la més poderosa. Però també pot venir de fora, la por al càs­tig, la il·lusió d’un premi... o senzillament la necessitat de mantenir un treball.

1.4.1 Teoria de la jerarquia de necessitats d’Abraham Maslow, 1943

Aquesta teoria es basa en el fet que la persona es mou per satisfer les se­ves necessitats, però ho fa de tal manera que primer satisfà les més bàsiques i no es mou per satisfer-ne d’altres fins a tenir satisfetes les d’un estadi més bà­sic, per això Abraham Maslow va classificar les necessitats en el que s’ano­mena la piràmide de Maslow (A Theory of Human Motivation, 1943)

És potser la teoria més clàssica i coneguda popularment. Aquest autor va identificar cinc nivells diferents de necessitats, disposats en una estruc­tu­ra piramidal, en què les necessitats bàsiques es troben sota, i les superiors o ra­cio­nals dalt: Fisiològiques, seguretat, socials, reconeixement, auto­rea­lit­za­ció.

Per a Maslow, aquestes categories de relacions se situen de forma jeràrquica, de manera que una de les necessitats només s'activa després que el nivell inferior està satisfet.

Únicament quan la persona aconsegueix satisfer les necessitats inferiors, entren gradualment les necessitats superiors, i amb això la motivació per poder satisfer-les.

1.4.2 Teories ERC de Clayton Alderfer, 1969

Clayton Alderfer va agrupar la teoría de les necessitats de Maslow en tres grups:

1. Existència: Agrupa les necessitats bàsiques considerades per Maslow com fisiològiques i de seguretat.

2. Relació: Aquestes necessitats requereixen, per a la seva satisfacció, de la interacció amb altres persones, comprenent la necessitat social i el com­po­nent extern de la classificació de reconeixement efectuada per Maslow.

3. Creixement: Representat pel creixement intern de les persones. Inclouen el component intern de la classificació de reconeixement i la d'au­to­rea­lit­za­ció.

La Teoria ERC no considera una estructura rígida de necessitats, on s'ha de seguir un ordre correlatiu per a la seva satisfacció. En contraposició a Mas­low, que considera que les persones romanen en un determinat nivell de ne­cessitats fins a que siguin satisfetes, aquesta teoria considera que si l'in­di­vi­du no aconsegueix satisfer una necessitat d'ordre superior apareix una ne­ces­sitat d'ordre inferior (frustració-regressió).

Poden operar a la vegada diverses necessitats. Variables com ara an­te­ce­dents familiars i ambient cultural poden alterar l'ordre de les necessitats, exem­ple d'aquesta situació són cultures, com la japonesa, que anteposen les ne­cessitats socials a les fisiològiques.

1.4.3 Teoría de les necessitats de McClelland (1961)

David McClelland (1961) va formular la teoría de les necessitats on ex­pli­ca que la persona basa la seva motivació en la satisfacció de tres tipus de ne­cessitats, segons la seva personalitat:

1. Necessitats de realització, el seu interès és desenvolupar-se, destacar ac­cep­tant responsabilitats personals, es distingeix a més per intentar fer bé les co­ses, tenir èxit fins i tot per sobre dels premis. Busquen l'enfrontament amb pro­blemes, desitgen retroalimentar-se per saber els resultats i afronten el triomf o el fracàs.

2. Necessitats de poder, el seu principal tret és el de tenir influència i con­trol sobre els altres i s'afanyen per a això. Prefereixen la lluita, la com­pe­tèn­cia i es preocupen molt pel seu prestigi i per influir sobre les altres persones fins i tot més que pels seus resultats.

3. Necessitats de filiació, el seu tret essencial ser sol·licitats i acceptats pels altres, persegueixen l'amistat i la cooperació en lloc de la lluita, bus­quen comprensió i bones relacions.

1.4.4 Teoría X y Teoría Y de McGregor, 1966

La Teoria X i la Teoria Y són dues teories de direcció contraposada de­fi­nides per Douglas McGregor en la seva obra El costat humà de les or­ga­nit­zacions (1960). Representen dues visions diferents del treball i les formes de direcció.

La teoria X pressuposa que el treballador és pessimista, estàtic, rígid i amb aversió innata a la feina evitant-la si és possible. El directiu pensa que, de mitjana, els treballadors són poc ambiciosos, busquen la seguretat, pre­fe­rei­xen evitar responsabilitats, i necessiten ser dirigits. I considera que per as­so­lir els objectius de l'empresa, ell ha de pressionar, controlar, dirigir, ame­na­çar amb càstigs i recompensar econòmicament.

La teoria Y, per contra, es caracteritza per considerar al treballador com l'ac­tiu més important de l'empresa. Als treballadors se'ls considera persones op­timistes, dinàmiques i flexibles. El directiu pensa que, de mitjana, els tre­ba­lladors:

• La inversió d'esforç físic i mental en el treball és tan natural com el des­cans i el joc.

• Les persones exerceixen autodirecció i autocontrol al servei d'objectius amb els quals se senten compromesos.

• El grau de compromís amb els objectius es dóna en proporció amb la mag­nitud de les recompenses que s'associen amb els seus èxits.

• Els éssers humans aprenen a acceptar i a buscar responsabilitats.

• Capacitat de les persones d'exercir un grau elevat d'imaginació i crea­ti­vi­tat en la solució de problemes.

• En les condicions de la vida industrial moderna només s'utilitza de ma­ne­ra parcial les potencialitats dels éssers humans.

I considera que per assolir els objectius de l'empresa, ell ha de:

• Considerar l'individu madur i responsable.

• Considerar que el treballador exercirà un estil de direcció participatiu, de­mo­cràtic, basat en l'autodirecció i autocontrol i amb escàs control ex­tern. És molt senzill de comprendre

1.4.5 Teoría de les expectatives de Vroom, 1964

Victor H. Vroom explica en la seva teoria de les expectatives què és allò que ens mou a fer alguna cosa i esforçar-nos-hi per aconseguir-ho. En de­fi­ni­tiva es parteix de que tot esforç humà es realitza amb l'expectativa d'un cert èxit. El subjecte confia que si s'aconsegueix el rendiment esperat s’a­con­seguiran resultats beneficiosos per a ell.

L'expectativa que l'assoliment dels objectius vagi seguida de con­se­qüèn­cies desitjades s'anomena instrumentalitat. Cada conseqüència o resultat té per al subjecte un valor determinat denominat valència.

La motivació d'una persona per realitzar una acció és més gran com més gran sigui el producte de les expectatives, per la instrumentalitat i la valèn­cia (Rendiré?, Què aconseguiré si rendeixo? Em paga la pena l’esforç?)

La relació entre l'esforç i el rendiment depèn de dos factors: les habi­li­tats del subjecte i la seva percepció d’allò que creu que ha de fer. Cada per­so­na té una certa idea del nivell de rendiment que és capaç d'aconseguir en el treball que ha de fer. Les persones esperen que els qui realitzin els millors tre­balls aconsegueixin les millors recompenses.

La força de la motivació d'una persona en una situació determinada equi­val al producte entre el valor que la persona li assigna a la recompensa i l'ex­pectativa d’aconseguir-ho. Per tant, per tal d’aconseguir motivar-nos cal que allò que pretenem aconseguir sigui possible aconseguir-ho realment. Es tracta de definir exigències amb esforç però assolibles. Les recompenses per l’è­xit han d'estar molt ben alineades amb les veritables expectatives. Això re­quereix coneixement de la gent, la cultura, els interessos, etc

Cal que les persones estiguin convençudes que les recompenses que re­ben són justes, i que les persones tinguin la confiança que una persona que rea­litza un acompliment molt pobre no guanyi les mateixes recompenses que ells.

1.4.6 Teoria dels objectius de Locke, 1969

Un objectiu és allò que una persona vol aconseguir i per fer-ho si cal s’hi esforçarà. Locke afirma que la intenció d'aconseguir una meta és una font bàsica de motivació. Els objectius són importants en qualsevol activitat, ja que motiven i guien els nostres actes i ens impulsen a donar el millor ren­di­ment.

Els objectius poden tenir diverses funcions (Locke i Latham, 1985):

• Centren l'atenció i l'acció estant més atents al treball a fer.

• Mobilitzen l'energia i l'esforç.

• Augmenten la persistència.

• Ajuden a l'elaboració d'estratègies.

Perquè la fixació de metes realment siguin útils han de ser: especifiques, di­fícils i desafiants, però sempre possibles d'aconseguir. A més, existeix un ele­ment important el feedback (la retroalimentació), la persona necessita feed­back per poder potenciar al màxim els èxits (Becker, 1978)

1.4.7 Teoría del factor dual de Herzberg, 1968

Frederick Irving Herzber va formular la teoria del factor dual aplicada al tre­ball on explica el comportament dels treballadors des de dos factors, la mo­tivació i la higiene.

Herzber va descobrir en els seus interrogatoris a treballadors que aquests atribuïen la seva satisfacció a factors intrínsecs emocionals com ara els assoliments, el reconeixement, la independència laboral, la res­pon­sa­bi­li­tat i la promoció. En canvi donaven la culpa de la seva insatisfacció a fac­tors extrínsecs d’higiene com ara el sou i beneficis, la política de l'empresa i la seva organització, les relacions amb els companys de treball, l’ambient fí­sic, a la supervisió, l’estatus, la seguretat laboral, el creixement, la maduresa i la consolidació. Pel que fa a la satisfacció no té gairebé cap efecte sobre la insatisfacció, men­tre que la insatisfacció produeix poc efecte a la satisfacció a llarg termini.

1.4.8 La teoria de l’equitat d’Stacy Adams, 1963

La teoria de l'equitat de J. Stacy Adams es concentra en els sentiments d'u­na persona respecte a amb quin grau d'equitat se la tracta en comparació amb les altres. Sosté que l'individu es compara amb altres individus per veu­re si està sent tractat de manera equitativa i de no ser així, es desmotiva.

En general, l'equitat motiva, mentre que la inequitat desmotiva, ja sigui fa­vorable o desfavorablement (Pritchard, Dunnette i Jorgensen 1972). Així doncs, un augment salarial o una promoció no tindran efecte motivador si el tre­ballador pensa que és injust en relació amb els seus companys.

1.4.9.Teoria de l’autodeterminació de Ryan i Deci, 1980

La teoría de l’autodeterminació o SDT proposa que les accions de les persones són guiades per tres necessitats essencials:

• La necessitat d'autonomia: amb això es refereix la necessitat de les per­so­nes de prendre les seves pròpies decisions.

• La necessitat de ser competent: amb això es refereix a la necessitat hu­ma­na que tenim d'exercitar les nostres habilitats i millorar-les.

• La necessitat de relacionar-nos: amb això de referència a la necessitat de con­nectar-nos amb altres éssers humans i sentir-nos socialment acceptats

Segons això, per motivar els altres perquè donin el millor d’ells ma­tei­xos, més que tractar de motivar directament, el que hem de fer és crear l'en­torn adequat perquè puguin satisfer aquestes necessitats naturals.

1.5 Aprendre a motivar

Com resum podem dir que les teories motivacionals les podem agrupar en aquelles que diuen que les persones fem les coses perquè ens empeny quel­com extern (premi o càstig), aquelles altres que diuen que ens movem per convenciment, per tant allò que ens empeny és totalment intern, d’altres que diuen que de forma primària tenim una motivació externa però que po­dem aprendre a tenir motivacions internes i finalment altres que diuen que ai­xò depèn de cada persona, i que algunes es motiven més per ímputs ex­terns i altres per ímputs interns, quan no per una combinació d’ambdós fac­tors alhora.

Sigui com sigui, les teories exposades abans (moltes d’elles generades per la necessitat de tenir motivats als treballadors) ens poden orientar en allò que el responsable ha de fer per aconseguir mo­ti­var l'equip de dirigents.

No és una feina fàcil, però tampoc impossible.

Es tracta abans que tot de conèixer els nostres dirigents, què els hi agra­da i de què no els hi agrada, parlar amb ells per treure informació també so­bre quines són les seves pors, les seves expectatives, el què esperen d’ells ma­teixos i quina imatge en tenen, en definitiva es tracta de saber com són i de què els motiva realment, per tal d’ajustar allò que nosaltres com a responsables volem aconseguir a allò que els nostres dirigents estan disposats a es­for­çar-se per aconseguir-ho.

No podem pretendre que els nostres dirigents estiguin motivats a fer co­ses que per a ells són impossibles de fer o que creuen que ho són, per tant hau­rem de baixar el llistó fins a allà on les expectatives dels nostres dirigents siguin les reals (i de fer-los conscients d’això) i pujar-lo gradualment. Pr aquest motiu és tant important la selecció de personal i el coneixement de les seves capacitat en funció de la tasca per al qual està contractat.

Així doncs, podem considerar tres aspectes que poden ajudar a motivar als nostres dirigents a fer la seva tasca:

1. El lloc i l’equipament que utilitzarem que sigui adequat i atractiu en la mi­da de les nostres possibilitats.

2. La divisió i la combinació de les tasques a realitzar, per tal que els as­pec­tes positius d’una tasca contrarestin els aspectes negatius de la ma­tei­xa tasca.

3. La programació del treball que ajudi a visualitzar com l’assoliment dels ob­jectius entremitjos ens acosten a la consecució de l’objectiu final.

Hem de fer conscients als nostres dirigents dels objectius que volem acon­seguir i que ells se’ls facin seus. En definitiva que creguin en el projecte i si cal s'hi entusiasmin per la seva execució. Per això cal tenir en comp­te que els objectius que plantegem als nostres dirigents siguin:

• Plantejats de forma operativa (seqüencial, seguint un ordre de menys a més dificultat i/o lògic per aconseguir arribar a la meta)

• Plantejats de forma clara i senzilla (els han d’entendre)

• Plantejats de tal manera que se sàpiga que es vol aconseguir i què farem per aconseguir-ho

• Plantejats de tal manera que hi hagi un cert consens (hem d’estar d’acord que els objectius plantejats són els més adequats per dur a la pràctica)

• Plantejats de tal manera que els objectius immediats sigui possible as­so­lir-los en el transcurs de l’activitat (i que ajudin a acostar-nos a un ob­jec­tiu final possible i/ o desitjable però que no pot ser immediat)

• Plantejats de tal manera que puguem pensar en els resultats

• Plantejats de tal manera que a l’hora de fer-ho pensem ja com els ava­lua­rem, és a dir, com constatarem que s’han assolit o no

Les recompenses i l'adequat reconeixement també són un important ele­ment motivador. Si s'adopta un sistema d'incentius aquest ha de ser equitatiu i concret. Si els dirigents consideren que les recompenses no són equitatives i justes poden provocar ràpidament desmotivació en els equips.

El feedback sobre el treball desenvolupat, també es configura com un im­portant element motivador. És important conèixer que s'està fent bé i que s'es­tà fent malament, com es podria millorar el rendiment, etc. Sens dubte, un dels factors que produeixen més desmotivació és no conèixer si s’estan fent bé o malament les coses i si aquestes són valorades. I el que de vegades és pitjor, no saber què s'ha de fer.

El dirigent necessita feedback per poder potenciar al màxim els èxits. Se­gons Locke, aquestes metes poden tenir diverses funcions:

• Centren l’atenció i l’acció estant més atents a la tasca.

• Mobilitzen l’energia i l’esforç.

• Augmenten la persistència.

• Ajuda a l’elaboració d’estratègies.

Per facilitar la motivació dels nostres dirigents cal:

• Que coneguin i comprenguin el treball que han de fer

• Se’ls proporcioni recompenses i lloances.

• Se’ls faciliti tasques que incrementin el desafiament, la responsabilitat i la llibertat.

• Se’ls animi i afavoreixi la creativitat.

• Se’ls involucri en la recerca de solucions als problemes de tots tipus que es plantegin al llarg de les activitats que es vagin fent.

• Se’ls ajudi al desenvolupament d'habilitats personals.

• Se’ls faci conscients que l’esforç que fan contribueix a l'assoliment dels ob­jectius que volen aconseguir amb el projecte educatiu de lleure

• Se’ls ajudi a la resolució de conflictes que puguin aparèixer, bé fent de me­diadors si el conflicte és entre ells, bé a pactar i consensuar as­ser­ti­va­ment si el conflicte és amb nosaltres

• Se’ls faciliti els mitjans adequats per desenvolupar les tasques efi­caç­ment.

Per facilitar la motivació dels nostres alumnes cal evitar:

• Fer una forta critica cap al treball realitzat per l’alumne

• Que hi hagi una escassa definició del treball a desenvolupar i dels seus ob­jectius.

• Que la supervisió de les tasques no sigui adequada.

• No donar resposta sincera a les qüestions plantejades.

• Adoptar decisions unilaterals.

• No estar disposat a acceptar noves idees.

• Ocultar la veritat.

• No donar elogis per la feina ben feta.

• Assignar treballs avorrits o tediosos.

• La manca explicita de reconeixements.

• L’absència de comunicació.

• El sentiment de que el responsable és aliè a la problemàtica dels seus dirigents, que no s’hi implica ni es mulla.

1.6 Normes internes

Un responsable d'una activitat de lleure educatiu no ha de donar mai per suposat que tothom entén per igual allò que nosaltres entenem que és o no és correcte, allò que hem o hem de deixar fer, allò que ens correspon o no ens correspon fer al nostre treball.

Aquestes discrepàncies que es poden donar entre el responsable i els dirigents o bé entre els dirigents entre ells, són conseqüència del nostre coneixement, els nostres valors i les nostres actituds.

És molt important doncs que hi hagi un reglament de règim intern que reguli les relacions laborals dels dirigents amb l'empresa, on es defineixin les tasques i a qui correspon fer-les i quan.

L'ideal seria un reglament elaborat per tots els agents implicats, però sovint això no és possible, però el que és cert és que aquesta normativa pot ser consensuada i reinterpretada a mida que avança l'activitat, en el sentit que es va adequant al que és millor per al projecte tenint en compte les obligacions i els drets de tots els agents implicats.

1.7 Situacions de conflicte

Tot i que en el mòdul formatiu anterior ja hem abordat el tema dels conflictes i la seva gestió, hi fem un petit afegitó.

La millor manera d'abordar els conflictes és prevenir-los per actuar abans que creixin. Cal analitzar-los per localitzar la seva veritable causa, perquè a vegades roman oculta; abordar-los amb serenitat, escoltant i, finalment, resoldre'ls amb solucions creatives que beneficiïn a tots.

La mediació és un intent de treballar amb l'altre i no contra l'altre, a la recerca d'una via pacífica i equitativa per afrontar els conflictes, en un entorn de creixement, d'acceptació, d'aprenentatge i de respecte mutu. Consisteix en un procés voluntari, flexible i participatiu de resolució pacífica de conflictes, en el qual dues parts enfrontades recorren voluntàriament a una tercera persona imparcial, el mediador, per arribar a un acord satisfactori. Aquest mètode promou la recerca de solucions que satisfan les necessitats de les parts.