الصفحة الرئيسية

مرحبا بكم في الصفحة الرئيسية لإدارة الخطة الإستراتيجية

 

1- عن التخطيط الاستراتيجي :

 

يتسم هذا العصر بكثرة تعقيداته وكثرة العوامل المؤثرة على مختلف نشاطاته وهذا يحتم علينا أخذ التخطيط الإستراتيجي بعين الاعتبار كمخرج من هذه التعقيدات، والتخطيط للعملية التربوية يقوم على أساس من منطلقات تحددها البيئة المحيطة بشتى مجالاتها تبني عليها أهداف خطتها، وطريقة التعامل معها ، والمدى الزمني المحدد لها. ومن هنا كانت البداية لمدارس الأندلس الأهلية مع التخطيط .

 

نقطة الانطلاقة  

لقد كانت بدايتنا مع التخطيط بمفهومه العلمي الصحيح منذ خمسة أعوام ، حيث تم تشكيل فريق التخطيط الاستراتيجي للقيام بمهام وضع الخطة الاستراتيجية الخمسية لمدارس الأندلس الأهلية؛ إيمانا منا بالأهمية الكبرى للتخطيط ، وانتهاجا لمبدأ التحسين المستمر؛ وبدأ الفريق بصياغة الرؤية والرسالة والأهداف الإستراتيجية من خلال ورشة عمل موسعة كما عقدت ورشة داخلية لمنسوبي المدارس لتحليل نقاط الضعف ونقاط القوة لمدارسنا والتي يمكننا التحكم في تعزيزها او تلافيها , ثم عقد ورشة عمل من مختلف شرائح المجتمع أصحاب الفكر والرأي والخبرة لتحليل البيئة الخارجية بتحديد الفرص التي يمكن للمدارس الاستفادة منها، والتهديدات التي ينبغي تفاديها. وقمنا بتحليل النتائج والخروج باستراتيجيات هي بمثابة الطريقة التي سنحقق فيها رؤيتنا. وبعد ذلك صممنا بطاقة الأداء المتوازن للإستراتيجية؛ وفيها يتم النظر للخطة من مناظير متعددة تكفل تحقيق جميع أهداف المتأثرين من الخطة والمؤثرين فيها وقد تطلب ذلك صياغة مؤشرات الأداء التي من خلالها يمكن لنا قياس تحقق الأهداف وتحديد واقع الإنجاز أو الإخفاق في المدارس في بداية الخطة ووضع المعايير والمستهدفات التي يراد تحقيقها خلال سنوات الخطة وفي نهايتها. وقد تطلب ذلك صياغة مؤشرات الأداء التي من خلالها يمكن لنا قياس تحقق الأهداف وتحديد واقع الإنجاز أو الإخفاق في المدارس في بداية الخطة ووضع المعايير والمستهدفات التي يراد تحقيقها خلال سنوات الخطة وفي نهايتها. وقد تم تجويد نتائج أعمال الورش بتشكيل عدد من الفرق واللجان أبرزها فريق إعادة صياغة الاستراتيجية الذي تكفل بفرز الأفكار وتصنيفها وإخراجها بشكلها النهائي. وكان آخر المسار تشكيل فرق المبادرات بجميع قطاعات المدارس وهم عصب إستراتيجي او الذين سيتحملون مسؤولية صناعة المبادرات والمشاريع والبرامج والسياسات والقرارات التي ستحقق الأهداف الإستراتيجية بإذن الله ثم بصدق الإتقان،

 

 صناعة القيم

إذا كانت رؤيتنا هي: تربية تصنع الحياة، فإن صناعة القيم جزء لا يتجزأ من هذه الحياة، وصناعة الحياة مرهونة بصناعة القيم . ومن هنا كانت وقفة مدارس الأندلس مع صناعة القيم التى تبني إنساناً متوازناً ينفع نفسه ويخدم وطنه، وانطلاقاً من قيمة الشراكة التي تؤمن بها القيادة الأندلسية، فقد أشركت المدارس أولياء الأمور والطلاب في اختيار القيم التي ينبغي اختيارها في إطار التخطيط الاستراتيجي،حيث وزعت استبانة لأولياء الأمور للإبداء برأيهم في ذلك وبناء على تلك المشاركة, تم اختيار القيم التي تبنيناها في خطتنا الإستراتيجية. 



بين النظرية والتطبيق 

بعد ذلك بدأ العمل على توحيد المفاهيم والآراء، فالتخطيط الاستراتيجي بحر متلاطم من المدارس والمصطلحات، والدخول فيه دون توحيد للمفاهيم يعتبر ضربًا من العبث وضياعاً للوقت، لذلك كان الاتفاق حول المفاهيم أمراً حتمياً اقتضته الحاجة . ومنذ ذلك الحين وفريق التخطيط يقوم بعمله على أكمل وجه وفق أسلوب علمي سليم ابتدأه بالتنظير في العام الأول ثم التطبيق في العام الثاني والثالث، وأثناء ذلك كان يقوم بقياس المؤشرات على فترات متساوية للوقوف على مدى تحقق الأهداف العامة للخطة ثم التغذية الراجعة من أجل التحسين والتجويد ، ليصل في عامه الثالث إلى الاحترافية في وضع وتطبيق الخطط الإستراتيجية .

 

 مكونات الخطة 

بدأ مشروع الخطة الإستراتيجية بصياغة الرؤية والرسالة والقيم التي تتبناها المدرسة وكذلك الأهداف الإستراتيجية من خلال ورشة عمل موسعة لمجموعة من كفاءات منسوبي مدارس الأندلس الأهلية بالمشاركة مع فريق الخطة . ولقد تم اعتماد نموذج (swot) كأحد الأدوات الشائعة الاستخدام في مجال التحليل البيئي بشقيه "الخارجي والداخلي" والذي يمهد لمرحلة الاختيار الاستراتيجي. وهذا التحليل يعمل على إيجاد علاقة بين الفرص والتهديدات ونواحي القوة والضعف في المنظمة.

 بطاقة الأداء المتوازن 

ومن قبيل ضبط الأداء على مستوى مدارس الأندلس بمراحلها المختلفة فقد تم اعتماد أحدث الأساليب والتقنيات الإدارية في تقييم أنشطة وأداء المؤسسات من خلال بطاقة الأداء المتوازن ومن خلال هذه الأداة يمكن تحقيق التوازن بين الأهداف القصيرة والطويلة الأجل وكذلك بين الأهداف المادية والأهداف الخاصة بتطوير العمل؛لاعتمادها على أربعة مناظير هي : • العملاء • العمليات الداخلية • المنظور المالي (العائد على المدارس) • النمو والتعلم


 الأهداف الاستراتيجية

وانطلاقاً من المناظير الأربعة ( العملاء – العمليات – العائد على المدارس – النمو والتطور ) تم اعتماد ثلاثة عشر هدفاً للخطة جاءت متنوعةً وشاملةً لكافة المناظير على النحو التالي :

• تحقيق النمو الشامل للطالب

• تحقيق مستوى عال للتميز العلمي

• تعزيز القيم التربوية

• تعزيز التواصل الفعال مع العملاء

• التوظيف الأمثل للتقنية

• تطوير بيئة التعليم والتعلم

• العمل بروح الفريق

• إدارة العمليات بفعالية وكفاءة

• رفع كفاءة العاملين

• المراجعة الدورية للتحسين والتطوير

• تحقيق رضا العاملين وتنمية روح الانتماء

• الاستخدام الأمثل للموارد

• التوسع في حجم العمل

 

 وهذه الأهداف جميعا هي التي نسعى لتحقيقها على المدى الزمني الموضوع للخطة من خلال المبادرات والعمليات التي تتضمنها الخطط التشغيلية في المراحل والإدارات المختلفة بمدارسنا العريقة .

 

المؤشرات 

وقد تطلب ذلك صياغة مؤشرات الأداء التي بلغت حوالي أربعين مؤشراً من خلالها يمكن قياس تحقق الأهداف وتحديد واقع الإنجاز أو الإخفاق في المدارس ووضع المعايير والمستهدفات التي يراد تحقيقها خلال سنوات الخطة وفي نهايتها. وتعتبر مؤشرات الأداء بمثابة الترمومتر الطبي للمنشأة من حيث قياس (الحرارة والضغط وبقية الأمراض أو التشخيصات الأخرى) لصحة المنظمات الحديثة ونجاحها في أداء مهامها على الوجه المطلوب .

 

الخطة التشغيلية السنوية  

هي عبارة عن وثيقة مكتوبة تتضمن تفصيلات عن المبادرات والمهام التي تريد المؤسسة القيام بها والأشخاص الذين سيقومون بتنفيذ هذه المهام والتي ترتبط بفترة زمنية محددة ، تستطيع المؤسسة من خلال اتباعها وتنفيذها بدقة تحقيق أهدافها وغاياتها ومن ثم رسالتها ورؤيتها (طموحاتها المستقبلية). ومن مكوناتها المبادرات والعمليات، وكلاهما يعد أحد المكونات الرئيسة في الخطة التشغيلية .

 

التقويم والتحسين المستمر 

وفي ظل مناخ عمل متغير ومتطور يعتبر عدم تطور أنشطة الأعمال بمثابة تراجع للخلف ولذلك تسعى مدارسنا إلى إجراء أعمال تحسين مستمر في كل الأنشطة وبمشاركة جميع العاملين في كل المراحل والإدارات. فقد تكون العمليات والأنشطة عند وقت تخطيطها مقبولة، وقد تكون هي الأنسب لتحقيق الأهداف في فترة معينة، وإذا استمر العمل دون مراجعة دورية لها ولآلية التنفيذ فقد نتفاجأ بحدوث مشاكل في آلية تنفيذ العمليات وبالتالي ضعف المخرجات. وهذا يؤكد لنا أهمية مراجعة العمل بين الحين والأخر لتطويره لذلك تبدأ أعمال التحسين المستمر بتطبيق مفاهيم حل المشكلات على العملية المطلوب تحسينها وذلك بدراسة وتحليل موقع المشكلة حيث تتم عملية التحسين المستمر من خلال تنفيذ دورة مستمرة رباعية المراحل (التخطيط ثم التنفيذ ثم مراجعة النتائج من خلال قياس المؤشرات ثم اتخاذ الأفعال التصحيحية الضرورية بوضع الخطط العلاجية ... وهكذا) وتعرف هذه العملية بدورة (PDCA) أو عجلة ديمنج.


 

2- الفيلم التعريفي لإنجازات الخطة 2012/2013:

 

YouTube Video