Yritysprojektit‎ > ‎

Profile Vehicles Oy

DigiProf 2012 - liiketoimintalähtöisellä tuotehallinnalla menestystä -projekti
 
Projektin kesto 13.3.2009 - 31.12.2012
Diaarinumero 910/31/09
 
 

Tarve

 
Sairaankuljetusala on muuttunut ja muuttuu koko ajan Suomessa ja muualla maailmassa. Kehitys on kaikkialla painottunut entistä enemmän ennen sairaalaa tapahtuvaksi hoitoprosessiksi, joka edellyttää meiltä koko hoitoprosessin tuntemista eri vaiheineen ja osa-alueineen.
Tuotekehityksen ja menetelmähallinnan kehityksen osuus korostuvat entisestään ja asiakkaat tulevat arvostamaan enemmän kokonaistoimituksia, jotka sisältävät niin autoalustan, hoitovälineet, tiedonsiirtomenetelmät kuin myös varustelun ja laitteiden asennuspalvelun sekä kaikkien näiden ylläpitoon ja huoltoon liittyvät elinkaaripalvelut ja tukitoiminnot.

Valmistamamme ajoneuvot valmistetaan pääasiassa viidelle eri alustamallille. Tässä merkittävimpänä haasteena esiin nousee se, että kaikki eri mallit vaativat oman tuotekehityksen, suunnittelun, tuotantotavan sekä tuotetietohallinnan. Lisäksi sekä autoalustojen että toteutettavien koritöiden välillä on maa- ja kulttuurikohtaisia eroja, jotka entisestään tekevät tuote- ja tuotetiedonhallinnan, materiaalihallinnan sekä tuotantomenetelmien hallinnan haasteelliseksi.

Kotimaassa ensihoito on käymässä läpi rakennemuutosta, jossa asiakkaiden määrä vähenee, mutta yhden asiakkaan kerralla hankkimien ajoneuvojen määrä kasvaa. Tällöin kokonaistoimituksen onnistuminen ja toimituksen jälkeisten palvelujen toimivuuden merkitys niiden tuottaman asiakastyytyväisyyden kautta kasvaa huomattavasti. Lisäksi kotimaan markkinoilta jalansijaa tavoittelevien ulkomaisten toimittajien kanssa kilpaillessa toimitusten jälkeisten palvelujen merkitys korostuu entisestään, paikallisena toimittajana meillä on huomattavasti paremmat mahdollisuudet luoda toimiva palveluverkosto, kuin ulkomaisella kilpailijalla, joka kilpailee pitkän välimatkan takaa markkinoilla pelkästään hinnalla.

Vientimarkkinoilla voisimme olla samassa tilanteessa kuin ulkomaiset kilpailijat Suomessa, mutta organisoimalla tuotekehityksen, suunnittelun, tuotantotavan sekä tuotetietohallinnan ja niihin liittyvien toimintatapojen kuvaukset jo alkuvaiheessa siten, että se palvelee hyvin myös toimituksen jälkeistä palvelutuotantoa, jää päätettäväksemme ainoastaan kunkin vientimaan kohdalla panosten valinta – millä konseptilla hoidamme kunkin kohdemaan palvelutuotannon?

Koska potentiaalisia asiakkaitamme ovat ensihoito- ja pelastusorganisaatiot ympäri maailman valituilla markkina-alueilla, on käsittelemissämme tarjouspyynnöissä selkeästi ollut huomattavissa suuntaus, jossa jo tarjouspyyntövaiheessa asiakkaat kiinnittävät tarkemmin huomiota toimittajien kykyyn huolehtia tuotteidensa elinkaaresta. Sama suuntaus on noussut esille myös muussa vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa niin koti- kuin vientimarkkinoilla.

Huomioimalla palvelutuotannon vaatimukset jo tuotekehityksen ja tuotetietohallinnan alkuvaiheessa, luomme itsellemme valmiudet huomioida asiakas- ja maakohtaiset vaatimukset jo tarjousvaiheessa ja näin osallistua tarjouskilpailuihin uusilla markkina-alueilla.

Projektin määrittelyvaiheessa todettiin seuraavat ongelmat, jotka valittiin kehityskohteiksi:

Tuotehallinnan kokonaisuus on kateissa:

- Raja räätälöinnin ja joustavan tuotevarioinnin osalta ei ole sama läpi organisaation

- Muutosmääräimiä hyväksytään toteutettavaksi myöhäisessä vaiheessa. Tämä vaikuttaa merkittävästi kannattavuuteen lisääntyneinä sähläyskuluina.

- Suunniteltu ja toteutettu tieto ei muodossa, jonka voi siirtää teknologiasiirtona konsernin toiseen valmistavaan laitokseen

Asiakasvaatimuksien siirtyminen valmiiseen tuotteeseen ei aina toteudu:
- Kapula putoaa liian usein myynnin ja tuotannon välillä
- Komponenttitehtaan (osavalmistus) ohjaaminen rakenneselvityksillä ei toimi riittävän hyvin

Toteutunut tuoterakenne ei aina vastaa myydyn tuotteen rakennetta:

- Jälkimarkkinoiden käytettävissä väärää / vanhaa tietoa

Tavaraa puuttuu:

- Menekkiennusteita varastotuotteille ei ole, menekkipiikki aiheuttaa heti tavaran loppumisen

- Saldohallinta perustuu historiaan, ei tulevaan

Prosesseja ei ole luotu tai niitä ei noudateta:

- Laatujärjestelmän dokumentaatio piilossa dokumenttihallinnan syövereissä, ei saatavissa

- Saatavilla oleva ohjeistus ei tue käytännöntoimintaa

- Poikkeustilanteessa mennään siitä, mistä aita on matalin tai aita kaatuu ryskyen

- Laatu-/johtamisjärjestelmää ei koulutettu 

Ratkaisu

 

Ratkaisuna tarpeeseen päätettiin toteuttaa strateginen liiketoiminnan muutos, joka toteutetaan nykytoiminnan kannattavuuden parantamisena liiketoimintalähtöisen digitaalisen tuotehallinnan avulla sekä hakemalla kasvua tarjoamalla ambulanssiin liittyviä elinkaariliiketoimintapalveluita.
Ratkaisut:

- Tuoteprosessit ja niihin liittyvien tuotetietojen määrittäminen ja kuvaaminen. Tiedon harmonisointi, prosessien virtaviivaistaminen sekä niiden tehokas käyttöönotto.

- Konfiguroitavien tuoterakenteiden tarkempi kuvaaminen systemaattisesti ja järjestelmätuetusti

- Ei konfiguroitavien tuoterakenteiden käsittelyyn tehokas ETO –prosessi

    - ETO-prosessin tuotosten ajaminen tuotantoon ja materiaalihallintoon järjestelmätuetusti

- Komponenttitehtaan ohjaus työlistoilla

- Tehokas jälkilaskentaprosessi

- Kaikki tuoterakenteet ajetaan varastohallintaan saldovarauksina

- Setitys

- Tuotannossa tuoterakenteeseen syntyneiden muutosten kirjaaminen jälkilaskennassa
            à Jälkimarkkinoilla oikea tieto valmistetun ajoneuvon rakenteesta

- Tiedot ja teknologia siirrettävissä

- Prosessit

- Toimintajärjestelmä päivitetään vastaamaan parhaita toimintatapoja, tukemaan jokapäiväistä toimintaa

- Toimintajärjestelmän dokumentaatio saatetaan henkilöstön saataville

- Koulutus

- LEAN –ajattelun käyttöönotto soveltuvilta osin?

- Digitaalinen käyttöliittymä 

Liiketoiminnan kasvulle luodaan pohjaa uuden ambulanssipalvelukonseptin avulla. Tämä edellyttää palvelujen määrittämistä osaksi kokonaistarjoamaa. Asiakaskohtaiset kokonaisratkaisut koostuvat ambulanssitoimituksesta sekä siihen kuuluvista laitteista ja palveluista. Palvelut ovat asiakasprosessiin liittyviä (potilaan ensihoitoa ja -kuljetusta tukevat sähköiset palvelut) sekä myöhemmin kehitettävä ambulanssin elinkaaripalvelu (huolto- ja varaosa, modernisointi jne.).

Asiakaskohtaiset kokonaisratkaisut koostuvat:

- Alustasta

- Korityöstä

- Tiedonsiirtovälineistä

- Hoitovälineistä

- Potilassiirtovälineistä ja näihin liittyvistä huolto-, varaosa ja koulutuspalveluista

Hallitsemalla suunnittelun ja tuotehallinnan digitaalisesti ja luomalla niille digitaalisesti hallittavat vakioidut prosessit, pystymme lisäämään elinkaaripalvelut kokonaistarjoamaamme siten, että suunnittelu ja tuotehallinta tukevat parhaalla mahdollisella tavalla tarjoamaa. Sisältäen myös elinkaaripalvelujen erityisvaatimukset, luomme perusvalmiudet elinkaaripalvelujen tuottamiseen.

Kotimaan markkinoille pystymme tarvittaessa luomaan oman palveluverkoston ja tukemaan valmistamiamme ajoneuvoja huoltavia ja korjaavia tahoja parhaalla mahdollisella tavalla, oli kyse sitten tiedosta tai tavaroista. Vientimaissa pystymme järjestämään palvelutuotannon aina kussakin maassa valitun strategian mukaan. Perustana digitaalisen tuotehallinnan mahdollistava nopea vasteaika, olipa kyseessä oman yksikkömme pyytämä tekninen tuki tai varaosatilaus, tai esim. vientimaassa valmistamaamme ajoneuvoa korjaava ulkopuolinen korjaamo tai asiakkaan oma huolto-organisaatio.

Luomalla elinkaaripalvelujen kautta tiiviit suhteet asiakasorganisaatioon, pystymme parantamaan asiakastyytyväisyyttä ja ollessamme asiakkaan ”iholla” koko ajoneuvon elinkaaren ajan, pystymme hyödyntämään saamaamme tietoa ja kokemusta asiakkaan seuraavassa tarjouspyynnössä ja ehkäpä ohjaamaan asiakasta meitä suosiviin ratkaisuihin jo seuraavan tarjouspyynnön määrittelyvaiheessa.
Yhtenä osa-alueena elinkaariajattelussa nousi esille myös käytettyjen ajoneuvojen käsittely. Ensihoidossa esim. tiedonsiirto välineistö kehittyy kovaa vauhtia ja useasti vielä aktiivikäytössä olevan ajoneuvon ajoneuvotietokone tai viestintälaitteet ehtivät vanhentua, kun uusia järjestelmiä otetaan käyttöön ja entisiä kehitetään. Näihin tilanteisiin pystymme tarjoamaan asiakkaille ns. modernisointipalvelua, jossa vielä käytössä olevaa ajoneuvoa päivitetään uusilla laitteilla tai ominaisuuksilla. Tähän liittyy myös tulevaisuudessa käyttöön otettava yleiseurooppalainen CEN ambulanssistandardi, joka määrittelee aktiivikäytössä olevien ajoneuvojen varusteet ja ominaisuudet. Standardin käyttöönotto voi johtaa tilanteeseen, että asiakkailla on käytössään ajoneuvoja joiden elinkaari on vielä kesken, mutta ne eivät täytä standardia. Näissä tapauksissa palveluvalikoimassa valmiina oleva CEN-päivityspaketti olisi yksi keino nostaa liikevaihtoa palveluliiketoiminnoilla.

Useasti aktiivikäytöstä poistuneelle ambulanssille löytyy markkinoita kotimaassa ns. 2. ja 3. lähdön ajoneuvoina, lisäksi usein toteutetaan asiakasorganisaatioiden omia käyttötarkoitusten muutoksia, jossa aktiivikäytöstä poistunut ambulanssi muutetaan esim. hoitotason ambulanssista ns. siirto-, tai ensivaste käyttöön, tai pelastusorganisaatioissa usein esim. sukellus- tai huoltoautoksi. Digitaalisen tuotehallinnan kautta, kun valmistetun ajoneuvon rakenne on helposti ja luotettavasti tarkasteltavissa, pystymme tuottamaan näihin tiedusteluihin liittyviä tarjouksia nopeasti ja luotettavasti, sekä ennen kaikkea suorittamaan kyseisiä muutostöitä mahdollisimman kannattavasti.

Usein aktiivikäytöstä poistuneelle käytetylle ambulanssille, joka kuitenkin vielä täyttää ”matalamman tason” vaatimukset, löytyy markkinoita ulkomailta. Lisäksi kotimaassa käytöstä poistettu ambulanssi on verovapautensa takia suosittu myös siviilipuolella ns. retkeilyauto aihiona. Käytettyjen ajoneuvojen kaupalla olisi mahdollista hankkia tietyssä määrin lisää liikevaihtoa, mutta tärkeimpänä elinkaariajattelun kautta, olemalla mukana myös tällä osa-alueella näkyvämmin, se varmasti parantaisi asiakastyytyväisyyttä ja asiakkaiden sitoutumista. Useimmin pelastus- ja ensihoito organisaatiot eivät tunne käytettyjen ajoneuvojen käsittelyä omana toimintanaan kovinkaan mielekkäänä, ennemminkin täysin oman ydintoimintansa ulkopuolisena asiana.

Hallitsemalla koko ajoneuvon elinkaaren alustan saapumisesta tehtaallemme siihen, kun asiakas hankkii uutta kalustoa ja mietti vanhan ajoneuvon realisointia, pystymme elinkaariajattelun ja siihen liittyvien palvelujen osalta harkitsemaan myös erilaisten leasing-palvelujen liittämistä kokonaistarjoamaamme. Haasteeksi leasing-toiminnassa, varsinkin huoltoleasing-sopimusten yhteydessä, muodostuu ajoneuvon alustan huolto ja muut alustaan liittyvä tekninen osaaminen. Hankkimalla leasing-toiminnan kumppaneiksi siihen erikoistuneet yhteistyökumppanit, voimme toimia kokonaistoimittajana asiakkaan ajoneuvohankinnassa, mutta ulkoistaa sen osuuden, johon meillä itsellämme ei ole resursseja tai tarvittavan osaamisen hankkiminen olisi liian kallista.
Elinkaaripalvelut:
- Huoltoleasing / leasing, vuokraus
- Huollot, korjaukset
- Modernisointi, päivityspalvelut (CEN –vastaavuus)
- Käytöstä poistuvan ambulanssin käyttötarkoituksen muutokset
- Käytettyjen ajoneuvojen käsittely
 

Hyöty

 
Yllämainittujen seikkojen merkitys korostuu kotimaan osalta aiemmin mainitun rakennemuutoksen vaikutuksesta: asiakkaiden määrä vähenee, mutta yhden asiakkaan ajoneuvokannan koko kasvaa. Tällöin tulemme tilanteeseen, jossa ensihoito-organisaatiot tulevat arvostamaan kalustonsa ylläpidossa ja hallinnassa vaivattomuutta. Kaluston hallinnointia tullaan asiakkaidemme toimesta hallinnoimaan hyvinkin ohuella organisaatiolla, jolloin arvostus yhdestä paikasta mahdollisimman nopeasti ja vaivattomasti saatavia palveluja kohtaan nousee huomattavasti. Vientimarkkinoilla suuret ensihoito-organisaatiot ovat jo nyt arkipäivää, joten edellä mainitut seikat ovat hyvin yleisesti päteviä viennissä jo nyt.

Elinkaariajattelussa asiakkaalle aivan vaivattomin tapa kalustonsa hallintaan ovat erilaiset leasing- ja huoltoleasing palvelut, joissa asiakas pystyy laskemaan ajoneuvonsa käyttökustannukset kuukausitasolla koko sen käyttöajalle kymmenien eurojen tarkkuudella ja käytetty ajoneuvo jää sopimuskauden päätyttyä palveluntarjoajan huolehdittavaksi.

Skenaariossa, jossa asiakas hankkii uuden ambulanssin tarjoamallamme huoltoleasing-sopimuksella, ansaintalogiikkamme muuttuu seuraavasti:

Nyt:
- Korityön kate
- Takuuajan jälkeen myytävät satunnaiset varaosat ja tarvikkeet
Tulevaisuus:
- Ajoneuvoalustan kate
- Korityön kate
- Leasing-yhtiön palkkio
- Huoltoleasing palkkio
- Käytetystä ajoneuvosta saatava kate

 

Projekti
 
Projektin aloituksessa keskityttiin liiketoimintalähtöisen tuotehallintakonseptin sisällön määrittelyyn ja toteutukseen. Halusimme kohdentaa alkuvaiheen keskeiset kehittämispanostukset nimenomaan tämän ison osion toteutukseen. Asiantuntijatahona analyysivaiheessa toimi Spiral Business Services Oy, jonka kanssa jatkoimme analyysivaiheen tuomien näkemysten pohjalta projektia eteenpäin.
Analyysivaiheessa käytimme käyttämämme L7 ERP -järjestelmän toimittajan Visma Oyj:n palveluja kartoittaaksemme käyttämiemme L7-sovellusten soveltuvuus tarpeisiimme ja niiden käyttöaste. Lisäksi kartoitettiin muiden L7-sovellusten soveltuvuutta tarpeisiimme. Asiantuntijatahona tässä vaiheessa käytettiin myös käytössä olevan PDM-järjestelmän toimittajaa CadOn Oy:tä, joka yhteistyössä oman organisaatiomme ja Visman asiantuntijoiden kanssa säätivät ohjelmistojen rajapintoja vastaamaan tarpeitamme. Lisäksi samalla omaa käsialaamme olevaan Excel -pohjaiseen Rane.xls -myyntikonfiguraattoriin tehtiin rajapintojen toiminnan vaatimia muutoksia.

Käytyjen keskustelujen pohjalta päädyttiin malliin, jossa myynnin konfigurointityökalu liittyy suoraan ERP:iin, jolloin myynnissä tehdyt autoyksilökohtaiset määritykset siirtyvät leikepöydän kautta ERP-järjestelmään, samoin kuin jo olemassa olevien moduulien määritykset PDM-ERP -liitoksen kautta. Tällöin materiaalihallinto, joka operoi pääasiassa ERP-ympäristössä, pystyy hyödyntämään myytyä rakennetta saldovarauksina ja pohjatietona setitystoiminnalle.

Tuotannon ohjaamisessa päädyttiin nopeasti ratkaisuun, jossa L7 ERP -järjestelmän tuottamat työkortit ohjaisivat alkuvaiheessa komponenttitehdasta ja myöhemmässä vaiheessa myös tuotantolinjoissa tapahtuvaa kokoonpanoa. Lisäksi todettiin, että tehtaan layout ei tue uutta toimintamallia, jonka ohjaaminen tulisi myös jatkossa toteuttaa digitaalisin keinoin. Tämä todettiin kuitenkin niin suureksi kokonaisuudeksi, että omilla resursseilla oman työn ohessa tapahtuvana toimintana, sen toteuttaminen todettiin mahdottomaksi. Asiantuntijatahoksi tässä yhteydessä valikoitui Savonia AMK, jonka kaksi projektityöntekijää toimi tehtaallamme toteuttamassa L7 ja Aton PDM -ympäristöissä tapahtuvia räätälöintejä ja toimi tiiviissä yhteistyössä oman organisaatiomme ja Visma Oyj:n asiantuntijoiden kanssa työkorttien käyttöönoton vaatimissa tehtävissä. Tästä kokonaisuudesta toinen tehtävässä toiminut henkilö laati myös insinööriopintoihinsa liittyvän opinnäytetyön sekä Savonia AMK loppuraportin, jotka molemmat ovat tämän raportin liitteenä.

Projektin edetessä ja tuotehallinnan selkeytyessä muilta osin, todettiin ajoneuvojen sähkötyöt pullonkaulaksi sujuvassa tuotetiedon hallinnassa. Sähköjen rakenteita oli laadittu jonkun verran, mutta niiden keskeneräisyyden vuoksi ajoneuvojen valmistuessa järjestelmästä ei saanut ulos mitään valmista, vaan ajoneuvojen sähkökaaviot, jotka vaaditaan useimmiten jo asiakkaalle toimitettavassa dokumentaatiossa tarjouspyyntövaiheessa, jouduttiin piirtämään jälkikäteen jo toteutetun ajoneuvon pohjalta. Suunnittelu ei siis ohjannut tuotantoa, vaan päinvastoin. Yritykseen oli jo aiemmin hankittu Cim Team Skandinavia Oy:n toimittama E3-ohjelmisto, joka on räätälöity juuri sähkötöiden suunnitteluun, mutta puuttuvien resurssien ja henkilövaihdosten vuoksi sitä ei oltu ehditty kunnolla ottaa käyttöön. Asiantuntijana käytetty Cim Team Skandinavia toimi digitaalisen tuotehallinnan kehittämiseen ja käyttöönottoon liittyvissä, suunnitteluprosessin osittaista automatisointia ja suunnitteluprosessien sekä dokumentointistandardien kehittämiseen liittyvissä asiantuntijatehtävissä.

Projektin edettyä siihen vaiheeseen, että suunnitelmat tuotetietojen hallitsemiseksi ja tuotannon ohjaamiseksi digitaalisessa muodossa olivat valmiina ja käytännön työkin näiden osalta aloitettu, päätettin edetä uuden liiketoimintamallin ja siihen liittyvien suunnitelmien osalta. Tässä yhteydessä päätettiin käyttää asiantuntijana JO Developement Oy:tä, jonka tehtävät liittyivät palveluliiketoimintastrategian määrittelyyn ja suunnitteluun. Uuden liiketoimintamallin määrittelyn yhteydessä toisena asiantuntijana toimi myös Valmennustalo Itsensäylittäjät Oy, jonka tarjoama osaaminen liittyi vaihtoehtoisten talousjohtamisen ja stressitesti-simulaatiomallien kehittämiseen, joka todettiin tarpeelliseksi uutta liiketoimintamallia suunnitellessa.

Laatujärjestelmä ja siihen liittyvien prosessikuvausten ja dokumenttien hallinta todettiin mahdottomaksi ”perinteisin” tiedostokansio ja mappimenetelmin. Saatavilla olevia ratkaisuja kartoitettiin ja valitsimme yhteistyökumppaniksi IMS Business Solutions Oy:n, jonka ratkaisu keskittyi aloitusvaiheessa asiantuntijapalveluihin ja workshoppien avulla tapahtuvaan kehittämiseen, eikä pelkästään ohjelmiston myymiseen. IMS:n asiantuntijatuen avulla määrittelimme yrityksen laatujärjestelmän ja siihen liittyvät dokumentit digitaalisesti hallittavaan ja visuaaliseen muotoon.

Projektin edetessä, kun tehtyjen toimenpiteiden tuloksena materiaalien hallittavuudessa alettiin muuten huomata selkeää kehitystä, todettiin materiaalivirtojen aiheuttavan pullonkauloja tehtaalla. Koska myös tuotannon ohjattavuuden puolelta alettiin huomata selkeitä merkkejä pullonkauloista, päätettiin hyvin nopeasti perustaa Digiprof -projektin jäsenistä työryhmä selvittämään tehtaalle vaihtoehtoista layout-mallia ja suunnittelemaan uutta toimintaympäristö- ja toiminta-ajatus mallia. Aiemmista vastaavista projekteista saatujen kokemusten perusteella pelkkä layout muutos ei tule tuomaan tavoiteltua hyötyä ellei myös tehtaan toiminta-ajatusta kehitetä ja jalkauteta ennen tuotantolinjan fyysistä muuttamista. Tämän työn läpivientiä nopeuttamaan valitsimme asiantuntija avuksi Veikko Tervosen Dvelco Consuting Oy:stä. Tässä yhteydessä toinen Savonia AMK:lta projektissamme asiantuntijatehtävissä toiminut projektityöntekijä siirrettiin Profilen omille palkkalistoille kehittämään tätä kokonaisuutta. Toimintaympäristö- ja toiminta-ajatuksen muutos projektille annettiin työnimi häiriötön A-linja. Tässä linjassa valmistetaan Iisalmen tehtaaltamme Norjaan valmistettavat ajoneuvot, joista voitimme projektin aikana n. 200 ajoneuvoa käsittävän Norjan valtion järjestämän tarjouskilpailun. Projektin aikana saimme vietyä Norjaan toimitettujen ajoneuvojen tuotetiedot ja tuotantojärjestelmän siihen pisteeseen, että pystyimme nostamaan kyseisen linjan tahtiajan kolmesta autosta viikossa viiteen luovutettavaan ajoneuvoon/työviikko.

Edellä mainittu työrupeama toi tavoitellun tuloksen ja sen pohjalta jatkamme työtä systemaattisesti myös muiden tuotantolinjojen ja tuotemallien osalta. Tavoitteena on tärkeimpien tuotevariaatioiden ajaminen tähän samaan, hyväksi todettuun malliin, jonka jälkeen olemme valmiit muuttamaan myös tehtaan fyysisen layoutin jo laaditun suunnitelman mukaiseksi.

Sähkö- ja elektroniikka-asennusten osalta todettujen pullonkaulojen purkamiseksi myös suunnitteluun hankittiin lisäresursseja. Valitun henkilön työpanos on kohdennettu erityisesti ajoneuvojen sähkö- ja elektroniikka-asennusten tuotettavuuteen ja työn ohjaukseen.

Johtamis- ja laadunhallintajärjestelmän osalta aloittamamme projekti realisoitui syyskuussa 2012 sähköisenä järjestelmänä, jossa prosessikuvaukset ja niihin liittyvät dokumentit ovat koko henkilöstön saatavilla yksinkertaisessa selainpohjaisessa järjestelmässä. Tuotantoon hankittiin lisää päätteitä kaikille tuotantotiimeille ja koulutettiin yksi henkilö tuotantoryhmästään vastaamaan siitä, että järjestelmää myös käytetään ja määrätyt toimet järjestelmässä tehdään päivittäin. Kaikki raportoidut poikkeamat, reklamaatiot ja parannus- ja kehitysehdotukset käsitellään sähköisessä muodossa, mikä on nopeuttanut ja antanut ryhtiä käsittelyyn huomattavasti. Henkilöstö on ottanut uuden järjestelmän hyvin vastaan ja huomattuaan systeemin antamat edut, oppinut käyttämään sitä toivotulla laajuudella.

Projektin aikana myös konsernin rakenteessa toteutettiin muutoksia. Tallinnan yhtiön paikallisjohto ostettiin ulos yrityksestä kesällä 2011. Kaupan jälkeen tytäryhtiö on 100 % Profilen omistuksessa. Lisäksi perustimme maaliskuussa 2012 yksikön Budabestiin Unkariin sekä kesällä 2012 Minskiin Valko-Venäjälle. Unkarissa on noin 70 työntekijää ja Valko-Venäjällä tällä hetkellä yksi myyntihenkilö, mutta myös siellä ollaan aloittamassa tuotannollista toimintaa vielä kuluvan vuoden aikana. Konsernin laajentuessa totesimme tarvitsevamme lisäresursseja konsernin johtoon ja ohjaamisen, joten palkkasimme yritykseen taloushallinnon ammattilaisen Business Controllerin tehtäviin vastaamaan konsernin talousjohtamisesta ja muusta johtamisen tuesta.

Uuden liiketoimintasuunnitelman tueksi perustimme toukokuussa 2011 Helsinkiin Profile Vehicles Service Oy:n, joka toimii tärkeänä tukena konsernin elinkaaripalvelujen tuotannossa. Siellä toteutetaan erilaisia huoltoja ja korjauksia, sekä ajoneuvojen päivityspalveluja korityön valmistajasta riippumatta. Yhtiöllä on myös vahva osaaminen kevyiden koritöiden valmistamisesta, joten lisäksi joitain kevyempien koritöiden valmistamisia on ulkoistettu Iisalmen tehtaalta Helsinkiin, millä on pystytty hiukan kasvattamaan kapasiteettia Iisalmen ambulanssituotannossa. Yhtiö työllistää Helsingissä kolme henkilöä ja asiakkaat ovat ottaneet pääkaupunkiseudulla tarjottavat palvelut hyvin vastaan. Tästä osoituksena on vuoden 2012 n. 400.000 € liikevaihto, jossa on lievää nousua perustamisvuoden 2011 suhteutettuun liikevaihtoon, kun toiminta alkoi kesäkuussa 2011.

Myös Iisalmen tehtaalta operoivan huoltoyksikön palvelukseen palkattiin lisäresurssi. Palkatun henkilön koulutuspohja tukee lähinnä vaativien sähkö- ja elektroniikka asennusten toteutusta, mutta taustansa ja omien harrastustensa kautta hänellä on vähintäänkin riittävä osaaminen toteuttaa myös muita huoltoja ja korjauksia. Ellei elinkaaripalveluihin liittyviä tehtäviä ole, hän avustaa Iisalmen tehtaan tuotantolinjoilla sähköasennuksissa tarpeen mukaan.

Kotimaan palvelutuotanto on jaettu siten, että Suomi on jaettu Mikkelin korkeudelta kahtia ja Helsingin yksikkö hoitaa eteläisen Suomen ja pohjoinen Mikkelistä ylöspäin operoidaan Iisalmen tehtaalta käsin. Tämä on luonnollisesti siirtänyt huomattavasti Iisalmen tehtaan elinkaaripalvelujen liikevaihtoa Helsingin yhtiölle, mutta kokonaisuutena ajatellen elinkaaripalvelujen liikevaihtoa on onnistuttu kasvattamaan koko projektin ajan.

Kotimaassa olemme toteuttaneet kaksi asiakasprojektia, joihin olemme lisäpalveluna myyneet huoltosopimukset. Kyseiset asiakasprojektit ovat ns. raamisopimuksia ja ne voivat parhaillaan tarkoittaa 30-35 ajoneuvon laajuisia huoltosopimuksia vuoden 2016 loppuun mennessä. Leasing- ja huoltosopimusten osalta toiminta on siis saatu käyntiin ja näitä palveluja markkinoidaan aktiivisesti.

Myös Ruotsin tytäryhtiössä palvelutuotantoa tehostettiin palkkaamalla joulukuussa 2012 elinkaaripalveluihin henkilö vastaamaan varaosahuolto ja päivityspalvelu -toiminnasta ambulanssiteknikon tittelillä. Ruotsissa investoimme myös huoltoautoon, joka mahdollistaa hyvinkin laajojen operaatioiden toteuttamisen etänä asiakkaan tiloissa. Tämä on huomattu Ruotsissa hyvin kysytyksi ja odotetuksi palveluksi, koska palveluja on pystytty myymään myös muiden korivalmistajien rakentamiin ajoneuvoihin.

Digiprof-projektin loppuvaiheessa, uusien yksiköiden aloittaessa toimintaansa, todettiin, että projektin aikana toteutetut muutokset tuotetietojen hallinnassa ja tuotannon ohjaamisessa palvelevat hyvin toimintaa Iisalmen tuotannossa ja konsernin elinkaaripalveluissa. Kuitenkin ajatellen nopeasti kansainvälistyvän konsernin tarpeita, todettiin tuotteen- ja tuotannon ohjauksen taso osittain riittämättömäksi. Lähinnä teknologian siirrossa ulkomailla toimivaan tuotantoyksikköön tuotteen ja tuotannon hallinta ei ole vielä aivan vaadittavalla tasolla. Käytössä olevat tietojärjestelmät palvelevat hyvin toimintaa Iisalmessa, mutta eri toimittajilta hankittujen tietojärjestelmien välillä todettiin ns. siiloutumisongelma, eri ohjelmistotoimittajien suojellessa järjestelmiään, jolloin riittäviä tiedon linkityksiä kansainvälisen konsernin tarpeisiin ei pystytä tekemään.

Jotta kaikki tarvittava tieto saataisiin täysin omaan hallintaan, määriteltiin tarpeelliseksi lähteä kehittämään tietokantapohjaista järjestelmää, jossa kaikkien tietojen välille saadaan rakennettua tarvittavat linkitykset, ns. relaatiotietokanta. Näiden tietojen pohjalta päätettiin aloittaa uusi projekti, jonka määrittelyissä todettiin konsernin myyntiosaston resurssit riittämättömiksi, joten päädyimme palkkaamaan kesäkuussa 2012 yhtiöön myynti-insinöörin vastaamaan vientiprojektien koordinoinnista ja toteutuksesta.
 
Kilpailutilanne
 
Projektin aikana olemme onnistuneet kasvattamaan liikevaihtoamme 10 - 27 % vuosivauhdilla, joka on varmistanut projektin omarahoitusosuuden. Tärkeimpänä pidämme vuoden 2012 liikevaihdon nousua edelliseen vuoteen. Lopetimme pakettiautopohjaisten poliisin partioautojen valmistamisen vuoden 2011 lopussa, keskittyen vaativampiin poliisin erikoisajoneuvoihin. Poliisin partioautojen tuoma liikevaihto on ollut vuositasolla n. 2,0M€, jonka poisjäätyäkin onnistuimme kasvattamaan liikevaihtoamme muilla toiminnoilla lähes 2,0M€, jolloin vuoden 2011 liikevaihto, suhteutettuna arvioituun 2012 vastaavaan, nousu on noin 35 %. Tämä yhdistettynä projektin tuomiin työllistämisvaikutuksiin, voimme sanoa olevamme erittäin tyytyväisiä myös projektin yhteiskunnalliset vaikutukset huomioiden.
 

Tuotokset ja julkaisut:

Opinnäytetyö Sami Kvick:

Layoutsuunnittelu ja tuotannonohjauksen kehityssuunnitelma Profile Vehicles Oy:lle

Laitos: Savonia-ammattikorkeakoulu

Koulutusala: Tekniikan ja liikenteen ala

Koulutusohjelma: Kone- ja tuotantotekniikan koulutusohjelma

Ohjaajat: Esa Hietikko, Juhani Niiranen

Julkaistu: 12.4.2012

http://publications.theseus.fi/handle/10024/42147

 
Loppuraportti Savonia

Digiprof 2012 Loppuraportti

Projekti-insinööri Milla-Riina Turunen

liitteet 1. ja 2.

 
PROFILE// IMS sähköinen toiminta- ja laadunhallinta järjestelmä

Digitaaliset prosessikuvaukset ja poikkeamakäsittely (linkki)

www.ims.fi

 
Ammattiautot –lehti 15.12.2011 Modulitekniikalla ambulansseja ja busseja
 

Yritysyhteistyö

Spiral Business Services Oy:

- Liiketoimintalähtöisen tuotehallintakonseptin sisällön määrittelyyn ja toteutukseen liittyvät asiantuntijatehtävät

- Ambulanssien tarjous-, tilaus- ja toimitusprosesseihin ja tietovirtakuvauksiin liittyvät asiantuntijatehtävät

Jari Tammela, Antti Paavola ja Kari Oinonen

www.spiral.fi

 
Visma Oyj:

- Tietojärjestelmä arkkitehtuuriin ja järjestelmien rajapintoihin liittyvät asiantuntijatehtävät.

Jukka Hakkola, Pekka Vanhala

www.visma.fi

 
CadOn Oy:

- Tietojärjestelmä arkkitehtuuriin ja järjestelmien rajapintoihin liittyvät asiantuntijatehtävät.

Martti Granlund

www.plmgroup.fi

 
Savonia AMK:

- Tietojärjestelmä arkkitehtuuriin ja järjestelmien rajapintoihin liittyvät asiantuntijatehtävät.

- Järjestelmien välisiin tietovirtoihin liittyvät asiantuntijatehtävät

- Digitaaliseen tuotetiedon ja tuotannon ohjaukseen liittyvät asiantuntijatehtävät

Milla-Riina Turunen, Sami Kvick ja Pentti Halonen (ohjaaja)

www.savonia.fi

 
Cim Team Skandinavia Oy:

- Digitaalisen tuotehallinnan kehittämiseen ja käyttöönottoon liittyvät asiantuntijatehtävät (sähkö- ja elektroniikka-asennukset)

- Suunnitteluprosessin osittaiseen automatisointiin ja suunnitteluprosessien sekä dokumentointistandardien kehittämiseen liittyvät asiantuntijatehtävät

Jari Lehto

www.cim-team.fi

 
JO Development Oy:

- Palveluliiketoimintastrategian määrittelyyn ja suunnitteluun liittyvät asiantuntijatehtävät

Jari Osmala

 
Valmennustalo Itsensäylittäjät Oy:

- Vaihtoehtoisten talousjohtamisen ja stressitesti-simulaatiomallien kehittämiseen liittyvät asiantuntijatehtävät

Riku Lehtinen

www.itsensaylittajat.fi

 
IMS Business Solutions Oy:

- Digitaalisen toimintajärjestelmän rakentamiseen liittyvät asiantuntijatehtävät

Ossi Ritola, Riku Jalonen

www.ims.fi

 
Dvelco Consuting Oy:

- Toimintaympäristö- ja toiminta-ajatus mallien muuttamiseen liittyvät asiantuntijatehtävät

Veikko Tervonen

 
Projektiryhmä
 

Marko Repo

Toimitusjohtaja

Mikko Rajamäki

Business Controller