Marie-Madeleine Sève, dans son papier intitulé « 

Le partage des savoirs
Lorsqu’une organisation souhaite encourager le partage des savoirs, celle-ci poursuit des objectifs tout à fait louables et nécessaires à sa pérennité. Ses intérêts à ce partage peuvent facilement être formulés, non seulement par le top management, mais bien souvent par les managers de proximité et les salariés. Construire la mémoire de l’organisation, stimuler la R&D, mutualiser les bonnes pratiques, etc. reviennent ainsi fréquemment lors de la mise en place de communautés.

Les intérêts des salariés à partager leurs savoirs sont eux, la plupart du temps, non identifiés. Aussi,  les salariés ressentent forcément le partage des savoirs comme une nouvelle obligation à leur encontre. Ils identifient bien le bâton mais non la carotte.

Une démarche de partage de savoirs devrait donc, à côté des avantages escomptés par l’organisation, inventorier les intérêts personnels et collectifs des salariés à s’y engager. La formulation de ces intérêts ne peut être laissée au top management ou aux managers de proximité mais doit également associer Les salariés. Il serait donc bon de :

• Définir les objectifs de la communauté avec les futurs participants
• Identifier les intérêts de l’organisation
• Faire identifier les intérêts à participer des salariés par les salariés
• Relever les points de tension entre les intérêts de l’organisation et ceux des salariés
• Formuler des compromis entre les intérêts de l’organisation et des salariés
• Définir un scénario permettant aux compromis d’être mis en œuvre
• Prévoir un processus d’évaluation de la productivité et de la cohésion de la communauté en rapport avec l’atteinte des objectifs de l’organisation et de ceux des salariés

Féliciter le collaborateur qui partage son savoir
Féliciter, même lorsque les réussites ne sont que partielles, et encourager sont certainement des interventions d’animation d’une communauté qui sont à mener. Il faut bien reconnaitre que la culture latine, à l’inverse de l’anglo-saxonne, nous pousse à formuler davantage de critiques sur ce qui n’est pas assez abouti, qu’à relever ce qui se révèle positif. Toutefois, la félicitation peut être d’une efficacité moindre lorsqu’elle constitue le seul intérêt que peut retirer le collaborateur de sa participation à la communauté. La reconnaissance symbolique est un puissant moteur mais il est utile de l’articuler à d’autres signes tangibles. Est-ce que le partage du savoir peut amener le collaborateur à se voir reconnaitre la capacité à investir de nouvelles responsabilités ? Est-ce que ses contributions peuvent faire l’objet d’une diffusion à l’extérieur de l’organisation ? Est-ce le collaborateur peut tirer un profit matériel de son investissement ?

Il serait donc bon de :

• Encourager avant de féliciter
• Féliciter, même lorsque les réussites ne sont que partielles
• Prévoir les modalités de la reconnaissance symbolique du collaborateur qui s’investit
• Prévoir d’autres signes tangibles de reconnaissances y compris matériels
• Articuler reconnaissance symbolique et les autres signes de reconnaissance

Rassurer le collaborateur sur le fait qu'il passe du temps dédié à la communauté
Toute action de collaboration, de mutualisation, de capitalisation de savoirs, de transfert de compétences nécessite du temps. D’une part, pour la réalisation des actions liées aux objectifs de la communauté mais également pour celles qui sont liées à l’émergence, au développement et au maintien à un haut niveau des échanges en son sein. Toutefois, plus que le temps, c’est la priorité accordée à ces actions qui est déterminante. Quelle est la priorité donnée à la communauté par le top management ? Par les managers de proximité ? Par les salariés ? Comment sont arbitrées les éventuelles différences de vue ?

Il serait donc bon de :

• Donner du temps aux salariés pour participer au fonctionnement et à la vie de la communauté
• Donner du temps aux salariés pour réaliser les actions de la communauté
• Déterminer le niveau de priorité de la communauté par rapports aux autres activités des participants en associant ceux-ci à cette détermination
• Introduire ces éléments dans une charte de la communauté

"Donner des objectifs et donc des moyens"
Le problème dans cette formulation ne concerne ni les objectifs, ni les moyens mais le fait que ceux-ci sont donnés, et donc dimensionnés, par avance, c’est-à-dire par le top management le plus souvent et par les managers de proximité le reste du temps. Il est possible de reconnaître ici l’injonction paradoxale qui est faite aux salariés : « Participez volontairement ! »

Vouloir fixer des objectifs à une communauté, en dehors des participants de la communauté, c’est le moyen le plus certain de n’aboutir au mieux qu’à reproduire une modalité de travail collectif hiérarchisé et au pire à décourager les meilleures volontés parmi les salariés. Une communauté doit définir elle-même ses objectifs. C’est une étape incontournable de sa création qui permettra l’émergence d’un sentiment d’appartenance par les participants. Les moyens sont à définir ensuite, et donc à négocier entre  l’organisation et la communauté. Cette négociation sera la meilleure manifestation du fait que la communauté n’est pas inféodée à l’organisation mais en devient un partenaire, que les relations régissant les relations entre ces entités ne s’inscrivent pas dans un rapport hiérarchique, ce qui ne serait qu’une nouvelle manière d’imposer le top-down.

Il serait donc bon de :

• Laisser la liberté aux participants de définir les objectifs de la communauté, à défaut les associer à cette définition
• Organiser une négociation sur les moyens alloués à la communauté entre le top management de l’organisation et la communauté
• Evaluer la réalité de la démarche down-top présidant à la vie de la communauté à partir du respect des deux préconisations précédentes

Si les organisations sont aujourd’hui soucieuses d’introduire plus d’horizontalité dans les flux d’information internes, il est remarquable que les tentatives de mise en place de communautés soient davantage redevables à un management hiérarchisé que collaboratif. Au-delà de l’application des quelques recommandations formulées ici, ces organisations doivent s’engager dans une véritable démarche pour laquelle elles ne possèdent que peu d’expérience. Ma dernière recommandation, et non la moindre, est donc la suivante :

• Adressez-vous à des personnes ressources externes qui soient en capacité de diagnostiquer vos besoins, de vous bousculer dans vos représentations, de vous apporter des éclairages sur les différentes formes de communautés et sur les techniques qui permettent de les animer, d'entrer en dialogue horizontal avec vos salariés, de vous aider à construire avec vos salariés des solutions concrètes pour la mise en place de vos communautés.