Liderazgo y gobernanza

Por sintetizar lo mucho que se ha escrito en relación con la necesidad de liderazgo y gobernanza en los centros educativos, podríamos plantearnos tres preguntas:

• • ¿Para qué queremos liderazgo y gobernanza?

  • ¿Quién tiene liderazgo y ejerce la gobernanza?

  • ¿Cuándo aparece el liderazgo y es necesaria una buena gobernanza?

En relación con la primera pregunta, por un lado, necesitamos un liderazgo pedagógico que sitúe  “como brújula de su acción la mejora de los aprendizajes de los alumnos” (Bolívar, 2015). Para ello, liderazgo y gobernanza han de estar centrados en dos cuestiones fundamentales: la creación de un entorno de aprendizaje estimulante y enriquecedor y la promoción del diálogo del claustro (y la comunidad educativa) sobre el aprendizaje (MacBeath, J., and Dempster, N., 2009).

Por otro lado, es absolutamente necesario un liderazgo de gestión que garantice el funcionamiento del centro poniendo su foco de atención en las funciones, tareas y comportamientos (Bush y Glover, 2014) propios de un centro educativo. Para ello es importante asumir una perspectiva constructiva y servicial que sea capaz de poner los recursos del centro al servicio del aprendizaje y del desarrollo personal y profesional de los miembros de la comunidad educativa.

En relación con la segunda pregunta, ¿quién tiene liderazgo y ejerce la gobernanza?, la respuesta convencional ha sido que el liderazgo y la gobernanza en los centros educativos recaen en los docentes, entendiendo por ello una asunción individual de ambos conceptos.

Sin embargo, desde planteamientos teóricos y prácticos se defiende como inviable el liderazgo docente individual: la complejidad de las situaciones y los problemas que abordar (laborales, técnicos, tecnológicos, etc.) requieren que el liderazgo esté distribuido, lo cual no implica tanto - como nos advierte Frost (2008) - “compartir la responsabilidad administrativa o asumir roles formales de liderazgo como (...) el derecho de los docentes a desarrollar su potencial humano” dentro de la institución educativa mediante “su desarrollo profesional, su propia construcción de conocimiento y su voz.”

Para ello será importante valorar dos ideas. Por un lado, promover la experticia (expertise) colaborativa (enlace en inglés) como propone Hattie (2015), es decir, la transferencia de conocimiento derivado de la experiencia entre los docentes de un mismo centro educativo para generar, así, la mejora continua de la organización. Por otro lado, Marchesi y Martín (2014: 138-139) llaman nuestra atención respecto a la micropolítica del cambio educativo en los centros, así como a la consideración de las emociones de los profesores ante el cambio, factores ambos que potencian o socavan la construcción de un liderazgo auténticamente distribuido.

Finalmente, en relación con la tercera pregunta, que nos hace pensar en la necesidad y la ocasión de un liderazgo efectivo y una buena gobernanza, podríamos señalar dos modelos operativos: por un lado, el modelo contingente de liderazgo que, según Bush y Glover (2014), “reconoce la naturaleza diversa de los contextos escolares, y las ventajas de adaptar los estilos de liderazgo a cada situación particular en lugar de adoptar una postura de café para todos”; por otro lado, el modelo situacional, que adapta su liderazgo a la madurez de los miembros del equipo según su deseo y habilidad para realizar una tarea, nos recuerda que los procesos de cambio han de estar ajustados al ritmo y el tiempo de cada institución.

En definitiva, liderazgo y gobernanza son dos factores clave para la transformación y, por supuesto, para la transformación digital, como se contempla de manera explícita y específica en el Marco Europeo para Oganizaciones Educativas Digitalmente Competentes, #DigCompOrg.

Las prácticas de liderazgo y gobernanza en DigCompOrg

Definir cómo se integra la tecnología digital en un centro educativo para una mejor enseñanza y aprendizaje, así como para una gestión eficaz del centro, es una tarea compleja, aunque necesaria. Obviamente, el punto de partida es que la comunidad educativa comparta una misión y una visión a corto, medio y largo plazo, pero esto no es suficiente: se necesita también que el equipo directivo ejerza el liderazgo y la gobernanza, para que se puedan acometer todas las actuaciones que la comunidad educativa estime necesarias.

El Marco Europeo para Organizaciones Educativas Digitalmente Competentes, #DigCompOrg, contempla, en este sentido, tres subelementos bajo el epígrafe “Prácticas de liderazgo y gobernanza”:

1. 1. Se considera que la integración del “aprendizaje en la era digital” debe formar parte de la misión, la visión y las estrategias globales de la organización: en este sentido, la tecnología forma parte integral de la imagen que la organización tiene de sí misma en el presente y en el futuro, así como de los pasos que ha de dar para la mejora de los procesos de aprendizaje y enseñanza.

   2. Para recorrer el camino trazado por la visión y el plan estratégico de la organización, se define con claridad un plan de implementación: éste ha de ser realista, debe incorporar prioridades claras y objetivos mensurables que permitan considerar si estos han sido conseguidos o no dentro del plan estratégico para la puesta en funcionamiento de las tecnologías digitales de aprendizaje.

   3. Atendiendo al plan estratégico y al plan de implementación de las tecnologías digitales de aprendizaje, es necesario establecer un modelo de dirección y gobernanza que permita coordinar y supervisar todas las actuaciones que se deben desarrollar: entre estas actuaciones son especialmente relevantes aquellas que consideran la gestión de los recursos presupuestarios y la dotación de personal, dos elementos fundamentales para la puesta en funcionamiento y la sostenibilidad de la integración de las tecnologías digitales de aprendizaje.

Ésta es, pues, la secuencia que permite afrontar el reto tecnológico con las mejores garantías de éxito, presente y futuro:

• • Integración de la tecnología en la misión, la visión y la estrategia de la organización.

  • Definición de un plan de implementación. 

  • Establecimiento de un modelo de liderazgo y gobernanza. 

Descriptores del elemento “Prácticas de liderazgo y gobernanza” en DigCompOrg

La intención del elemento “Prácticas de liderazgo y gobernanza” y de la secuencia: "1) Integración de la tecnología en la misión, la visión y la estrategia de la organización", "2) Definición de un plan de implementación" y "3) Establecimiento de un modelo de liderazgo y gobernanza", es establecer unos pilares fuertes y seguros para el desarrollo de la tecnología digital de aprendizaje en una organización. En este sentido, los descriptores proporcionados por DigCompOrg nos permiten analizar la fortaleza y sostenibilidad de nuestro planteamiento.

Así, para el subelemento que considera la integración de la tecnología en la misión, visión y estrategia global de la organización se establecen los siguientes descriptores:

1. 1. El potencial de las tecnologías de aprendizaje digital está claramente marcado.

   2. Se comunican los beneficios de las tecnologías de aprendizaje digital.

   3. El plan estratégico comprende el aprendizaje en la era digital.

   4. La educación abierta es un aspecto de la implicación pública.

En relación con el plan de implementación de la estrategia para el aprendizaje en la era digital, se consideran los siguientes descriptores:

1. 1. La planificación se basa en facilitadores, abordando al mismo tiempo las barreras.

   2. Las partes interesadas internas tienen un cierto grado de autonomía.

   3. Se identifican oportunidades, incentivos y recompensas para el personal.

   4. El aprendizaje en la era digital está en línea con prioridades más amplias.

   5. Hay objetivos dobles de modernización de la provisión educativa existente y de oferta de nuevas oportunidades.

Por último, en relación con el modelo de dirección y gobernanza, se indican los siguientes descriptores:

1. 1. Hay un entendimiento compartido y un compromiso con el plan de implementación.

   2. La responsabilidad de dirección está claramente asignada.

   3. Existen recursos de acuerdo con presupuestos y personal.

   4. Se revisan los resultados, la calidad y el impacto del plan de implementación.

   5. Se evalúan iniciativas específicas o pilotos.

   6. Se hace una comparativa del estado de implementación.

   7. La supervisión de política y rumbo es evidente.

Este despliegue de descriptores plantea una imagen de organización que busca modernizar sus prácticas educativas, utilizando para ello el potencial de la tecnología (descriptor 1.1), que da a conocer interna y externamente el sentido y las ventajas de la tecnología para el aprendizaje (descriptor 1.2), que busca la confirmación empírica del impacto de la tecnología en el aprendizaje a través de procesos de investigación en la acción (descriptor 1.3) y que promueve la difusión libre del conocimiento a través de cursos, publicaciones y otros materiales digitales en abierto.

Asimismo, el plan de implementación definido en este elemento está relacionado con cuestiones como la valoración del contexto de implementación, el reconocimiento de la importancia de personas facilitadoras de la integración de la tecnología y de la existencia de posibles barreras, el respeto a la autonomía de los miembros de la comunidad educativa dentro del proceso de integración de la tecnología, la promoción de incentivos y recompensas en relación con el esfuerzo integrador, la vinculación con políticas de igualdad y lucha frente a las desventajas socio-económicas o de cualquier otro tipo y la apertura a nuevas formas de aprendizaje formal, no formal e informal.

Por último, el modelo de dirección y gobernanza para la integración de la tecnología nos habla de responsabilidad, pero a partir del entendimiento y el compromiso compartido, en línea con la idea de liderazgo distribuido ya descrita anteriormente. Asimismo, se considera un enfoque dinámico del proceso de integración de la tecnología, pues el modelo de dirección y gobernanza incluye los mecanismos de evaluación, medición del impacto, comparativa con organizaciones similares y valoración de la implementación en relación con los recursos presupuestarios y el personal disponibles.

En definitiva, la integración de la tecnología en una organización para promover el aprendizaje no es un proceso simple ni que pueda ser improvisado. La reflexión, la planificación y una dirección adecuadas son las garantías que permiten afrontar el reto con las mejores expectativas.

Desarrollo profesional

Las tecnologías, en concreto las tecnologías digitales, han supuesto grandes retos y posibilidades para el desarrollo profesional de las instituciones educativas. En lo que se refiere al desarrollo profesional de sus miembros, tendríamos que hablar de una doble vertiente de influencia por parte de la tecnología:

• • Por un lado, uno de los pilares básicos para conseguir que nuestra organización sea más competente digitalmente es que sus miembros sean más competentes digitalmente a todos los niveles, y para ello es fundamental su desarrollo profesional.

  • Pero además, la tecnología digital ha abierto enormes posibilidades al desarrollo profesional de los docentes y, cómo no, al desarrollo profesional de las instituciones, de las escuelas que aprenden a través del desarrollo de sus ecologías de aprendizaje, materializadas en sus Entornos Personales de Aprendizaje (PLE) y sus Entornos Organizativos de Aprendizaje (OLE).

PLE y OLE son una forma de entender cómo aprende nuestra organización y los miembros de ella con tecnología. Ahora bien, en la medida en que los OLE y los PLE de la organización estén mejor desarrollados y seamos más conscientes de cómo mejorarlos y enriquecerlos, las posibilidades de mejorar la competencia digital (y genérica) de nuestra institución será mayor.

Entornos Personales de Aprendizaje (PLE)

Si atendemos a algunas de las definiciones más conocidas que se han propuesto en los últimos años, diríamos que los entornos personales de aprendizaje (que conocemos por sus siglas en inglés PLE, de Personal Learning Environment), son el entramado de herramientas, fuentes de información, conexiones, actividades, mecanismos cognitivos y estrategias meta-cognitivas que pone en marcha cada persona de forma asidua para aprender (Adell y Castañeda, 2010; Castañeda y Adell, 2013).

Eso significa que todas las personas tenemos uno, seamos profesorado, alumnado… todos los que estamos en proceso de aprender (que somos todos) tenemos un entorno personal de aprendizaje, lo sepamos o no. Y este incluye todos los procesos que ponemos en marcha para aprender, incluyendo todas las herramientas que usamos para ponerlos en marcha y para enriquecerlos, así como las conexiones y la forma en que sus acciones se organizan en nuestra ecología del aprendizaje. No en vano, algunos autores dicen que el entorno personal de aprendizaje es la materialización de la ecología de aprendizaje de las personas.

Es decir, siempre hemos tenido un PLE, pero, en estos tiempos donde la tecnología nos ofrece una enorme cantidad de información, conexiones y posibilidades de adquirir información y gestionar conocimiento, comprender cómo el entorno personal de aprendizaje funciona y cómo las estrategias metacognitivas se ponen en marcha para enriquecer ese PLE es más relevante que nunca. Además, algunas de esas mismas herramientas que nacieron en la Web 2.0 y han evolucionado hacia la Web 3.0 nos permiten gestionar esa ingente cantidad de recursos y conexiones, reconducirlos para formar parte de nuestro flujo de conocimiento y de aprendizaje de manera idónea en cada uno de nuestros casos y para cada una de nuestras necesidades.

Entornos Organizativos de Aprendizaje (OLE)

Por su parte, el entorno organizativo de aprendizaje (al que conocemos por sus siglas en inglés OLE, de Organizational Learning Environment), pretende ser un concepto análogo al de PLE, pero al que se ha añadido toda la dimensión organizativa y contextual que implica la labor docente.

Es decir, diríamos que un OLE sería ese entramado sociomaterial que incluye fuentes de información, herramientas, actividades, mecanismos cognitivos y redes de personas que una organización usa de forma asidua para aprender (entendemos que las escuelas son organizaciones que aprenden). Y en el OLE de las escuelas entendemos que están, no sólo la suma de los PLE de sus miembros, sino que se incluyen las relaciones entre los elementos que permiten a la institución estar en permanente situación de aprendizaje, la organización de esos elementos, la forma en que los comunica, cómo encajan las tecnologías en esos procesos, las filosofías que subyacen, etc.

Las estructuras, acciones y pensamientos que hacen que una escuela aprenda como una organización, todo en uno, son esos entramados que ponen en conexión las sinergias de los PLE de los miembros de la organización, sus creencias sobre el trabajo que realizan, las necesidades de aprendizaje de la propia organización y las personas (y otras organizaciones) que se relacionan con esa organización y con su trabajo diario.

¿Cómo promover el Entorno Personal de Aprendizaje de los miembros de la organización?

Como organización, hay tres aspectos clave en los que se podría incidir para promover el PLE de sus miembros:

• • Hacer conscientes a las personas de nuestra organización de la existencia de su PLE y de la importancia de conocerlo, enriquecerlo y sacar verdadero provecho de él.

  • Ofrecer oportunidades de aprendizaje que puedan ser incorporadas por los miembros de la organización en su PLE, es decir, que, además de que puedan estar certificadas y ser valoradas dentro y fuera de la institución, pasen a formar parte de su PLE y no sean solo experiencias aisladas.

  • Favorecer la autonomía y la posibilidad de sacar provecho de los recursos del centro para mantener y enriquecer el PLE de sus miembros, intentando que los recursos disponibles (biblioteca, red WiFi, almacenamiento en red, espacios digitales, etc.) y otros que puedan adquirirse o abrirse de forma centralizada por el centro (cuentas educativas en herramientas, suscripciones institucionales a espacios, etc.), se usen y se aprovechen.

¿Cómo mejorar el Entorno Organizativo de Aprendizaje de la organización?

Es imprescindible que se den algunos pasos básicos:

El primero no tiene que ver con la tecnología, sino con tratar de unificar la visión que tenemos todos los miembros de la organización sobre los asuntos básicos que la definen y determinan cómo quiere ser.

Una vez hecho eso, hay que fijar metas de aprendizaje para la organización a corto, medio y largo plazo (como, por ejemplo, conocer mejor los PLE de sus miembros) y, sobre esa base, hay que configurar el flujo de información, el de comunicación y la forma en que nos relacionamos con los mismos. Algunas posibilidades:

• • Hacer un inventario de fuentes de información relevante de dentro y de fuera de la institución que debamos leer todos.

  • Crear "comisiones" que nos ayuden a "curar" contenido relevante o a localizar "recursos o personas" que puedan ser de interés para la organización e incorporemos su trabajo a alguna forma de comunicación interna.

  • Recrear espacios para aprender en nuestras dinámicas escolares habituales: cafés o meriendas de trabajo, seminarios para compartir experiencias profesionales, talleres con expertos externos o programas de formación (como este curso) que puedan impactar en nuestra organización.

Actualmente puede parecer que se hace imposible llevar a cabo estos aprendizajes y espacios comunes en los que se puede compartir y comunicar las experiencias, pero es posible si tomamos como aliada a la tecnología creando aulas o claustros virtuales... e incluso podemos hacer reuniones programadas online con personas relevantes en temas que pueden interesar a nuestra organización y que, físicamente, hubieran sido inviables hace unos meses.