1. 第二次工業革命的驅動科技

第一次工業革命的科技創新主要發生在英國，第二次工業革命(1850-1920)則是在美國。從美國於1790年代引進紡織工業之後，19世紀初又有了共用零件的發展。美國在19世紀中葉，大部份工廠的規模仍然很小。主要原因是受限於水力供應的季節性影響和交通的限制。美國東北部在冬天有幾個月的寒冬，冰天雪地限制了水力供應和交通。當時，大部份的企業資產只有數千元、只有十多名員工、倚靠水力動力 (Chandler, 1977)。

換句話說，有了規模經濟生產設施也必須要有規模市場，才能夠形成供應鏈。所以，第二次工業革命起始於1850至1880年間運輸與通訊的科技發展─鐵路、汽船、電報等。從此，生產與運輸就不受限於氣候的影響，一年四季都可以運送原料和成品。透過一年四季都可以暢行無阻的鐵道和汽船運輸，加上不受時空限制的電報技術，規模市場儼然成行，打通了規模生產所需要的規模市場。從表1可以清楚看出美國在19世紀後半的鐵路建設的快速成長趨勢。

在此基礎之上，1890之後就陸續有了大型工廠，例如：香菸、罐頭食品工廠。到了第二次世界大戰(1939-1945)，美國的大型企業總數超過全球其他國家的大型企業總數。當然，鐵路建設打通運輸的限制，平行間仍然需要其他的科技發展來配合，例如：1855年的貝氏煉鋼法(Bessemer steel process)問世，提供鐵道及工業建設相對廉價的鋼鐵原料。鐵路運輸與營運需要龐大的組織，相對紡織廠的組織規模不可同日而語。因運而生的是：階層式的管理組織、會計系統。前者，有了不同的管理階層，換句話說，有高階經理人管理經理人，也就是所謂的「專業經理人 (Professional manager)」。後者的產生是因為龐大的組織及鐵路管理需要處理大量的資料，所以有了會計系統來追蹤成本。

運輸與通訊的發展除了孕育了大量生產的工廠，也鋪陳了廣泛配銷網路，經由便利的配銷網路打通了廣大市場，1850及1860年代開始用了配銷商的營運模式，配銷商從廣大的個體戶生產單位收購產品，然後再集中販售。1870及1880年代開始有了大型百貨公司及郵購商場。例如: Sears的營業額從1891年的美金13萬8千到1905年成長為美金3千7百萬(Chandler, 1977)。Sears 創立於19世紀末，它於1974年在芝加哥所蓋的總部110層大樓一直到1998年都是世界第一高的大樓。廣告的角色在美國新大陸的重要性遠高於同期間的英國，新大陸幅員廣大且很多地方人煙稀少，不像在人口密集的地方，商品資訊很容易經由口耳相傳的得知，廣告成為取得商品資訊的重要管道，郵購也成為便利的購買方式。

鋼鐵工業是另外一個大量生產的例子，卡耐基 (Andrew Carnegie, 1835-1919)先前在鐵道公司工作，深黯專業經理人及會計系統的運作，他於1872年將鐵道的管理系統帶入鋼鐵工業。結合貝式煉鋼法及連續流的佈置，他的鋼鐵廠很快的就成為當時最有效率的工廠。這個成長過程可由表2和看出。除了生產效率的提升，卡耐基也懂得嚴格的成本控制來增加利潤，如表3所示(Hopp & Spearman, 2008)。

整體而言，鋼鐵工業代表著垂直整合而形成大型工廠及規模經濟的一個代表性例子。他的產出效率提供工業發展所需的大量鋼鐵原料，成本控制及大量生產使得鋼鐵價格大幅降低，這也成為工業發展的重要基石。也大幅提升人民的薪資所得和人民的生活水平，逐步邁向富裕的社會。赫赫有名位於美國賓州匹茲堡(Pittsburgh, Pennsylvania)的卡耐基美濃 (Carnegie Mellon) 大學的前身就是由卡耐基於1900年所設立。

2. 福特汽車

接著下來，汽車工業的崛起更進一步改善交通，拉近了人與人之間的距離，更活絡了人民的消費、休閒、便利等。福特(Henry Ford, 1863-1947)就是讓美國的汽車平民化的企業家。福特汽車成立於1903年，1908年10月1日年開始生產T型車，於1924年6月4日達成1千萬輛的累積生產台數。

福特是移動生產線的鼻祖，他了解速度的重要性，做了一個重要的變革。傳統上是將車子的車體支架放在定點，然後師傅再將零件依序組裝到車體上，這種生產方式速度很慢。反之，移動生產線的生產方式是使用輸送帶移動車體支架，人員沿著組裝線配置，將自己所指定的零件組裝到車體上。1913年設置於Highland Park的福特工廠是世界第一座移動生產線，也寫下生產速度的歷史一頁。福特提到移動生產線的精神主要在於：「保持工件移動，以物就人，非以人就物，這個原則是福特生產方式的核心，輸送帶及其他附屬裝置並非重點(Ford, 1926)。」這個原則後來被豐田汽車進一步發揚光大，成為 20世紀末世人競相學習的豐田模式。

福特生產方式大幅降低生產成本，提供世人大眾化的汽車價格，以福特於1908年開始生產的T型車為例，透過持續改善，生產一部T型車所需的人工小時從一開始的12.5小時降到1.5小時，到1928年已賣出超過1千5百萬台。下表顯示汽車的價格變化。

由於這些革命性的生產力提升，福特汽車在美國市場的市占率在 1920年代初期，達到了3分之2的紀錄。但是，這個輝煌紀錄並沒有延續很久，到了二次世界大戰時，市佔率降至約20%。當然，有很多環境因素及競爭者的崛起，造成福特汽車起落，但普遍認為福特本身的人格特質是重要的失敗因素(Drucker, 1954)。首先，他並不重視顧客對於產品的多樣性需求，堅持製造他認為最好單一車種(Ford, 1922)。再者，他獨斷專行，不信任分層負責的管理輔導，杜拉克認為福特是希望塑造一個沒有管理人的管理組織(Drucker, 1954)。

福特生產系統的卓越顯現於產出速度，福特曾宣稱他們可以在81小時內完成從採礦到成車的過程，這種接近連續流、低存貨、短周期時間的生產理念，也激發了後來大野耐一發展出卓越的及時生產系統(Just-in-time)(Ohno, 1988)。從過程來看，他重視生產細節與創新是背後重要的基石，例如他也使用作業分解與工時研究，很類似當時泰勒(Frederick W. Taylor, 1856-1915)所提倡的動作研究，不過有趣的是他們彼此並不相識。

福特汽車真正的進步起始於1914年，把最低的每日工資從2.4元調高到5元，1922年時已經調到6元。因此，公司員工消費力提高，別人的消費力也因此提高，如此環環相扣，循環不已。藉由高工資與低售價，使得消費力提升，這是美國繁榮的背後動力。高工資也要降低製造成本，不能任人予取予求。付一個人高薪去做少量的工作，對這人的傷害莫此為甚，因為他的高工資會增加商品的價格。因此不利公司成長，轉而不利個人，結果會是減少資本投入、產品價格上揚、消費減少、企業被淘汰等。利潤必須持續投注於降低成本上，成本減低必須回饋給消費者，這無異於調高薪資。所以必須成為大企業才能夠推動經濟、引進能源、阻遏浪費、落實工資動機。以薪資動機為激勵的企業，發展有侷限性；以服務動機為激勵的企業，發展潛力無窮。大企業靠的是服務的力量，不是金錢的力量。例如用錢收購許多小企業，看似成為大企業。其實是座博物館，其中收集很多稀奇古怪的東西。它的服務能力就是它規模的界線。

有個例子，福特告訴蘇俄要向福特買曳引機的代表說，「你們應先買汽車，讓貴國人民先習慣機械和動力，也習慣某種程度的活動自由度。有了汽車，道路隨之而來，如此農產品就可以運到城市去賣。」他們從善如流，買了幾千部汽車回去。數年後的今天，他們又買去了幾千輛曳引機。

福特對於使用財務槓桿來經營企業的作法嗤之以鼻，這樣企業就不會專注在本業、減少浪費、降低成本、提高工資服務人群，而只想獲得利潤。他說我們賣給群眾的售價一向都高於製造成本，因此為了賺取利潤一定想辦法降低成本。利潤回注到企業，然後可以改善設備、降低成本、提高工資。福特也跨足汽車之外的各種產業以達到真正的垂直整合。現場改善及創新也是成就非凡。不斷改善，然後標準化。舉例而言，使用木材的方向盤改成使用稻草還有其他合成物的材料，大幅減少高級木材的使用量，減少加工時間，成本也省了一半。車內裝潢的真皮改成合成皮(Ford, 1926)。

３. 結論

第二次工業革命的主要舞台在美國，起始於1850至1880年間運輸與通訊的科技發展，從此，生產與運輸就不受限於氣候的影響。透過暢行無阻的鐵道和汽船運輸，加上不受時空限制的電報技術，打通了規模生產所需要的規模市場。新大陸成為孕育新科技的溫床，讓美國在20世紀初的生產力達到巔峰，代表性產業就是福特汽車，也改善了之後人們的生活模式。

參考文獻

Chandler, A. D. (1977). The Visisble Hand: The managerial Revolution in American Business. Massachusetts: Belknap Press.

Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Row.

Ford, H. (1922). My Life and Work. Garden City: Garden City Publishing.

Ford, H. (1926). Today and Tomorrow. New York: Doubleday.

Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2008). Factory Physics (3rd Revised ed.). New York, NY: McGraw-Hill.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System : Beyond Large-Scale Production. Cambridge, Mass.: Productivity Press.