הישגים, תובנות ואתגרים

הקדמה

במהלך החודשים האחרונים התקיימו מספר ערוצי שיח כחלק מתהליך אסטרטגי לדיוק תוכנית אתגרים. בזמן זה נאספו חומרים, התקיימו ראיונות עם בעלי תפקידים שונים, ובהם: מנהל מרכזי פסג"ה, גופים מבצעים, גורמי מטה בתוכנית, נציגי מחוז. כמו כן, נערכו מספר ימי עבודה עם שותפים שונים ויום עבודה משותף לכלל מנהלי הפסג"ה וסגניהם. חשוב לציין, כי כל ערוצי השיח נערכו עם הפנים קדימה ולא כצעדי אבחון. הושם דגש על כתיבת מסמך תורתי שיהווה כלי עזר לכלל הגורמים – בתי הספר, מרכזי פסג"ה, גופים מבצעים ובעלי תפקידים במטה. ההישגים, התובנות והאתגרים המובאים בפרק זה אינם תוצר של תוכנית הערכה סדורה או תהליך אבחון סדור, כי אם היבטים שעלו בשיח ובעשייה בערוצים השונים שהוזכרו מעלה.

הישגים וחזקות

• מחויבות – מנהלי הפסג"ה אתם נפגשנו, כמו גם הגופים המבצעים, מביעים מחויבות עמוקה לתכנית. מחויבות זאת באה לידי ביטוי בהירתמותם לתהליך, בהבעת דעות ובחשיבות אותה הם מייחסים לתהליך.

• פרואקטיביות - מנהלות הפסג"ה איתן נפגשנו הציגו תפיסה פרואקטיבית המצביעה על הבנת חשיבות התפקיד שלהם בהצלחת התפקיד.

• מערכי הפעלה – ניכר כי הן מרכזי הפסג"ה, הן הגופים המבצעים והן גורמי מחוז (נערך שיח רק עם מחוז חיפה) משקיעים חשיבה בתכנון ובמערך ההפעלה לתוכנית.

• פיתוח כלים – הן מרכזי הפסג"ה והן הגופים המבצעים פיתוח שורה ארוכה של כלים ומתודות. ניכר כי קיימת מחויבות להשבחת התהליך ולביסוסו על גופי ידע יותר סדורים.

• פתיחות ואמון – הן בראיונות הטלפוניים והן במפגשים פנים אל פנים בפורומים השונים מביעים כלל הגורמים את דעתם ללא חשש. עולות אי הסכמות בקבוצה ויש שיח מאוזן בין האינטרסים הפדגוגיים לאינטרסים העסקיים בתוכנית. שיח פתוח בין דרגים שונים, בין מוסדות שונים ובין אנשי מערכת החינוך לגופים המבצעים אינו דבר של מה בכך. הנכונות להשקיע את הזמן, לבטא את הקשיים בקול רם, מצביעים על האמון של הגורמים השונים באמיתות התהליך ובגורמי המטה המובילים. דבר זה נאמר מפורשות גם במפגשי פנים אל פנים.

• צמא לתהליך וללמידת עמיתים – כלל הגורמים הביעו עניין, מוטיבציה וציפייה כי התהליך ישדרג את העשייה. משמעות הדבר כי כל הגורמים שהיו שותפים עד כה רואים בכך שעת רצון, ואפשרות לקפוץ מדרגה על בסיס התשתיות שהונחו עד כה.

• אוטונומיה – רמת האוטונומיה המתאפשרת למרכזי הפסג"ה ולמנחים היא גבוהה. כך למשל, מנהלי פסג"ה מסוגלים להחליף את הגוף המבצע, אם זיהו שהאחרון אינו נותן מענה מקצועי מספק. כמובן, שדבר זה מחייב אותם להיות בקשר שוטף, לנהל שיח מקצועי עם בתי הספר ועם הגופים המבצעים, ומטיל את האחריות לפתחם, כי בידם הדבר.

• הצמחת בעלי תפקידים:

  1. ההעצמה האישית, המהווה נדבך משמעותי בתוכנית, קיבלה ביטוי בחברי צוות שהתקדמו וקי- בלו תפקידים בבית הספר. חלק נוסף, חוו עלייה בתחושת מסוגלות, והחליטו כי הם שואפים להתקבל למסגרות להכשרת מנהלים.

  2. חברי צוות שלקחו חלק בתוכניות של מנהיגות יישובית פיתחו פרספקטיבה רחבה וכן רכשו מיומנויות הנחיה.

• עתודה ניהולית מנהיגותית:

  1. חלק ממשתתפי התוכנית זוהו כבעלי יכולות גם ברמה האזורית והפכו להיות מורי מורים.

  2. עליה במספר הפונים לקורסי מנהלים.

• שפה ארגונית משותפת - העיסוק המשותף בשאלות של ניהול ומנהיגות יצרו שפה ארגונית משותפת בבתי ספר רבים, והשביחו את השיח בין חברי הצוות הלוקחים חלק בתוכנית. כמו כן, נוצרו שיתופי פעולה ויוזמות מקומיות בין רכזים באותו בית ספר.

• השבחת מנגנונים ארגוניים ברמת בתי הספר - מיומנויות מיפוי ותכנון עליהם הושם דגש באות לידי ביטוי בעבודת הרכזים. ניתן לראות כי בעלי תפקידים רכשו מיומנות גבוהה יותר בהובלת ישיבות צוות.

אתגרים ותובנות

השיח המקדים זיהה וייצר הסכמה אודות האתגרים המרכזיים של התוכנית. במהלך החודשים האחרונים, היוו אתגרים אלו בסיס לעבודה המשותפת בערוצים שונים, וכבר כעת ניתן לראות התקדמות משמעותית בכל אחד מאתגרים אלו:

העמקת השפה המשותפת ודיוק תורתי של המטרות, עקרונות מנחים ועקרונות פעולה

מודל העבודה של התוכנית ששם דגש על מגוון ואוטונומיה הוביל לכך שחסרה שפה משותפת וכל גורם דייק לעצמו מטרות וכיווני פעולה מרכזיים. לכך התווספה גם העובדה שדגשי התוכנית השתנו – בתחילה הושם דגש על מנהיגות והעצמה אישית, לאחר מכן, הושם דגש על קידום יוזמות, ובשנה האחרונה הושם דגש רב על ניהול אופרטיבי לשם העלאת הישגים. השינוי התכוף, בד בבד, עם דגש יתר לעלייה בהישגים צמצם את ההסתכלות המערכתית שכה נדרשת בחברה הדוברת ערבית. ריבוי המטרות והדגשים יחד עם מיעוט משאבים והקצאת משאבים בגמישות מועטה הביאה לפיזור יתר לעתים. מסמך זה, בדגש על הפרקים הקודמים, מייצר שפה משותפת אודות מטרות התוכנית, ליבת התוכ- נית והעקרונות שצריכים להנחות את כלל השותפים.

בנית מאגר כלים משותף

כל גורם מבצע וכל מנחה המציא את הגלגל בהתאם להבנתו, לניסיונו ולאג'נדה של הגוף המבצע. לצד הברכה ביצירה ובאוטונומיה נוצר מצב שכל גורם 'ממציא את הגלגל'. מסמך זה, לצד בנית מאגר הכלים, בא להבטיח כי עיקר האנרגיות מוקדשות לאור המטרות המוסכמות, ולשם יצירת השינוי הרצוי. בנוסף, מסמך זה והמאגר יובילו לקיצור עקומת הלמידה של המנחים ושל כלל השותפים.

דיוק מערך ההפעלה ברמה הבית ספרית

ההתמודדות עם המורכבות הרבה הכרוכה בהפעלת המהלך במספר רב של בתי ספר עם אפיונים שונים, עם התנגדויות, עם שינויי מדיניות ועוד, מוביל להתפתחות של דפוסים שונים במקומות שונים. עם זאת, יש להסכים על עוגנים משותפים ועל אותה מסגרת שתאפשר את הצלחת התוכנית, שבלעדיהם השותפים השונים סבורים שהתוכנית לא תהיה אפקטיבית ולא תוביל לתוצאות המצו- פות. בין יתר הנושאים אותם יש לדייק:

• מקום המנהל בתוכנית – סגנון הניהול של המנהל, מידת מחויבותו לתוכנית, הקצאת משאבי הזמן לצוות, והמידה בה הוא רואה את הצוות כמשאב ארגוני מהווים גורמים מנבאים בהצלחת התוכנית. מסמך זה דן בחשיבות תפקיד המנהל ומעלה הצעות יישומיות למימוש תפיסה זו.

• כמו כן, יש לבדוק אפשרות להבנות מסגרת הכשרה למנהלים כחלק מהשתתפות בית הספר בתוכנית.

• בחירת בתי הספר וצוות התוכנית –כיום, חלק במתי הספר נבחרים לתוכנית משיקולים שונים שלא תמיד עומדים בקנה אחד עם מטרות התוכנית. מנהלי הפסג"ה לא תמיד שותפים להליך הבחירה של בתי הספר. מסמך זה דן בכך, ומציע פעולות אופרטיביות לטייב את תהליך הבחירה של בתי הספר.

• בחירת חברי הצוות – כיום, בבתי ספר רבים למנהלים יש את הזכות הבלעדית בבחירת חברי הצוות, דבר אשר מוביל לעתים לבחירה לא מדויקת מסיבות שונות. מסמך זה מציע להרחיב את מעגל השותפים ולייצר איזון אחר בין בחירת המנהל לבין מעורבות מרכז הפסג"ה והפיקוח.

• התמודדות עם מנהלים וחברי צוות שאינם משתפים פעולה – טרם גובשו המלצות מפורטות.

• גאנט הפעלה – מסמך זה מציע גאנט הפעלה אחיד. ידויק יחד עם השותפים.

• הגאנט הבית ספרי צריך לכלול גם פעולות נוספות כדוגמת מפגשים עם המנהל, מפגשים עצמאיים של הצוות ללא מנחה, המפגשים בין צוות התוכנית למליאת המורים ובאופן כללי ממשות הצוות בחיי בית הספר מעבר למפגשי ההכשרה.

• פורמט תכנית עבודה – קיימת הסכמה כי יש לייצר פורמט אחד של תכנית עבודה המדבר את שפת משרד החינוך. יש לדייק פורמט זה.

• התבוננות על הרצף הרב שנתי – כעת קיימת שונות בין הגופים המבצעים בדגשים הניתנים כל שנה. יש להציע התבוננות ספירלית מערכתית, המגבירה גם את רמת העצמאות של הצוות ואת החיבור למליאה.

• התאמת התוכנית לבעלי תפקידים שונים. שימוש בקהילות למידה או מיקרו-קרדיטציה לחברי צוותים לפי הרקע השונה שלהם – מתן מענה למורים שאינם בתפקיד ומענה לרכזים גנריים.

• מתן מענה לחטיבות גיל שונות – בנושא זה יש צורך לדון לעומק ולהציע התאמות.

• הפעלת התוכנית לצד תכניות רבות אחרות שפועלות בבתי הספר יוצר עומס זמן ושפות שונות בבית הספר – טרם גובשו המלצות בעניין.

ניהול ושימור ידע

יש לגבש כלים ומדיניות סדורה בנושא. היבט זה משמעותי הן בהיבט של עצמאות בתי הספר עם סיום הליווי. כמו כן, התחלופה הגבוהה של מנחים וחברי צוות פוגעת באפקטיביות. פגיעה שמתעצמת ככל שניהול הידע ברמה נמוכה יותר.

מדיניות הערכה אחידה

מדיניות הערכה ותוכנית הערכה משתנים בין מרכזי הפסג"ה השונים והגופים המבצעים. במסמך זה מוצעת תשתית למדדי ההצלחה ברמות שונות וכן תפוקות ותוצאות. סוכם כי בחודשים הקרובים תגובש מדיניות הערכה וכלי הערכה אחידים שיאפשרו קבלת תמונה מדויקת יותר.

מודל הפעלה ברמת מאקרו

מודל ההפעלה הקיים יוצר מצב בו כל מרכז פסג"ה עובד עם מספר רב של גורמים מבצעים, וכל גורם מבצע עובד עם מספר רב של מרכזי פסג"ה. דפוסי העבודה השונים, העומס והצורך בסנכרון עם כל כך הרבה גורמים מהווה חסם. מסמך זה מרחיב את השפה המשותפת, מציע גאנט ואמור לתרום לצמצום השונות במתכונת העבודה. כמו כן, המסמך כולל הרחבה לגבי תפקיד מרכז הפסג"ה. כל אלו אמורים להקל את מודל ההפעלה.

יצירת רשת מנהיגות אזורית

כיום, רמת הבשלות למנהיגות אזורית ולרשת מנהיגות נמוכה יחסית. היכולת לייצר מנהיג קהילתי-רשותי חשובה על מנת לקדם מנהיגות פרואקטיבית המקדמת נורמות מקצועיות וחברתיות. בהקשר זה, המשך תכניות יישוביות והרחבת מסגרות חוצות ארגון עשויה לקדם בשלות זאת. אחד מעקרונות המפתח בפיתוח מערכת מפתחת מנהיגות היא שבירת ההיררכיות. שבירת ההיררכיה ומפגשים חוצי ארגון ומערכת מאפשרים לחברי הקבוצה להביא את עצמם באופנים שונים, ולפעול מחוץ לדינמיקה המוכרת ולפוליטיקה הארגונית. בחברה הדוברת ערבית המאופיינת בתרבות היררכית תכניות מעין אלו מאפשרות פעפוע של רעיונות בין דרגים נמוכים יותר, וכנגזרת מכך, עם פחות רעשים פוליטיים. בנוסף, תכניות ומסגרות מעין אלו מאפשרות במות נוספות לפרטים לבוא לידי ביטוי ולגלות עוצמות וחזקות שלהם שלעתים קשה להביא לידי ביטוי במסגרות האם.

יוקרת התוכנית

שילוב של מספר גורמים פוגם ביוקרת התוכנית, וביניהם: מיתוג, רף קבלה של חברי צוות שאינו מספק, קריטריונים לבחירת חברי צוות שאינם ברורים תמיד, חוסר באופק התפתחותי לבוגרי התוכנית (לדוגמא מתן ניקוד לבוגרי התוכנית בקבלה לקרוס מנהלים וכד'), מעורבות נמוכה של הפיקוח. נושא זה מחייב חשיבה מערכתית קידום הנושא במספר ערוצים.

מעורבות הפיקוח

מעורבות המפקחים ובקיאותם בתוכנית אינה מספקת. הדבר פוגם באפקטיביות התוכנית בבתי הספר במספר מישורים, ובהם: בחירה לקויה של בתי ספר וחברי צוות לתוכנית, מחויבות נמוכה לעתים של בתי ספר, עומס על בתי הספר במגוון תכניות, והיכולת לאגם משאבים לקידום יעדי בית הספר, יוקרה ומיתוג של התוכנית. ראוי לרתום את המפקחים לשיח מערכתי אודות התוכנית ולסייע להם לזהות את התוכנית כמשאב לקידום אזור הפיקוח שלהם.

לסיכום, בשנות הפעילות עד כה הונחו תשתיות רבות. תשתיות אלו לצד המחויבות של השותפים הרבים ומיקוד העשייה באתגרים שנפרסו כאן יסייעו לתוכנית לקפוץ מדרגה נוספת.