• 努力過的經驗為何沒留下

故事一:
輔導過幾間上市上櫃製造業，常遇到的狀況不外乎希望產線能用更智慧化的方式提升生產效率。這個改善主題的範疇其實過大，可以是智慧生產的層次，也可以是產線平衡、減少浪費的方向。曾有位董事長急著想提升現行的生產效率，因為產品的特質難以高度自動化，對於人力的依賴甚深。其中一種解法是讓最熟悉製造程序的員工幫忙腦力激盪，順著這個思緒人事主管再把問題聚焦於如何激勵員工，所以現行的問題導至品質圈(QCC，Quality Control Circle)的建立與實施方式。當會議室中所有人忙著將教授顧問的意見認真記下來時，資深廠長突然回想到公司十多前已推動過全面品質管理，當時的顧問輔導了建立QCC，只不過經過多年後早不了了之。繞了一圈的解法原來早在歷史中浮現。

「沒有一間公司是笨蛋」，這間公司其實已經對於品質的改善推動過一些制度，雖然內部並無特別設立工業工程部門，但是對於工時標準化(也考慮了作業環境下作業員身心因素)、產線效率的提升、品質的精進也都有不少努力的軌跡。令人納悶的是既然之前已經導入過多種制度，為何還需要找新的解方? 要停掉曾經服用過的藥方，結果發現老方法還是有合理性? 原因或許高階主管們都不是工業工程專業出身，欠缺系統化的訓練，只注意到短期的改善，卻忽略這些管理制度的長遠效益。但真的是這樣嗎?

• 自己訂的規範又不遵守，做給誰看?

故事二:
陣子台灣因為進入三級警戒，各行各業只好千百個不願意進行生存方式的調整。我的研究生們也因應學校嚴格的規定，做了分流措施跟體溫管理的措施，室內同時不超過五人，自費添購額溫槍跟口罩來管理實驗室的研究生們，每天進入要量體溫並記錄以利事後追蹤。看來雖無創意，至少顯示主動地重視防疫。但觀察了幾次，有時室內人數超過自己的規定、進入也沒固定量體溫、表單偶爾紀錄體溫、口罩配戴看心情。若把這間研究室看成一間小型公司，自行訂定的規章無法落實，忽視不遵守規範的蝴蝶效應。為何如此? 無法再把原因歸咎於沒有工業工程的專業，這些人全部是國立大學工業工程的研究生。

• 花力氣在抓出不良品的文化

故事三:
同樣是COVID-19疫情，2021年全民努力花了73天從三級警戒將新冠病毒擴展風險降至二級。只要全民願意乖乖坐在家裡遵守防疫措施，病毒沒有傳播管道發揮，自然不會有確診數。這實在是簡單的廢話，各國都證明人類不是簡單的動物。所以防疫的重點是溝通加說服大家一起遵守規範，還是努力抓出違規者?，這種心境跟產品生產類似，比較重視製程設計的穩健還是檢驗程序的嚴謹?

落實，才是該關心

上面三個小故事都點出一個簡單概念，就是【落實】。因為沒有落實當初的規範，幾年後才驚覺生產效率怎那麼糟糕，久而久之才回想起原來推動過QCC，過去累積的經驗放水流；因為沒有落實，再好的初衷也只有三分鐘熱度，具有工工的專業訓練仍然會犯此錯誤；因為沒有落實防疫規範，需採用更多工具、更多檢舉、更多爭論、更多法律、更多挖鼻孔的篩選才能防堵破口。

每當有個良善制度推出的時候，為了避免害群之馬夾雜其中，多數會設計出監督模式，公私營企業如此、政治上、教育界也是如此。ISO 9000的設計強調整個品質展開過程要有許多表單的紀錄，便是要做到可回溯性來確認員工遵照自行定義的制度步伐前進。那麼如何確認執行監督的規定已有落實?所以再增加太上皇規定，一層一層地監督下去，B監督A、C監督B、D再監督C，進入恐怖的把關循環。場景換到生產線上，既然難以確認生產過程遵照標準化，自然想到檢驗的關卡；但檢驗是否隨隨便便?所以需要2次檢驗，讓前一關人員感到壓力而戰戰兢兢。依此類推，檢驗越多，產出的良率當然更能確保，但所有人都看得出這有多可怕，監督成本未免也太高。沒有落實一開頭的規範，後續的監督成本就像覆水般難收，也不踏實。