今年是我回去家族公司服務的第五年，我從一開始的現場、品檢、開發直到業務，每個部門都做過一遍，在過程中也遇到了行政流程、製造流程如何去建立標準化、數位化甚至是如何去將現場老師傅的經驗量化的接班問題。大概維持傳統的流程模式一年多，我覺得我跟各部門還有現場人員們「有共通的語言」、而且從工作的過程中「了解他們的痛點」後，做的第一個改變是導入數位化的管理工具，也就是大家耳熟能詳的ERP系統，在導入前先是拆解了各行政單位的作業流程(如:採購單位的採購程序、業務單位的接單程序、生產單位的發單工序、財務單位的會計結算程序)，從拆解的過程中找出添購ERP所需要的模組功能，這個步驟是非常重要且必要的過程，目前仿間有大大小小的系統，價格差異性也相當的大，導入時必須清楚地知道哪些功能是需要的、哪些功能是不需要的、哪些功能是需要客製化的、系統廠商後續的保固方式及維護甚至後續的軟體教學等等…以上種種的因素考慮完才會有規劃性的購買到適合的ERP系統，而不是讓廠商展示著漂亮的UI介面然後買到一套華而不實且經費龐大的怪物。

在導入階段時我們尋求了外部管顧公司的協助，從產品的編碼原則開始釐清、產品結構BOM如何去斷階、製程途程的設定，並重新疏理現行之採購流程、製造流程、會計作業流程等等…藉由流程的逐一釐清也讓我在導入的過程更了解現行流程的缺陷，從中也可以找到更多的問題進行改善；當然在整個過程中也會同時遇到行政人員亦或是現場人員的排斥與不解，例如:「行政人員從以往的高彈性運作模式轉換成依照系統流程每關卡控的標準作業流程、現場人員必須逐實的進行當日的報工」，此時公司高階主管若能協同外部人員進行解釋，讓人員知道導入前後的效益，試著討論、說服甚至是獎勵去降低系統延伸出的衝擊與反感。

在ERP系統順利運作後次年，我從政府文宣得到了智慧機上盒SMB補助專案的訊息，當時對工業物聯網能運用的知識有限，因為這樣開始進行了有關物聯網、大數據、工業人工智慧等相關名詞的知識研讀，「工業3.5」一個由簡禎富教授所著作的書籍，讓我開啟了對於公司下一個數位化階段的開始；秉持著「小小做、大大想」的精神，我將目標先放在核心製程的生產線，將過往老師傅們所針對每件「產品設定的製程參數數位化、即時化並且是可追溯的」，藉由一個小小但是非常迫切且重要的初衷，去申請SMB智慧機上盒補助計畫；本次計畫是由公司本身、外部管理顧問、外部SI廠商協同完成，也因為是我們產業的先例，所以並沒有類似的經驗可參考，初期從欲蒐集的標物確立(製程爐溫監測、輸送帶速度監測、沖壓噸位監測、設備的PLC訊號監測等等…)，從此向下逐層展開:設備沒有通訊接口的處理方式、各通訊接口的傳輸協定、總共需要的監測點位數(需考慮到未來的可擴充性)、人機設備的選擇、監控UI介面的媒介(網頁或應用程式)，直到最後要如何與ERP的資訊交握等步驟，建立起我們初期的SMB專案，很幸運的是身為專案的主導者，在整個專案進行的過程中，因為每件事情都需要親力親為的關係，我也一起學習到更多的知識，如通訊協定、電機電控、影像辨識等等…。也從SMB的期初提案到最後的期末審查都獲得了評委們的高度肯定，甚至是成為了SMB計畫的示範工廠之一，讓我在整個過程中不斷懷疑自己的是否在做對的事情時添加了不少的安心感。

這幾階段的經驗在其中也走了不少冤枉路，但是我始終相信著成功的背後一定會經歷過不少的失敗的原則，不斷重複思考錯誤原因、如何調整、替代方案；最後分享給未來有想要跨出第一步的先進們幾點經驗: (1)從可行性最高、迫切性最高、效益最高的地方開始思考、執行，累積成功的經驗後才逐步水平展開至各生產線或製程 (2)目標需明確、不要為了智慧化而智慧化 (3)推動者盡量是公司高階領導者，由上至下垂直展開；以上雖然感覺上做了很多，但是仍然是處於數位轉型的第一階段:資料蒐集，都只是為了將來那個未知的轉型機會做基礎設施的建置而已，未來仍有一段很長的路需要一一克服。

最後我很開心我就讀的是工業工程，讓我在推動數位化、智慧化的路上有過往的學術理論當基石、在學涯中培養的系統思維為支柱，可以更妥善的將現代的工具帶入工廠中發揮；企業的數位轉型是一條沒有盡頭且布滿荊棘的道路，希望可以藉由此次經驗分享與傳統產業的先進互相砥礪，台灣的中小企業需要打團體戰，若上中下游間彼此都能透過數位化的工具成長、加值，我相信未來還是能持續在國際舞台上繼續發揮「隱形冠軍」的優勢。