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Para desenvolver uma Lean SCM, as empresas devem:

1.       Perceber que lean management é um processo de melhoria continua;

2.       Ganhar o envolvimento e comprometimento da gestão de topo. A melhoria contínua requer suporte continuo;

3.       Criar uma equipa multi-disciplinar;

4.       Analisar a totalidade da cadeia de fornecimento, não apenas a parte interna ou a parte externa da cadeia;

5.       Mapear a totalidade dos processos envolvidos na cadeia de valor, recorrendo ao VSM ou à metodologia sugerida pelo modelo SCOR (Pinto, 2006);

6.       Avaliar as lacunas (gaps) entre a cadeia de fornecimento actual (as is) e a situação ideal ou a pretendida (to-be). Avaliar gaps ou redundancias que originam tempo, um dos despedícios-chave na cadeia de fornecimento;

7.       Evitar a canibalização do processo de melhoria contínua, tal como focando apenas no armazenamento ou no transporte ou em outras actividades em vez de considerar toda a cadeia de fornecimento;

8.       Perceber claramente os impactos causa-efeito. Elevados custos de fretagem, por exemplo, podem ser um problema não um sintoma. O inventário pode ser um problema, ou mais frequentemente, o sintoma de um problema;

9.       Orientar-se para identificar a raiz das causas, não sintomas. Para tal envolver todas as pessoas (não apenas as da empresa, mas também recursos humanos de outras partes: clientes e parceiros);

10.    Perceber junto dos seus clientes quanto eficiente é a sua cadeia de fornecimento. Dado que a supply chain é construída com base nos pedidos do cliente, o cliente final tem da cadeia glogal uma visão muito previligiada;

11.    Compreender a complexidade das supply chains, sendo estas composter por multiplos fornecedores, centros de distribuição e clientes;

12.    Analizar o efeito de factores externos no lead time da cadeia e na dinâmica da mesma;

13.    Reconhecer que a tecnologia não pode suplantar falhas nos processos

14.    Observar o efeito que o tempo tem nos stocks e no desempenho da cadeia;

15.    Avaliar as possibilidades de uniformização de procedimentos, processos, materiais e produtos se, comprometer a personalização junto dos clientes;

16.    Tornar a cadeia de fornecimento visível. Cada ponto “escuro” ou “cego” pode estar a esconder oportunidades de melhoria;

17.    Integrar todas as funções da cadeia de fornecimento (internas e externas)

18.    Colaborar com fornecedores e clientes. É um requisito, não uma opção; procurar estabelecer com estes relações de longo-prazo e de mutuo beneficio (ie, relações win-win);

19.    Sincronizar todos os elos da cadeia com o cliente final de forma a construir uma estrutura ágil e rápida;

20.    Medir continuamente o desempenho da cadeia de fornecimento, tendo com referência métricas (kpi’s) dos seguintes domínios: tempo, custo, e stocks;

21.    Incorporar a tecnologia como parte do processo de melhoria. A tecnologia é um facilitador. Perceber e aceitar que os sistemas ERP (enterprise resource planning) padronizados e outras peças de software podem ou não ser um facilitador da lean supply chain;

22.    Reconhecer a viabilidade do outsourcing como facilitador e reforço da capacidade para dar resposta às mudanças e exigências dos mercados;

23.    Investigar as razões porque os produtos não fluem de forma consistente e de modo mais previsível na cadeia;

24.    Colocar o inventário nos centros de distribuição certos. O stock certo na localização errada resulta em deslocações desnecessárias e extra tempo e custos;

25.    Estar aberto à mudança – uma cadeia de fornecimento lean tem de estar adaptada para continuamente se adaptar. Desde a tecnologia, tal como o RFID (radio frequency identification), a um processo completamente redesenhado;

26.    Incluir a liderança e a gestão da mudança como requisitos do programa lean.