1. ebaluazioa‎ > ‎

4. gaia

koroirastorza.com-1. ebaluazioa-4. gaia

4. gaia. Enpresaren barne antolakuntza (1. ebaluazioa)

4.1. Zuzendaritza

Gobernu funtzioak egitea, era guztietako instrukzioak ematea eta markatutako helburuak lortzeko dagozkion irizpideak ezartzea. Lan hau aurrera eramateko, zuzendaritzak planifikatu, antolatu, kudeatu eta kontrolatu behar ditu bere eskura dituen faktore guztiak.

4.2. Zuzendaritzaren lana

Giza baliabideak eta baliabide teknikoak ahalik eta hoberen konbinatu helburu batzuk lortzearren; beste pertsona batzuen ahaleginak ere enpresaren helburuetara zuzendu behar ditu. Zuzendaritza faktore kritiko bat da edozein enpresatan.

4.3. Autoritatea eta erantzukizuna

  • Autoritatea aginte eskubidea da, obeditua izatekoa, beste pertsona batzuei eragingo dien erabakiak hartzeko eskubidea.
  • Erantzukizunak asignatu zaion lana egiteko derrigorra suposatzen du.
  • Autoridadearen delegazioa subordinatu bati tarea bat esleitzean datza; lan hori egin dezan askatasuna eta autoritatea ematen dio eta kontrolatu egingo du, ea ondo betetzen duen.
  • Zuzendaritzaren muga, Kontrol muga deritzona, Zuzendaritzaren pean dagoen jende multzoa da.
    • Zenbaitetan hau da departamentuak egiteko arrazoia.
    • Muga hobezina ezartzerakoan hainbat faktore hartu behar dira kontuan: baliabideak, subordinatuen ezagutza maila, sortuko duen lan administratiboa, zuzendariaren gaitasuna eta pertsonen arteko komunikazioen efikazia.

4.4. Planifikazioa

  • Planifikazioa zuzendaritzaren beste funtzio guztien aurretik dago. Antolaketa, kudeaketa edo kontrola ezin dira eraginkorrak izan ez badago plan orokor bat.
  • Planak erreflexio bat suposatzen du, lortu beharreko helburu batzuk, lortzeko behar ditugun baliabideak, horra iristeko eman beharreko pausuak, konprobazioa eta kontrola.
Epe motzeko planak eta epe luzeko planak daude.
  • Epe motzeko planak: Urtebete baino denbora motzagorako.
    • Zenbait autorek planifikazio taktikoa deritzo.
    • Normalean epe motzeko planak epe luzekoen barnean txertatuta daude.
    • Horrela ez balitz, ez luke zentzurik edukiko.
  • Epe luzeko planak: Urtebete baino denbora luzegorako.
    • Normalean 3 eta 5 urteko tartean.
    • Ohikoena planifikazio estrategikoa da eta hurrengo ekintzak barneratzen ditu:
      • 1. Enpresak duen helburu printzipala erabaki.
      • 2. Enpresaren ingurua analizatu.
      • 3. Enpresa barneko puntu garrantzitsuenak eta ahulenak analizatu.
      • 4. 5 urtera lortu beharreko helburuak finkatu.
      • 5. Helburuak lortzeko behar diren estrategiak garatu.
Epe luzeko planen elementuak: Politikak, Helburuak, Estrategiak eta Aurrekontuak
Diseinuan, helburuak azalduko dira alde batetik eta estrategiak bestetik. Ondo koordinatu behar dira bi alderdiak.
  • Enpresa Plana: Hemendik hasten da dena; 3 urterako izan ohi da gutxienez eta oso globala izaten da, bai diseinuan agertzen diren helburu eta bai estrategiatan.
  • Ondoren Plan Estrategikoa, Hemen Enpresa Planean ateratzen dena betetzeko egingo duguna jartzen da. Forma ekonomiko eta administratiboa eman nahi dio plan zuzendariari: Inbertsioen kuantifikazioa, epe luzerako behar finantzarioak, oreka finantzarioaren azterketa., Gainera, epe ertain eta luzerako plan funtzionalak ezarriko dira.
  • Bukaeran Plan Operatiboa edo Urteko Gestio Plana ezarriko da eta hortik markatuko ditugu aurrekontuak.

4.5. Antolaketa

  • Antolaketak helburuen lorpena ahalbidetzen du.
  • Edozein enpresak, txikia edo handia izan, antolaketa bat behar du.
  • Enpresa bat gaizki antolatuta dagoela esango dugu helburuak gurutzatzen direnean, departamentuak tira-biraka ari direnean beti, funtzio batzuk ez direnean inorenak…
  • Ondo antolatutako enpresa batean inor ez da ezinbesteko.

4.6. Departamentazioa

  • Lana behin eta berriro zatitzean datza. Honi deritzo departamentazioa eta zatidura hauek dira antolaketa unitateak edo departamentuak.
  • Garrantzitsuenak hurrengoak dira:
    • Funtzioen araberako departamentuak:
      • Produkzioa, marketing-a, finantzak, gizabaliabideak.
    • Lurraldeen araberako departamentuak:
      • Hau marketing departamentuetan maiz gertatzen da.
      • Salmenta leku ezberdinetan egin behar duenean efikazia gehiago lortuko du bere lana leku ezberdin horien arabera banatzen badu.
      • Departamentu bakoitzari arduradun egoki bat jarriko zaio.
      • Oso territorio zabala balitz, zati txikiagoak ere egin ditzakegu eta antolaketa unitate txikiagoak izendatu.
    • Produktuen araberako departamentuak:
      • Enpresa batek produktu ezberdinak ekoizten dituenean (adibidez, elikadura produktuak, Produktu kimikoak eta Produktu farmaeutikoak).
    • Prozesuen araberako departamentazioa:
      • Prozesua kontinuoa izanda ere, fase ezberdinak pasatzen ditu eta horren arabera antola dezakegu.
    • Kliente eta banaketa kanalen araberako departamentazioa
      • Adibidez, CARREFOUR, EROSKI…
  • Normalean enpresek departamentazio konbinatua erabili ohi dute.

4.7. Lanaren antolakuntza zientifikoa

---Administrazio Zientifikoa: Taylor

  • Pentsilvanian jaio zen.
  • Taylorismoaren sortzaile kontsideratzen da eta industria ekoizpena aztertzen du:
    • Lana arrazionalizatu nahi du, hau da, denbora hilak kendu eta langile bakoitzak egin behar dituen behar-beharrezko mugimenduak markatu, honela ekoizpena handitzeko.
    • Langileak ez du sormenerako eta inprobisaziorako aukerarik eta aurrez zehaztuta dagoena egin behar du soilik.
    • Langileak sustatu nahian, errendimenduan oinarritutako soldatak ezartzen dira.
    • Beraz, ekoizpen gastuak murrizteko hurrengo neurriak hartuko dira:
      • Kargu eta lanen analisia eta diseinua.
      • Funtzioen espezializazioa.
      • Erantzukizunen dezentralizazioa.
      • Lanaren arrazionalizazioa, aisialdi denborak kenduz.
      • Soldata pizgarriak.
      • Kontrola eta gainbegiraketa.
  • Hasieran Taylorismoak oso harrera ona izan zuen, baina denborak aurrera egin ahala, sistema ahultzen hasi zen, gehienbat langileen atsekabearengatik. Hauek, sindikatuaren bidez, protesta egiten zuten lanaren monotoniagatik, nekatu eta aspertu egiten baitziren.

--- Funtzio administratiboak: Fayol

  • Autore frantses hau ere lanaren antolakuntza sistema bat sortu nahian aritu zen
    • Egitura hierarkizatu baten beharra azpimarratzen du, hau da, pertsona bakoitza nagusi bakar baten pean egotea.
    • Bere ustez funtzio garrantzitsuena administratiboa zen, honen menpe baitaude enpresaren beste funtzio guztiak.
    • Hartu beharreko neurriak:
      • Lanaren banaketa.
      • Ondo definitutako hierarkia.
      • Aginte eta zuzendaritza unitatea.
      • Ordainketa zuzena eta egokia.
      • Aginte eta erantzukizunen arteko oreka.

--- Giza erlazioen eskola: Mayo

  • Taylorismoari egindako kritikatik abiatuta, honen puntu ahulak (lanaren monotonia, langileen aspertzea) konpontzeko metodo batzuk bilatzen saiatu ziren.
  • Mayoren helburua lana atseginagoa bihurtzea zen eta horretarako giza erlazioak duten garrantzia azpimarratu zuen.
  • Material elektrikoko planta bat zuen eta bertan konprobatu zuen langileen errendimendua handitu egiten zela giro-musika jarriz gero, atsedenaldiak egiten baziren edo langileei bere lanaren garrantzia azaltzen bazitzaien.
  • Ondorioak:
    • Pizgarri sozial eta materialez gain, badira beste era bateko pizgarriak.
    • Nahitaezkoa da enpresak arreta gehiago eskaintzea langileei…Langilea emozionalki asetua egon behar du eta, horrela, bere ekoizpenean eragin positiboa izango du.
    • Gizakia ezin da makina bat bezala programatu.

--- Teoria humanista: Maslowen teoria

  • Giza beharrak progresiboki asetu behar diren 5 kategoriatan banatu ziren. Behar hauek motibazio iturria osatzen dute eta desagertzen joaten dira asetzen doazen heinean.
  • Maslowen Piramidea.

4.8. Antolaketa egiteko ereduak

--- Eredu lineal edo hierarkikoa

--- Eredu funtzionala

---Zer da Staff-a?

  • Enpresaren elementuen arteko komunikazio era bat da, erlazionatzeko era bat. Espezialisten (aholkulari edo abokatu plantila baten) aholkuak jasotzen ditu. Departamentu honek laguntzeko balio du, baina ez du inongo autoritaterik antolakuntzaren barnean
  • Estruktura linealeko aginte zuzena eta kontsulta eta aholkularitza konbinatzen ditu.
    • Linean dauden departamentuak zuzenean erabakitzen dute.
    • Staff-ek, berriz, aholkularitza lanak egiten ditu.
    • Organigraman harremanak lerro jarraiaz adierazten dira. Aholkularitza, berriz, ezjarraiaz edo agintearen alboan jarrita.
    • Praktikan staff-a eta estruktura matriziala, modernoena, dira egokiak enpresa ertain eta handientzat. Hemen estruktura linealeko azkartasuna aurkitzen dugu eta, aldi berean, Staff departamentuetako espezialisten jakinduria konbinatzen dira.
    • Staff departamentuko buruzagiek ez dute aginterik, hori linean dauden buruzagiei baitagokie. Adibideak: Inbestigazioan, Aholkularitza legalean, Barne Auditorietan eta Giza baliabideetan.

--- Batzorde eredua edo komite eredua

  • Arlo ezberdinetako zenbait espezialista batu egiten dira helburu zehatz batzuk lortzearren.
    • Estruktura honetan Autoritatea eta Erantzukizuna konpartituak azaltzen dira.
    • Erabaki bat hartzeko, taldea bildu egiten da, iritziak eman, eztabaidatu eta zerbait adostu.
    • Normalean estruktura lineala eta staff-a erabiltzen dira.
    • Adibidez, produktu berri baten garapenaren azterketan, area ezberdinetako buruzagiekin komite bat sortzen da (produkzio, marketing, finantza eta giza baliabideak, normalean) eta perspektiba desberdinak lortzen dira. Gainera motibazio hobea lortzen da horrela.
    • Komiteek aurkari ugari dute. Batzuen iritziz, Gamelua «komite batek diseinaturiko zaldia da».
    • Eragozpenak: lentoak dira eta kontserbatzaileak eta, askotan, erabakiak konpromisoz hartzen dituzte eta ez soluzio hoberenaren bila.

---Matrize eredua

  • Estruktura honetan antolaketako alde ezberdinetako espezialistak batu egiten dira proiektu ezberdinetan lan egiteko.
  • 70. hamarkadaz gero enpresa askok hartu dute estruktura hau. Batez ere produktu berrien inbestigazio eta garapenean.
  • Estruktura matrizialean aginte bikoitza dago: partaide bakoitzak proiektuaren zuzendariaren instrukzioak jasotzen ditu (aginte horizontala), baina, honetaz gain, normalean lan egiten duen departamentu funtzionalean darrai (aginte bertikala).
  • «Matrizial» hitza hortik dator: Autoridade-Erantzukizun horizontalak eta betiko linea bertikal eta staff estrukturak gurutzatzen dira.
  • Estruktura honen hobari nagusiak malgutasuna eta arazoei aurre egiteko gaitasuna dira.
  • Zailtasun handiena leku desberdinetatik datorren jendea talde lan bakarrean uztartzea da.

4.9. Antolakuntza informala

  • Taldeko partaideak, denboraren joanean, harreman informalak garatzen joan ohi dira. Taldeko arauak sortzen dira, «rolak», harreman sozialak dituzte, eta komunikazio kanal informalak sortzen dira.
  • Zuzendariek antolaketa informal honen berri izan behar dute. Ezin da planifikatu edo estrukturatu; beraz, ahalik eta hoberen ezagutzea komeni da eta, ahal den neurrian, erakundearen alde funtziona dezan saiatzea.

4.10. Kudeatzea

Enpresa osatzen duten pertsonek markatutako helburuak lortzeko beharrezkoak diren lanak egiten saiatzea.

4.11. Zuzendariaren funtzioak

  • Egin behar diren lanak aukeratu.
  • Bere menpe dituen langileei lan hauek transmititu.
  • Langileei instrukzioak eman lanak metodo eta prozedura egokien bidez egin ahal izateko.
  • Lan baldintza egokiak sortzea, honela langileak motibatzeko.

4.12. Zuzendaritza estiloak

  • Estilo desberdinak daude:
    •  Estilo guztiz autoritarioa.
    • Zuzentzeko era demokratikoago bat.
  • Hoberena, erdibidea izan daiteke….

---McGregorren X eta Y zuzendaritza estiloak

  • Zuzendariaren estiloa aztertu eta ikusi zuen estilo hori langileez zuen ikuspegiaren menpe zegoela. Ikerketa horretatik abiatuta bi jarrera identifikatu zituen eta hauei X teoria eta Y teoria izena eman zien:
    • X teoriaren arabera, badira pertsonak:
      • 1. Lanari nazka diotenak, jasan beharreko gaixotasuna balitz bezala kontsideratzen dute eta, ondorioz, ahalik eta gutxiena lan egiten dute.
      • 2. Anbiziorik ez dute eta, ondorioz, ez dute erantzukizunik nahi.
      • 3. Norbaitek berari agintzea nahi dute eta ez bere kasa lan egitea.
      • 4. Aldaketarik ez dute nahi eta eredu ezagunak dituzte gustuko.
    • Y teoriaren arabera, badira pertsonak:
      • 1. Lan egin nahi dute, lanak estimulatzen ditu eta gustura daude.
      • 2. Uste dute lanarekin ematen duten energia kirola egiten edo jokoan ematen den energia bezain naturala dela.
      • 3. Anbizioa, imajinazioa eta sorkuntza dute. Bera bakarrik soluzio bila hasten da, aginduaren zain egon gabe.
      • 4. Erantzukizunak nahi dituzte eta bere lanaren erantzule sentitzen dira.
  • Beraz, X teoriaren edo Y teoriaren aldekoa bazara, pertsonak zuzentzeko modu guztiz desberdina behar duzu.
    • Lehenengo langile motak zuzendaritza autoritarioa behar du
    • Bigarrenak, berriz, forma askoz ere malguagoak eta demokratikoagoak.
  • Hala ere, kasu hauek muturreko jarrerak dira eta egoera bakoitzean estilo egokiena aplikatzen da. (Eta tarteko estilo bat tarteko jarrera duten langileentzat!).

A eta C puntuak langileen eta zuzendariaren muturreko jarrerak dira eta B puntua, aldiz, tarteko jarrera. Jarrera honek zuzendariaren azpian dauden langileak motibatu beharko lituzke. Horregatik garrantzitsua da:
  • Erantzukizuna besteengan eskuordetu ahal izatea.
  • Langileek jakitea zuzendariak zer espero duen bere lanarengatik eta, ondo egiten duenean, aitortu diezaiotela
  • Enpresako langileak berziklatu ahal izateko aukerak ematea.
  • Soldatak lanarekin eta egindako esfortzuarekin bat etorri daitezela.

--- Z teoria: OUCHI

  • 70. hamarkadan jaio zen eta japoniar kulturan du jatorria.
  • Ea hemen bere oinarriak:
    • Lana betirako izango dela ziurtatzen du, langilea erretiratu arte.
    • Langileen ebaluazio eta promozioen artean denbora tarte handia dago.
    • Erabakiak hartzerakoan kontsensua erabili ohi dute. Denen partaidetza bilatu ohi da.
    • Erantzukizun kolektiboa. Denak dira arrakasta ala frakasoaren erantzule.
    • Kontrol informala dago. Normalean langile gazteek ez dute desadostasunik erakutsiko edo nagusien aurka joko. Baina, aldi berean, langile hauek ekitaldi sozialak konpartituko dituzte nagusiekin eta han, gozo-gozo, desadostasun hori erakutsi dezakete.
    • Langileak erabat zainduta daude: ekitaldi sozialak, oporrak taldeka, etxebizitza, garraioa…
  • Japoniarrek ekonomian lorturiko arrakastak arreta handiz begirarazi zien ideia hauei.

--- Enpresa Estrategia: McKINSEY

Bere eskeman 7 elementu dira ezinbestean obserbatu behar direnak, enpresak ondo funtziona dezan. 

4.13. Erabaki irizpideak (86. or)

Kontrol funtzioa

4.14. Definizioa

  • Etorkizuna planifikatu, baliabideak kudeatu eta erabakiak betearazi ondoren, zuzendaritzak kontrol funtzioa erabili behar du. Planifikazioa egin zenean aurreikusi zen bezala ateratzen dela egiaztatu behar du hori, bai helburu orokorretan, baita azpi-helburu konkretuetan ere. 
  • Kontrolatzeak ajustatzea esan nahi du, hau da, emaitza errealak eta planeatutakoak konparatu eta desberdintasun negatiboak ezabatzea.
  • Hurrengo pausoak jarrai daitezke:
    • Denboraldi bateko estandarrak finkatu.
    • Denboraldi horretako emaitza errealak neurtu.
    • Bi datu horiek konparatu. 
    • Desbiderapenak baleude, arrazoiak aztertu 
    • Beharrezkoak diren neurriak hartu

4.15. Kontrolaren funtzionamendua

  • Kontrola planifikazioan hasten da: langileei lortu nahi diren helburuak, prozedurak, arauak eta aurrrekontuak komunikatzean. 
  • Ondoren informazioa jasotzen da. 
  • Emaitzak ebaluatu egin behar dira. Positiboak badira, ondo goaz. Negatiboak badira, berriz, arrazoia aztertu beharko dugu. 
  • Neurri zuzentzaileak: Ez dira beti berdinak izaten. Saltzaile baten salmentak jaisten direnean, arrazoi fortuitoak eta ez errepikakorrak egon daitezke. Kasu horretan ez dira neurri zuzentzaileak hartu behar, baina arazoa mantentzen bada, bai.

4.16. Kontrol teknikak

  • Auditoria
    • Barne auditoria: enpresaren barnean egiten da kontrol mekanismo gisa 
    • Kanpo auditoria: kanpoko profesional independenteak egiten dute 
    • Auditoria operatiboa: enpresaren egitura globala helburuen, politikaren edo planifikazioen arabera aztertzen du 
    • Auditoria, enpresen ingurugiro eragina kontrolatzen du
  • Aurrekontuaren kontrola: Planifikazioan operazioaren kostuei eta salmenta diru sarrerei buruzko zenbaki erlazioa betetzen dela kontrolatzea
  • Estatistika: Problema baten datu historikoak tratatzea, ondorioak ateratzea eta aurreikuspenak egitea ahalbidetzen du. Esate baterako, aurreko urteetako salmenta datu historikoekin edo sektoreko beste enpresa baten dautekin egindako aurreikuspenak.

4.17. Kontrolaren eragozpenak

  • Arazoak aurreikusi eta konpontzeko egokia dena aztertu, zailtasunen arrazoiak identifikatu behar baitira. Horrek eragozpen batzuk izan ditzake:
  • Eragozpen nagusiak 
    • Kostu bat dauka: departamentu ezberdinak, buruzagiak…. 
    • Errepresiboa gerta daiteke. Zenbait buruzagik gehiegi presionatzen ditu bere pean dauden langileak eta frustrazioa sor dezake, antsietatea, tentsioa… 
    • Helburua ahaztu dezake. Zenbaitetan “el medio” dugu aurrean eta ez “el fin”. 
    • Zenbaitetan, informazioa faltsutu daiteke: Emaitzak aldekoak izatearren, zuzendaritzak edo langileek datuak manipula ditzakete 
  • Hoberena pertsona guztiek erakundearen helburuak bere helburu bezala hartzea litzateke 
  • Horrela autokontrolatuko lirateke eta motibazioa jaisteko arriskurik ez litzateke egongo: Kontrola ez da lanaren ondoren etorriko, lanaren parte baita

4.18. (HAUTAPROBAK 05-06-uztaila) Ormaiztegiko Irizar S.Coop. enpresak bere produkzioa aurrera eramateko hierarkiarik gabeko antolaketa du. Autonomia eta iniziatiba handiko lan taldeetan egituratzen da. Ezagutzen al duzu beste antolaketa motarik? Aipa itzazu abantailak eta desabantailak.


Comments