（三） 合作模式

星巴克很早就開始跨國經營，在全球普遍推行三種商業組織結構：合資公司、許可協議、獨資自營。星巴克的策略比較靈活，根據世界各地不同的市場情況採取靈活的投資與合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據，星巴克與世界各地的合作模式主要有以下四種情況：

1.星巴克占100%股權，例如：在英國、泰國和澳大利亞等地；
2.星巴克占50%股權，例如在日本、韓國等地；
3.星巴克占股權較少，一般在5%左右，例如：在臺灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；
4.星巴克不占股份、只是純粹授權經營，例如：在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地；

一般而言，美國星巴克在某一個地區所持的股權比例越大，就意味著這個地方的市場對它越加重要。例如：2003年7月，星巴克分別將統一超商、統一企業持有的上海統一星巴克咖啡有限公司部分股份買下，使星巴克對這家合資公司的股份由原先的5%跳升至50%，與統一公司的合作關係也從授權關係轉變為合作夥伴。正是出於這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團在看好中國市場時，看好這個市場上的合作夥伴，加大投資，將持股比例增加到50%。這表明了星巴克對中國市場更加重視，今後會有更多的投入。之前，“統一”與“星巴克”之間是授權關係，今後，兩大集團將從授權關係轉變為合作夥伴，共同發展兩岸咖啡市場。兩大集團之間股權的改變是更深的合作而不是對抗，這對於統一集團與美國星巴克來說都是一個很好的發展機會。

（四） 獨特的品牌傳播及廣告宣傳策略

星巴克除了利用一些策略聯盟幫助宣傳新產品及品牌外，幾乎從來不做廣告。因為根據在美國和臺灣的經驗顯示，大眾媒體氾濫後，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費，星巴克故意不打廣告。這種啟發也是來自歐洲那些名店名品的推廣策略，它們並不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。星巴克並沒有使用其他品牌在市場戰略中的傳統手段，例如：鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預算。星巴克雖然從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費。但是，他們仍然非常善於行銷。

星巴克認為，在服務業，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店裏的產品與服務不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負面的形象。星巴克不願花費龐大的資金做廣告與促銷，但堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱。星巴克的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細解說每一種咖啡產品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經濟又實惠的做法，這也是星巴克品牌及廣告宣傳的獨到之處！

（五） 星巴克如何將企業經營理念與行銷風格相結合

“以顧客為本”，“認真對待每一位顧客，一次只烹調顧客那一杯咖啡。”這些企業經營理念，是星巴克快速崛起的秘訣。星巴克如何將此一企業經營理念運用在行銷上呢？星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而是咖啡店的體驗。星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗的東西。星巴克注重運用體驗的觀念，強調在每天工作、生活及休閒娛樂中，用心經營當下這一次的生活體驗。此外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直宣導銷售歡樂一樣。此外，星巴克還極力強調美國式的消費文化，顧客可以隨意談笑，甚至挪動桌椅，隨意組合。這樣的體驗也是星巴克行銷風格的一部分。

星巴克為了將企業經營理念與行銷風格相結合，採取在咖啡店中內與客戶進行交流，特別重視與客戶之間的溝通。每一個服務員都要接受一系列培訓，如基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧等。要求每一位元服務員都能夠預感客戶的需求。

（六） 星巴克濁力推廣教育消費者

在一個習慣喝茶的國度裏推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費”。通過自己的店面，以及到一些公司去開“咖啡教室”，並通過自己的網路，星巴克成立了一個咖啡俱樂部。

顧客在星巴克消費的時候，收銀員除了品名、價格以外，還要在收銀機鍵入顧客的性別和年齡段，否則收銀機就打不開。所以公司可以很快知道消費的時間、消費了什麼、金額多少、顧客的性別和年齡等。除此之外，公司每年還會請專業公司做市場調查。

星巴克的“熟客俱樂部”，除了固定通過電子郵件發新聞信，還可以通過手機傳簡訊，或是在網路上下載遊戲，一旦過關可以獲得優惠券，很多消費者就將這樣的訊息，轉寄給其他朋友，造成一傳十、十傳百的效應。

（七） 店面設計兼顧品牌統一及發揮各店的個性特色

星巴克在中國北京、上海等城市的每一家店面的設計都是由美國方面完成的。在星巴克的美國總部，有一個專門的設計室，擁有一批專業的設計師和藝術家，專門設計全世界所開出來的星巴克店鋪。他們在設計每個門市的時候，都會依據當地的那個商圈的特色，然後去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統一的基礎上，儘量發揮各店的個性特色。

在設計上，星巴克強調每棟建築物都有自己的風格，而讓星巴克融合到原來的建築物中去，而不去破壞建築物原來的設計。每增加一家新店，他們就用數碼相機把店址內景和周圍環境拍下來，照片傳到美國總部，由總部設計師設計，再郊遊當地去找施工隊按圖施工。

例如上海星巴克設定以年輕消費者為主，因此在拓展新店時，他們費盡心思去找尋具有特色的店址，並結合當地景觀進行設計。例如，位於城隍廟商場的星巴克，外觀就像座現代化的廟，；而瀕臨黃埔江的濱江分店，則表現花園玻璃帷幕和宮殿般的華麗，夜晚時分，可以悠閒地坐在江邊，邊欣賞外灘夜景，邊品嘗香濃的咖啡。

（八） 訓練是星巴克成功的保證

星巴克把咖啡店的經營拆解，把每個環節訓練成員工的反射動作。員工一進入星巴克，除了要學習每種咖啡豆的知識，還要熟背每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度。不過，訓練人員鼓勵大家做做咖啡吧台後的科學家，試著把牛奶加熱到華氏190度嚐嚐，就知道顧客的抱怨從何而來。現在，他要把世界各地的星巴克人訓練到同樣秒秒精準。在2001年，星巴克共進行了190萬小時訓練，平均全球每個員工每天要接受近1小時的訓練。

此外，對於商品陳列的方式、甚至小到打開咖啡豆包裝袋、貼上包裝標籤這樣的瑣事，都有明確的規定。裝好1磅的咖啡豆後，標籤一定要貼在星巴克標誌上方1英吋半的地方。

星巴克的規定不是只有對咖啡，對人的互動也一樣。顧客進門，10秒鐘之內店員就要給予眼神接觸，如果夥伴打翻了牛奶，不但要立刻幫忙清理，還要一面告訴他沒關係，自己也曾經打翻過，才能體現星巴克的尊重文化。此外，員工除了有服裝規定、不能刺青外，還要上放鬆課，因為要保持輕鬆的心情，才能煮出好的卡布其諾。

星巴克的規定，真的是煩瑣又仔細。但是也就因為如此，星巴克的消費經驗才能在不同文化、不同宗教的市場中，都引起同樣的星巴克旋風。

六、星巴克在大陸開拓內銷市場面對問題與困難

（一） 採取直營管理的風險

星巴克考慮到中國市場龐大的利潤，因此正朝著直營計畫的目標前進，但星巴克在中國市場由與合作夥伴共同開拓市場轉為直營，而直營所需的管理、經驗、團隊與透過合作夥伴的經營模式有天壤之別，星巴克在海外市場的人力、後備資源能否適應直營模式，以及星巴克在管理大陸員工時，如何克服大陸人性、員工集體貪汙、採購賄賂問題等都將是星巴克需面臨的棘手問題。

（二） 急劇擴張後面臨潛在資金的風險

在中國大陸開設新店的投資金額非常高，以星巴克在上海開一家新店為例：投資金額大約在人民幣300萬元左右。這些投資主要包括從美國進口設備、報關費用、店面租金、人員招募、培訓費用等。依此計算，若星巴克在中國的直營店一年開100家，星巴克光用在開店上的投資就要人民幣3億元人民幣以上。

同時，由於星巴克不允許加盟，所以經營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。而為了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店幾乎都開在了租金極高的昂貴地段，租金壓力也是經營中的一大風險。比如，星巴克在北京主要分佈在國貿、中糧廣場、東方廣場、嘉裏中心、豐聯廣場、百盛商場、賽特大廈、貴友大廈、友誼商店、當代商城、新東安商場、建威大廈等地，在上海則主要分佈在人民廣場、淮海路、南京路、徐家匯、新天地等上海最繁華的商圈。

星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從上海淮海中路“東方美莎”到“中環廣場”，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。這個地段每平方米每天的租金正常約在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，將成為星巴克潛在的風險所在。

（三）體驗行銷與實際宣傳的仍有差距

為了驗證星巴克所宣傳的消費者體驗，本人特地在2005年10月1日到上海市星巴克咖啡人民公園店進行消費者體驗，並在2005年10月3日到臺北市中山北路與民權東路口的星巴克咖啡店，想在體驗中完成文章的最後結語部分，同時進一步驗證星巴克咖啡的企業經營理念及宣傳特色服務，以臨場真實感受咖啡文化。本人特將此次在星巴克咖啡的體驗說明如下，體驗好的地方，表示星巴克確實做到了，體驗不好的地方，希望可以作為星巴克咖啡改進的建議。

2005年10月3日下午2點到星巴克咖啡（民權東路與中山北路）店進行體驗活動，以下是體驗活動好的與壞的觀感：

星巴克的員工熱情有活力，很能感染顧客，在服務上言語周到，態度親和，動作迅速，等待時間很短，表示星巴克對員工的素質及訓練都非常的重視。所點的兩種蛋糕也非常的好吃。但是體驗活動也有許多讓人不可思議的地方，例如：從開始點卡布奇諾咖啡就狀況連連，原因是咖啡機壞了，無法提供，換點當日特色咖啡，接著要加杏仁，服務生告知杏仁沒有了，可否加其他的，到了座位上，想連線上網，詢問服務生有否提供此一服務，服務生回答無限網路正在建設中。在硬體上，例如：桌子、椅子，並沒有吸引人的特色。

由上述一系列的體驗活動，可以發現星巴克的宣傳與實際消費者感受到的服務仍有些許的差距。原因究竟為何？設備為何沒有做好維護呢？設備為何沒有備胎呢？杏仁沒了為何事先不知道呢？為何不能事先做好庫存管理呢？無限網路設立非常的容易，為何建立的速度如此緩慢呢？原本想坐下來完成本文的結語部分，但由於該店欠缺無限網路及被吵鬧的重金屬音樂打擾，無法安靜下來寫作，因此大約體驗半小時的時間即離開，繼續往民權西路走，大約100米處看到怡客咖啡，就走進來想完成最後的結語部分，網路連線在怡客咖啡已開通，但在星巴克咖啡卻尚在建制中，可見星巴克對市場的敏感度及決策的速度仍無法符合顧客的要求。原本希望在星巴克咖啡完成星巴克文章的介紹，但由於上述種種原因，最後本文是在怡客咖啡悠揚的輕音樂中及查的陪伴下完成的，這是筆者略感遺憾及始料不及的一個意外。

（三） 產品當地化仍有差距

由麥當勞與肯德基在大陸的發展經驗比較，可以發現肯德基融入中國當地化的速度較快，因此發展上勝過麥當勞，同樣的星巴克咖啡較堅持自己的原則，在融入當地文化方面與其他競爭對手仍有些許的差距。例如：茶文化與咖啡文化的結合，考慮素食文化的需求、咖啡文化與餐飲文化的結合。