工工人的傳產奇幻旅程

✎【職跨國傳產集團Corp IT】 陳建宏 總監  |   2025-05-10

      首先、簡述該企業的產業特殊性，便於理解情境。其本業專注於歐美市場的嬰幼兒汽車/移動與居家安全照護用品，由於歐美消費者對安全性與嬰幼兒照護極為重視，加上相關法規極為嚴格，該產業的經營特色之一，便是必須極度謹慎，對各國市場與法規，保持持續性且深入的理解與掌握。否則，一旦疏忽，極可能面臨客訴與大規模強制回收等問題。這個企業能在這樣戰戰兢兢、風險高壓的環境下持續成長數十年且未曾發生重大事件，實非易事。筆者順手詢問了生成式AI關於過去半年汽車安全座椅在北美市場的類似知名召回事件，就已有三件(圖1為生成式AI的回覆)。僅以其中列為第一個的案件來說，若以每台一萬元來估算，六萬台產品的損失即逾六億元，這還沒加入作業人力成本與商譽損失等其他衝擊。

        其次，談談製程能力與其複雜度。由於前述嬰幼兒產品受到高度保護與安全法規的規範，整體製造過程必須極為審慎。外包加工必須嚴格控管，不能混入絲毫有害物質；例如塗裝作業，必須全程採用無毒材料與安全製程，這些都需要格外重視的細節。因此，企業最終必須建立起一套高度複雜且強大的垂直整合生產能力，並配備等同於外部第三方專業檢驗中心水準的內部檢測能力，才能有效控制風險、符合標準。嘗試以三個面向來簡單說明該公司垂直整合的複雜度：

(A) 車架金屬管的裁切、加工、彎管、熱處理與塗裝等流程：近似於生產單車車架時所需的複雜金屬製程。

(B) 大小不一的塑膠件，需具備耐熱、耐寒、抗紫外線等特性，且在強度上仍要維持穩定。這涉及高度複雜的設備與模具組合、配方管理、產線整備與執行規劃，幾乎涵蓋所有離散型製造的產線布置形式，僅缺少化工類的連續式製程。

(C)類似鞋服或包袋產業中具配色特性的裁剪、加工作業與縫製流程。

       上述 (A)、(B)、(C) 三個面向各自皆相當於一般產業中一項完整的垂直整合製程，而這家公司卻需同時整合這三個面向的能力，甚至針對不同產品類別，組合出近似於 (A) × (B) × (C) 的高度製程矩陣，其難度可想而知。當筆者為因應專案導入而參觀各個垂直製程的分廠時，幾乎就像是重修了一遍當年在工業工程所學的產線管理與現場配置等實務課程。

       在快速摘要了該產業的挑戰與製程整合的複雜度後，接下來分享幾個在加入該公司初中期印象深刻的點與挑戰。

1.沒人做的打底硬功夫 

       相較於一般上市高科技產業的管理方式，這類傳統產業普遍較缺乏制度化的基礎管理與流程文件。在崇尚實務執行能力的傳產文化中，這些「打地基」甚至「挖下水道」般的基礎工程，往往不易被主管注意，自然也缺乏人願意長期耕耘。然而，正是這類挖地舖路基礎性的工作，才是持續改善與推動資訊數位化的關鍵根基。

        剛接手部門的初期，為了適應這樣的文化環境，筆者經常只能從零星的專案會議紀錄、訓練文件，甚至從程式碼註解中，逆向推敲出整體脈絡，再結合過往經驗拼湊出大致流程與架構。透過這種方式，一點一滴地蒐集各部門的核心流程與改善需求，從基層開始打底。表面上看似是在做各單位的小專案、小改善，但實際上，真實長期目的是在累積這些產業特色流程的知識，磨合團隊協作並在互相討論中共同尋找合適的溝通與推動方法的三合一練兵法。讓成員在整理文件的過程中，手把手地指點審閱會議紀錄文件跟流程圖，逼大家習慣思考、找重點並一起腦力激盪怎麼做可能會更好。

       這樣的過程，若講得好聽一些，稱作「知識管理」或「組織學習」；但本質上，類似種田練兵的累積知識與人才儲備。在傳產強調「見效快、效率高」的壓力文化氛圍中，若沒有這些基礎累積，面對表面問題時將無法迅速掌握其相依關係與根本原因。畢竟，在節奏緊湊、講求短期成效的產業裡，很難期待有人有時間慢慢成長與分析。但如果不做這些打底的工作，光是日常管理地人來人往，最後除了不太可靠的記憶, 很可能什麼都沒無法留下。耐人尋味的是，許多傳產高階主管的記憶力通常都驚人地好；但相對地，除了少數老員工與已爬升到高階主管們之外，許多新進人員往往都不容易留住。當缺乏基礎文件而導致新舊知識落差擴大時，年輕世代或外部延攬而來的高手更沒有捷徑快速跟上。一旦在短期內遭遇挫折，自然也缺乏動力陪著公司用歲月去換取「媳婦熬成婆」的機會。這或許正是多數傳產普遍面臨人才斷層與留才困難的根本原因之一。

2. 落實會議準備與溝通的軟功夫: 

       當文件與知識等基礎慢慢補上，也將團隊從十幾個人規模越搭越大的同時，也必須同步推動團隊工作風格的轉變。具體來說，就是要強化事前思考與跨部門整合的意識，讓大家習慣在開會前，先利用這些知識資產進行思考與討論，跨組、跨流程地規劃問題與需求，在準備充分、設立明確期望之後，再與使用者召開會議。這樣的會議習慣與決策流程，有助於避免「為了快速回應主管壓力」而匆忙啟動專案，只求趕快開會、趕快執行、趕快交付的慣性。因為如果缺乏前期規劃與完整分析，很容易導致專案成果不如預期，甚至一改再改，耗費兩到三倍的時間，卻發現問題出在起點根本沒想清楚。最終，即使功能完成了，配套流程卻沒設計好，難以順利上線落地。

       另一個關鍵則是「會議效率管理」。由於各單位的業務都很繁忙，因此開會必須少而且有效，因此會議前的準備（會前會）與會後的行動追蹤（會後會）就變得格外重要。這其實也是工業工程中強調的基本觀念之一：降低無效工時與無效產出，避免集體瞎忙。然而，過往組織文化中，許多同仁較習慣於被動聆聽上級主管的指示並專注執行。這樣的習慣確實有助於快速決策、聚焦行動、降低雜音，但相對地，也不利於中層與基層人才的培養與接班機制建立。此外，會議本應是一個有效引導團隊蒐集資訊、降低決策風險的重要平台，但這樣的團體決策機制往往未受到足夠重視，反而容易形成對高階主管個人經驗與英明判斷的過度依賴。

3. 融合不同DNA的轉變心法

       除了前述讓團隊進行系統性思考所需的硬、軟功夫之外，要成功轉變組織文化與思維模式，也需搭配一些心法上的調整。這些方法不僅來自筆者多年顧問生涯中累積的實戰方法論，也包含來自護國 t 公司新加入團隊成員所帶入的「用以終為始」的逆向思考觀念。

       這套逆向思考的理念，取代了 IT 團隊夥伴們長期以來習慣的「摸著石頭過河」式順向思維——即遇到一個問題就直線處理、專注解決當下，較少去思考整體脈絡與未來影響。其實，傳統的順向思維適合快速處理單一部門或單點問題，但當企業規模與系統複雜度逐步提升，所面對的問題也愈來愈常跨部門、跨流程，就需要更高層次的整體系統畫思維與逆向推演能力。

       這樣的改變，正是前幾段所提到的「打底硬軟功夫」與流程透明化的重要基礎，才能支持後續有效的分析與行動規劃。這樣的基礎建設，讓內外部利害關係人——包括組員、使用者、顧問、以及剛加入的新成員——能夠在共同認知的基礎上進行有效溝通與協作，也讓團隊能更有系統地分析問題根因、發展對策。 這種轉變，正如《企業生命週期》一書中所描述：企業在不同的發展階段，需要不同的 DNA，而這些「DNA 的轉換」往往很難單靠既有組織文化自然演化而來，常需藉由外部刺激或新血注入，才能促成真正的變革。

 4. 原本強項成為再進階的瓶頸A

       作為一家執行力強大的傳統製造業，其在作業細節管理上的要求已達近乎苛求的程度。雖然還不到知名 t 公司那種龜毛程度，但也遠超過筆者過去數十年曾服務過的大多數高科技產業客戶。舉例來說，該公司要求 ERP 系統能針對不同的批量大小，設定不同比例的生產良率備品。這雖屬業界罕見的做法，卻符合統計與生產經驗法則。然而，類似這種高度細節導向的思維，當其向下延伸為各種細部優化要求時，也帶來了某些結構性的副作用。製造單位為了配合這些目標，往往傾向併單生產，著重「簡單可見的單一部門績效」或是直觀的績效指標，如換線率或設備利用率的提升，卻未同時納入工業工程領域中最常見的 EOQ（經濟訂購量）或 MOQ（最低訂購量）的優化，導致間接績效指標（如在製品、庫存量、前置時間）偏高，不利於供應鏈的反應速度，與不定期工程變更的快速應對修正。這些細部優化大多屬於功能單位針對單一問題的局部優化或防堵性的作業，念工工的人都知道：局部最佳化未必等於全域最佳化或是跨部門協作最佳化。事實上，這些各自為政的局部優化措施之間，常常存在目標衝突或相互抵銷的可能。 

       很多從《The Goal（目標）》這本經典管理書中看到的管理迷思，在實務中依然屢見不鮮。這類問題的解方，通常是採取具系統觀的整體視角，重新設計流程與協作方式。但這種轉型，意味著要從原本「責任歸屬清晰、以單位績效為導向」的管理模式，轉向「需要多方協作、責任邊界模糊」的整體性解法。這對習慣以部門為單位、自主掌控年度績效的管理者而言，是一種顛覆性的挑戰，但也是組織邁向更高層次協作與彈性應變的必要之路。

 5. 講求彈性/快速/實用主義的瓶頸B

       這些年持續在推動數位轉型、數據決策分析與人工智慧應用時，最辛苦的點之一：強調彈性快速的組織文化很難被標準化或正規化所規範；領導者的思維是光速、外界商務環境的變化是音速、而跨部門推動標準化這類基礎工程則是龜速。因為實務上不好說明或證明這種沒有強因果相關或沒直接連結性的投入產出價值，傳產價值觀的重實務輕理論的管理特色也就難有動力來支持，加上大部分的標準化正規化工作確實很難在短期內看到成效。這或許是工工最基本的理念之一: 合理化/標準正規化打底工作不易落實在傳產的原因之一；而這些打底地基工程的不足，也影響了跨功能部門與或跨流程的進一步整合優化。因為跨部門跨流程複雜到一個程度後，若不進行正規化與小部分的策略性簡化，就難以進行系統性模組化的再整合或更徹底重構性的方案設計；同時、間接再影響企業內除了單一功能和流程的局部優化，跨流程的整合優化會更加挑戰更乏人問津，慢慢形成了取易舍難取短舍長的管理習慣性傾向。然而、這樣的組織文化傾向性，也衍生了不擅長處理太複雜問題的組織能力不足窘境，如《企業生命週期》所述，這類典型現象經常制約了企業組織的能力與成長規模。

       類似的情況也曾發生在持續推動Lean、Smart MFG與 前一波的機器學習/人工智慧的先期引入的過程中，當時被卡住有點不知道要如何有效推動下去的窘境。然而、上帝關了一扇門的同時、也會幫開一扇窗；後來的LLM AI興起，大幅降低了這些門檻，轉變成以應用工具的方式幫忙解套。而前期知識文件與後續專案中的累積成為LLM的重要基礎，透過工具讓這些知識文件很有效地成為快速問答學習分析工具，成為持續改善與跨部門溝通的基礎。也算是某種彎道超車或是老天爺疼惜辛苦種田人的福報。

       這些體會、大致就是當時從外部視角時，始料未及的傳產奇幻旅程。
          然而、切換成內部視角來看，這類隱形冠軍企業之所以能長年穩健成長，必定還是有其強大的競爭力倚仗之處。首先，是組織架構精簡、決策迅速的領導人，以及能與之有效配合、落實執行的部門高階主管。在歷次企業成長轉折與經濟大環境挑戰的轉折中，這樣的黃金組合確保了集團能順利度過，並迎接下一階段的成長紅利。這樣的成功，除了在策略上正確地選擇並深耕適合的市場與專精的領域外，這些特色也很符合《執行力》這本書中所提的三個觀點：

1. 人員：成功的執行仰賴於合適的人才，更關鍵的是明確的責任分工，以及建立有效的激勵與問責制度。

2. 戰略：只有那些既符合企業資源狀況又能實際落地的計劃，才能產生實質成效。

3. 運營：日常營運的系統與流程，是執行成效的根本保障，需有建立追蹤績效的管理機制。

       有效的執行力離不開強有力的領導和團隊合作。領導者必須親自參與並推動計畫的落實，而企業文化則應強調紀律、透明及持續改進。唯有如此，才能在面對內外部挑戰時快速應變、調整策略，並持續推動組織成長。

       接下來，筆者列舉兩個正反對比的實際案例，以呼應上述觀點與執行力的落差對企業帶來的影響。

正例：在高風險環境中靠執行力立足

       如前所述，這個行業要面對各式各樣的客訴風險與歐美對於嬰幼兒與汽車雙重法規檢驗的要求，實際上風險非常高。許多競爭者因無法應對而退出市場。但這家公司幾十年來，憑藉執行力與組織運營的結果，成功避免了重大失誤，穩健經營至今。考量到這公司垂直整合的生產作業與嚴格檢驗制度所需的高複雜度管理，這樣的成果確實令人佩服。

反例： 系統MRP粗略化但與能力相符的實用策略

       筆者在這家公司推動供應鏈數位轉型與導入SAP S4&APS專案的過程中，觀察到一些常被業界顧問所批評的作法，但從另一角度看，這些作法卻也與前述「執行力」理論部分契合。

多年來，即使這個企業擁有如此龐大的製造規模，其在製造端的生產排程(MPS/MRP)系統卻只看供需總量而不講究時效，只在需要催料時，才依照訂單進行安排。這種做法，雖然有點粗暴，但簡單易落實。從幾十年前的企業資源與組織能力來看，這種作法應該是適配的選項。

       讀者看完以上外部與內部視角分享，應該會覺得這些多半都是工工的基礎知識甚至是常識；但多年看了很多公司專案後，發覺其實很多公司/組織的競爭力管理文化本質上是點點滴滴的累積；也就是所謂的善戰者無赫赫之功，積小勝為大勝慢慢地變成百戰不殆而已。回想當年曾參與新創公司建立團隊時，那時也是某同學分享了宏碁集團的內部管理訓練內容，教導年輕顧問們怎麼畫各種分析流程圖做跨部門溝通、如何有效開會、如何分析問題輔助決策這類很基本的東西，但紮紮實實做了半年後、出去跟客戶溝通討論或內部跨組分享分析專案問題與交互支援就變得很高效，專案產出結果也完全不一樣，幫助了我們的供應鏈顧問團隊當時在業界也建立了一點小小名聲。我在想這種類似郭靖練功的落實方式或許就是工工的本質。

       身為工工&資訊領域的老骨頭，筆者很慶幸能在唯一的傳產工作經驗中，能重新映證過往所學。這段經歷也喚起了當年在交大工工學習相關課程的記憶。其中包括了被巫老師強迫背下來的生管架構口訣、李老師的系統化PSDM思考、<Solution- Think out of Box > 以及工業工程概論課中唯一記得的電梯問題的故事：「解決問題的第一步，是確認要解決的問題題目。」這些歷久彌新的東西在多年的職業生涯中，不斷地透過工工人的特色-跨領域整合產生不同的價值。幫助筆者在各種不同的職涯中都能一路順暢混口飯吃，不曾煩惱過。

感謝這邀稿讓我有機會讓可以藉由這些整理過程回憶有趣的工工人過往。也期盼更多先進能不吝分享各種視角與經驗心得，像螢火蟲般點燈傳承。