[ 29/10/09  Les Echos   ]

  Depuis le début de la crise et jusqu'au printemps dernier, quantité de financiers de la « Froggy Valley » (South Kensington), le quartier français de Londres, ont regagné la France. Durant l'été, les retours depuis la Russie se sont également multipliés. « Beaucoup d'expatriés à Moscou sont rentrés en France l'été dernier, car des entreprises françaises - dans l'immobilier notamment - ont décidé d'y baisser la voilure » , explique un Français resté sur place. Le Japon aussi a connu de nombreux départs de financiers et de cadres employés par l'industrie du luxe. Certains sont rentrés, quelquefois pour suivre l'activité Asie depuis l'Hexagone. D'autres - notamment des banquiers de BNP Paribas ou de Société Générale - ont déménagé à Hong Kong, ville moins chère que Tokyo.

Des pays comme l'Australie ou encore Singapour seraient eux aussi touchés par une vague de départs. Et l'activité de certains lycées français locaux s'en ressent. En Australie, à Singapour mais aussi en Russie : « 30 % des camarades de ma fille au lycée français sont partis »,explique un cadre dirigeant depuis Moscou. Contrairement aux établissements scolaires français de New York, de Madrid ou au lycée Charles-de-Gaulle de Londres, toujours très sollicités malgré la récession économique, le lycée de Moscou, qui, un temps, planifiait des travaux d'implantation sur un nouveau site, n'en parle plus aujourd'hui.

De leur côté, les cabinets de chasse de têtes observent qu'un nombre croissant d'expatriés, quelle que soit leur localisation géographique, anticipentà la fois de gros changements dans leur entreprise et leur éventuel retour en France. « Un afflux de gens qui voulaient retourner à Paris sont venus tâter le terrain », confirme Jean-Marc Danton, associé chez Progress. Problème : les sièges français exploitent peu, voire négligent, les compétences acquises à l'étranger. Quant aux salariés, ils peinent parfois à se motiver sur un poste au siège moins exaltant que leur expérience à l'étranger. Anne Raphaël, directeur associé chez Boyden, renchérit :« Sur les deux derniers trimestres, c'est 80 % de courrier spontané en plus : des expatriés qui sont à Hong Kong depuis dix ans et qui voudraient y rester... Ou encore d'autres qui rentrent en France et ne sont pas forcément satisfaits du poste qu'on leur a réservé. » Si on leur en a réservé un ! Car l'une des constantes de l'expatriation est la gestion déficiente des retours. Alors, que dire par temps de crise économique ? Que la fin de l'âge d'or de l'expatriation a sonné depuis plusieurs années, et que la récession n'a rien arrangé.

Un expatrié coûte 2 à 3 fois plus cher qu'un salarié resté dans son pays d'origine, or l'heure est à la fois à l'internationalisation du business et aux économies. Résultat : les entreprises ont évolué vers une gestion plus rigoureuse de l'expatriation. Et même changé de vocabulaire, puisque « l'expat » cède désormais le terrain à l'« international assignee ». Un terme qui recouvre des dimensions diverses et des réalités très variées (lire ci-contre). Même des institutions internationales, comme l'ONU, lorgnent les pratiques en vigueur au sein des entreprises privées pour professionnaliser leur propre gestion d'expatriés.

« L'“ international assignee ” est une variable importante des programmes de mobilité internationale »,prévient un salarié français, en poste à Moscou pour un groupe d'équipement industriel. « Mes deux contrats de travail - un local et un autre avec le siège - n'incluent pas de clause de retour ; je ne suis, en conséquence, pas censé rentrer en France », poursuit-il. Son logement et les frais de scolarité de ses enfants sont pris en charge par sa société, et une indemnité d'éloignement vient compenser divers manques à gagner. Lui appartient à une population de cadres internationaux qui évoluent de pays en pays. Mais il existe bien d'autres profils.

Schneider Electric, l'un des groupes français avec Lafarge les plus engagés en termes d'effectifs hors du continent européen, gère quatre types de mobilité internationale : des missions courtes (« short-term assignement »), des expatriations classiques de trois à cinq ans visant à transférer du savoir-faire ou à développer des collaborateurs, des contrats locaux « plus » (améliorés) et un programme baptisé « Marco Polo ». « Celui-ci permet, par exemple, à un jeune diplômé égyptien récemment recruté de partir deux ans en Afrique du Sud avant un retour dans son pays d'origine », explique Dominique Laurent, directeur de la gestion du capital humain et de la performance chez Schneider Electric.

De Bouygues à Vinci en passant par Saint-Gobain, Arcelor, Suez, Renault ou PSA, une expatriation de type classique (quelques années à l'étranger en famille mais aussi, de plus en plus, en célibataire) se poursuit, parallèlement au développement de quantités d'autres missions plus spécifiques. « La publication d'une “ newsletter ” toutes les deux semaines a favorisé 200 mouvements internationaux entre mars 2008 et septembre 2009. Nous comptons agir de façon analogue pour les missions courtes à l'étranger »,explique Maria Outters, en charge de la gestion du capital humain chez Sodexo. Un groupe qui s'est doté, en 2007, d'une charte de mobilité internationale globale. « L'expatriation concerne 62 % du Top 300 des dirigeants du groupe »,précise Maria Outters.

Il n'empêche. La tendance actuelle est au développement d'effectifs locaux. « Notre personnel de site est à 100 % local », confirme Maria Outters. Et cette tendance concerne aussi les postes de direction. Schneider Electric, qui dénombrait 21 « general managers » français dans 35 pays émergents en 2004 n'en compte plus que 8 aujourd'hui. Une tendance qui touche aussi les politiques de mobilité internationale d'autres groupes français : Lafarge, Alcatel, Sanofi-Aventis, Air Liquide, Michelin, Legrand, Valeo etc. Au total,
840 salariés de Schneider Electric sont régis par des statuts de mobilité internationale sur un effectif de 114.000 . Ils étaient bien plus nombreux à l'étranger par le passé.

Est-ce alors la fin des expatriés à vie ? « Quelques collaborateurs avec un savoir-faire spécifique - peu nombreux - peuvent encore passer d'un pays à l'autre. Pour éviter l'instauration d'un statut d'expatrié à vie, nous proposons à ceux qui ont construit une vie familiale à l'étranger, et qui n'envisagent pas de rentrer en France, la transformation de leur contrat initial en contrat local. En général, ces contrats sont bien faits et nous tombons d'accord », précise Dominique Laurent. Tous ceux qui espéraient encore tout à la fois s'enrichir et développer de longues carrières hors de France vont donc déchanter. Car les entreprises sont décidées à « localiser » les salariés demeurés hors de France depuis de nombreuses années. A l'exception peut-être des salariés à très hautes qualifications.