精實改善在塗層中心

✎【修平科技大學精實研究所】張清波 教授
✎【震虎精密科技】李協裕 先生 | 2022-11-10

一、前言

產業面臨市場快速變化、客製化、少量多樣、短交期。供給端又面臨缺工、勞動人口老化，市場在資源有限環境下。德國提出工業4.0。運用IT系統，結合大數據、機器學習。運用精實生產實現自働化即所謂之智慧製造，期許在全球資源消耗下，使產業浪費降低，能完成消費者的需求。

二、精實管理

精實管理的關鍵在於思維的轉變，談的是對現狀不滿足，持續地尋求更佳方法，一個個的改善，滿足內外顧客需求。

精實管理(Lean Management)，源自James P. Womack 及Daniel T. Jones兩位學者於1990年發表「The Machine That Changed The World」一書，首先提到精實(Lean)理論。精實的精是指好要更好，止於至善;實是指消除各種浪費，創造內外部顧客之需求價值。

精實活動五項步驟。

步驟一：定義價值(Specify Value)：

即客戶的需求。產品(服務)的品質、服務、交期。滿足客戶，清楚界定客戶所需?因那是消費端願意付錢的目的，供給端要達成的目標。當這兩端重疊越高，代表供給端在消費端的價值越高。

步驟二：確認價值溪流(Identify the Value Stream Map)：

價值流為與消費端確認產品(服務)的價值後。從原料到產品，繪製生產程序，包含物流與資訊流，作為改善之依據。

步驟三：暢流(Flow)：

產品從投入到產出，經過的每個工站順暢不停滯。批量形成數量越低越好，如一個流，做好一個就往下流。現場物流似有一條隱形的輸送帶。

步驟四：顧客導向拉式生產(Customer Pull)：

只生產客戶下單的，這才是客戶要付錢的，其餘多產出，是最糟糕的生產。從客戶端往前拉動所需生產的時程、數量、狀態才能避免不必要的浪費。

步驟五：完善(Perfection)：

完善沒有止境，藉由價值溪流圖，持續尋求改善點，縮短前置時間(Lead Time;LT)，減少浪費。

三、精實管理運作實例

3.1. 定義價值：

個案為塗層中心，以物理蒸鍍的方式，提供客戶在產品表面增加一層薄膜。其功用增加表面硬度、抗沾黏、防鏽、美觀等。用以增加產品壽命。目前製程前置時間較長，流程迂迴，導致交期延誤。擬縮短LT20%，製程時間縮短50%。

3.2. 確認價值溪流圖：

該塗層中心生產流程為，收料排程、產品去毛邊、清洗、進爐塗層、拋光、品檢。精實小組在現場觀察記錄各工站現況，繪製現況價值溪流圖如下( 圖一 )。提出爆破點，改善四個位置的停滯。目的在縮短前置時間，改善交期，顧客滿意。

3.3. 暢流：

製程改善，藉機台流程布置方式，由功能式改為產品式規劃。並以U字形多能工流程布置，使物流順暢，減少搬運與停滯。如下( 圖二 )

3.4. 顧客導向拉式生產：

生產排程的改善，在改善前是以同塗層生產為優先(不用換模調機)，交期不定。改善後排程以滿足客戶之交期為主(換模調機)，滿足顧客需求。

3.5. 完善：

經由U型多能工規劃流程，以客戶需求日為排程改善並降低工站間的在製數量。使物流增快。前置時間縮短如下( 圖三 )所示。物的移動距離及生產空間亦獲改善。因塗層與拋光工站間的治具開發問題，擬定下期改善。期許達成，無停滯，細胞流的流程。

四、結論

精實管理源自於豐田模式，豐田模式源自於工業工程之應用集大成者。本文在改善過程中，經由U型多能工規劃流程，減少不必要的迂迴。其成果如下:

1. 前置時間減少 604分鐘，改善率27%。

2. 物的移動距離由136公尺減為90.7公尺，改善率 33% 。

3. 使用空間996平方公尺減為528平方公尺，改善率47%。

4. 作業人員由6位減少為3位，達少人化作業目標。

只要開始了精實旅程，我們就在路上了，藉由持續的改善，向終點完善前進。

參考文獻

1. 詹姆斯˙沃馬克( James P. Womack)、丹尼爾˙瓊斯(Daniel T. Jones) (2004)，鍾漢清譯，精實革命(Lean Thinking)－消除浪費、創造獲利的有效方法，台北，經濟新潮社。

2. 詹姆斯˙沃馬克( James P. Womack)、丹尼爾˙瓊斯(Daniel T. Jones)(2007)， 褚耐安譯，精實服務(Lean Solution)－生產、服務、消費端全面消除浪費，創造獲利，台北，經濟新潮社。

3. 張清波，2021，修平科技大學精實研究所上課資料。