ฉลาดวางแผน (SMART Plannig)

ฉลาดวางแผน (SMART Planning)

– Specific, Measurable, Actionable, Relevant & Time-based –

มนุษย์แตกต่างจากเครื่องจักรตรงไหน?

ธรรมชาติของมนุษย์ รักสุข เกลียดทุกข์ กลัวภัย กลัวตาย ชอบกินข้าวร้อน นอนตื่นสาย ดร. ณรงค์ โชควัฒนา ผู้นำกลุ่มแพน เครือสหพัฒน์ จึงเตือนสติพนักงานอยู่เสมอว่า “มนุษย์เปรียบเสมือนน้ำ ไหลลงที่ต่ำตลอดเวลา เมื่อไหลผ่านสิ่งโสโครก น้ำจะเน่าเสียไปด้วย” ดังนั้น ถ้ายังคงทำงานแบบเดิมๆ ไม่ปรับปรุงพัฒนา ก็มีแต่จะเสื่อมลงๆ อีกทั้งควรคบหาสมาคมคนที่ดีและเก่งเท่านั้น

มนุษย์เป็นสัตว์ที่ฝึกได้ และต้องฝึก จึงจะเป็นสัตว์ประเสริฐ

การฝึก คือ การทำสิ่งใหม่ หรือวิธีการใหม่ ในระยะแรก อาจรู้สึกฝืนใจฝืนกายอยู่บ้าง แต่เมื่อทำซ้ำหลายๆ ครั้ง จะเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทักษะ ความชำนาญ ถ้าฝึกปฏิบัติอย่างต่อเนื่องด้วยความเต็มใจ เห็นประโยชน์และพอใจในผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น และถือปฏิบัติต่อไปจนเป็น “นิสัย” หรือ “วินัย” คอยกำกับ “วิถีชีวิต” ก็จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรในท้ายที่สุด

มนุษย์ต้องฝึกฝนพัฒนาตนเองตลอดชีวิต

การเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นหลักความจริงตามธรรมชาติ มิใช่ความจำเป็นของยุคปฏิรูปการศึกษา เพราะทุกสรรพสิ่งล้วนเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและเชื่อมโยงสัมพันธ์กัน สังเกตได้จากเมื่อปัญหาหนึ่งหมดไป ก็จะมีปัญหาใหม่ๆ เกิดขึ้นมาทดสอบสติปัญญาอยู่เสมอ

มนุษย์แตกต่างจากเครื่องจักร เพราะมีทั้งร่างกาย จิตใจ และปัญญา แม้แต่ความรู้สึกก็มีผลต่อความสำเร็จของงาน เช่น การทำงานด้วย “ความจำใจ” กับการทำงานด้วย “ความเต็มใจ” ผลงานที่ออกมาจะแตกต่างกันมาก โดยเฉพาะงานที่ต้องใช้จินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ และสติปัญญา ฉะนั้น จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ “วิธีกดปุ่มสั่งการ” กับมนุษย์ เหมือนกับการจัดการเครื่องจักร

กระบวนการวางแผนที่ดีช่วยพัฒนา “คน” ได้อย่างไร?

คุณภาพของ “คน” กำหนดความเป็นไปและอนาคตขององค์กร

สมาชิกขององค์กรประกอบด้วยผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงาน ผู้บริหาร คือ ผู้ที่ทำงานให้สำเร็จโดยผู้อื่น แต่ต้องรับผิดชอบผลงานที่ผู้อื่นทำ หรืออีกนัยหนึ่ง คือ ผู้ที่จัดการคนให้ไปทำงานนั่นเอง คุณลักษณะสำคัญของผู้บริหาร คือ มีภาวะผู้นำ ผู้ที่มีคนทำตามด้วยความสมัครใจ พร้อมกันนั้นผู้บริหารต้องทำสิ่งที่ไม่มีหรือมีไม่เพียงพอ ให้มีพร้อมได้ทันสถานการณ์ด้วย ผู้บริหารจึงต้องมีความรู้ความสามารถอย่างครบถ้วนรอบด้าน ทั้งเก่งคิด เก่งงาน และเก่งคน

มนุษย์ทุกคนมี “คุณค่า” แต่ “คุณค่า” ของแต่ละคนไม่เท่ากัน

คุณภาพของผู้ปฏิบัติงานแบ่งออกได้ 3 เกรด ดังนี้

1. เกรด A “ทำงานอนาคต” มีวิสัยทัศน์กว้างไกล คิดไปข้างหน้าได้ มุ่งมั่น กล้าหาญ ทำงานด้วยใจ เห็น “คุณค่า” ของงาน มีความรับผิดชอบ

2. เกรด B “ทำงานปัจจุบัน” แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ประเภท “หาเช้ากินค่ำ” คิดไม่เป็น รอรับแต่คำสั่ง ทำงานตามหน้าที่ให้หมดเวลาไปวันๆ

3. เกรด C “ทำงานในอดีต” สะสมแต่ปัญหา ประเภท “ดินพอกหางหมู” ขาดจิตสำนึกรับผิดชอบในงาน คอยแต่หาเหตุผลมาแก้ตัวในความผิดพลาดทุกเรื่อง

พนักงานเกรด A จึงเป็นสินทรัพย์ (Asset) ที่มีค่าที่สุด เพราะจะทำหน้าที่เป็นหัวขบวนนำการเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์มาสู่องค์กร แต่พนักงานเกรด C ก็สามารถเรียนรู้ฝึกฝนพัฒนาตนเองขึ้นไปเป็นเกรด B และ A ได้ ในทางกลับกัน ถ้าพนักงานเกรด A หยุดเรียนรู้ฝึกฝนพัฒนาตนเอง ก็ตกยุคได้ง่ายๆ เพราะการเปลี่ยนแปลงในยุคโลกาภิวัฒน์เกิดขึ้นรวดเร็วมาก

ถ้าองค์กรต้องการมีคนเกรด A มากขึ้น ควรออกแบบระบบบริหารจัดการที่ให้ความสำคัญกับการใช้ “งาน” สร้าง “คน” ส่วนการฝึกอบรมนั้นทำเฉพาะเท่าที่จำเป็น ไม่ “ฝึกอบรมไว้ลืม” โดยเริ่มจากการใช้กระบวนการวางแผนที่ดี เพราะแผนงานที่ดีช่วยให้งานสำเร็จไปแล้วมากกว่าครึ่งหนึ่ง นอกจากนี้ผู้บริหารยังต้องสร้างโอกาส บรรยากาศ และปัจจัยเกื้อหนุน ให้คนทำงานสามารถนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติจนกระทั่งบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้อีกด้วย

ค่าของคนอยู่ที่ผลของงาน

การมีอายุยืนยาวหรืออายุสั้นมิได้บ่งชี้ถึง “คุณค่า” ของชีวิต หากอยู่ที่ชีวิตนั้นดำเนินไปอย่างว่างเปล่าไร้ค่า หรือเป็นชีวิตที่เปี่ยมด้วยคุณงามความดีและเป็นประโยชน์กับชีวิตอื่นๆ สืบเนื่องต่อไป

ความสำเร็จของงานเปรียบเสมือน “ชัยชนะ” ของคนทำงาน ย่อมทำให้เห็น “คุณค่า” ในตนเอง นำความภาคภูมิใจและความสุขมาสู่เจ้าของผลงาน เมื่อสะสม “ชัยชนะ” มากขึ้น ผู้ปฏิบัติจะมีกำลังใจ มีความมั่นใจในตนเอง และมีความมุ่งมั่นมากขึ้น

การทำงานหนักและงานยาก ผู้ปฏิบัติจะมีโอกาสได้สั่งสมความรู้ ทักษะ และประสบการณ์มากขึ้นตามไปด้วย เป็นการเพิ่มพูน “พลังปัญญา” นำการเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์มาสู่องค์กรได้เป็นอย่างดี ทำให้งานก็สำเร็จ คนก็มีความสุข องค์กรก็มีสมรรถนะสูงขึ้น เป็นการสร้าง “คุณค่า” ให้แก่งาน คน และองค์กรไปพร้อมๆ กัน

กรอบคิด (Concept) ของ “ฉลาดวางแผน” คืออะไร?

“ฉลาดวางแผน” คือ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์แบบมีส่วนร่วม (Participatory Strategic Planning Process) ที่พัฒนาจากฐานคิด (1) “คนทำเป็นคนคิด” หรืออีกนัยหนึ่ง ผู้รับผิดชอบงานเป็นผู้จัดทำแผนและนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติ (2) การพึ่งตนเอง (3) การมีส่วนร่วม และ (4) ผู้ปฏิบัติเป็นผู้ตรวจสอบปัญหาในสถานที่จริง แก้ปัญหา วัดผล และวิจัยพัฒนา

“ฉลาดวางแผน” เป็นการวางแผนที่มีเป้าหมายชัดเจน ตอบได้ว่า ต้องการอะไร? เท่าไร? และเมื่อไร? รวมทั้งกำหนด (1) สิ่งที่ต้องทำ – คือ “จุดคอขวด” (Critical Point, CP) หรือ “สนามรบ” (2) ทำเท่าที่จำเป็น – มี “ตัวชี้วัด” (KPI) กำกับแต่ละ “จุดคอขวด” และ (3) ทำเมื่อจำเป็นเท่านั้น – มี “แผนปฏิบัติการ” (Action Plan) ชัดเจน

“ฉลาดวางแผน” ต่างจากการวางแผนทั่วไปตรงไหน?

ทุกคนมีจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์ แต่การแปลงจินตนาการและความคิดสร้างสรรค์เหล่านั้นมาสู่ชีวิตจริงต้องการ “หลักคิด” ที่ถูกต้องและเป็นระบบ

“ความสำเร็จเกิดขึ้นจากหลายเหตุปัจจัย” การลองผิดลองถูกก็มีโอกาสสร้างความสำเร็จได้ แต่มักสิ้นเปลืองเวลา ค่าใช้จ่ายและทรัพยากรเกินความจำเป็น จึงควรให้ความสำคัญกับการวางแผน เพื่อให้สามารถนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายได้

การวางแผน หรือ “คิดสำเร็จ” เป็นขั้นตอนการนำงานในอนาคตมาทำในกระดาษให้สำเร็จเสียก่อน การวางแผนที่ดีช่วยยกระดับคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงาน ทำให้บรรลุเป้าหมายได้ “ดีกว่า ถูกกว่า และเร็วกว่า” เพราะช่วยป้องกันปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในขั้นตอนการปฏิบัติได้มาก ส่วน “ทำสำเร็จ” เป็นขั้นตอนการนำแผนงานนั้นไปปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ซึ่งต้องใช้ทั้งความรู้ ทักษะและประสบการณ์ ในการบริหารจัดการ

การวางแผนทั่วไป คือ การกำหนดกิจกรรม เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในระยะเวลาที่กำหนด แต่ “ฉลาดวางแผน” เป็นกระบวนการจัดทำแผนที่มีเป้าหมายชัดเจนกว่า และกำหนดเฉพาะสิ่งที่ต้องทำ (ต้องทำอะไร?) ทำเท่าที่จำเป็น (ต้องทำเท่าไร?) และทำเมื่อจำเป็นเท่านั้น (ต้องทำเมื่อไร?) ส่วนสิ่งที่น่าทำและสิ่งที่ควรทำจะถูกตัดทิ้งออกไป จึงช่วยขจัดความสูญเปล่าในการทำงานได้มาก

“ฉลาดวางแผน” สร้างการเรียนรู้ร่วมกันในการปฏิบัติ ส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนทัศนคติของผู้ปฏิบัติงานที่มีต่องาน ต่อเพื่อนร่วมงาน และต่อองค์กร อีกทั้งกระตุ้นให้คิดบวก ไม่กลัวปัญหาอุปสรรค มีความมุ่งมั่น และมั่นใจในตนเองมากขึ้น จึงช่วยสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีมอย่างมีความสุข เพราะขจัด “จุดคอขวด” ในการพัฒนา “คน” ได้เป็นอย่างดี ซึ่งมีดังต่อไปนี้

1.คนทำไม่ได้คิด คนคิดไม่ได้ทำ ทำให้การแก้ปัญหาไม่สอดคล้องกับความต้องการ แก้ไม่ถูกที่ ไม่ถูกวิธี ไม่ถูกเวลา เพราะขาดความเข้าใจปัญหา ข้อจำกัด ทรัพยากร และสถานการณ์ที่เป็นจริง

2.ใช้วิธีสั่งให้ทำ สอนให้จำ บอกให้เชื่อ ทำให้ผู้ปฏิบัติงานไม่มีโอกาสได้ฝึกคิดและตัดสินใจ จึงคิดไม่เป็น และแก้ปัญหาด้วยตนเองไม่ได้ ซึ่งแท้จริงแล้ว ไม่มี “สูตรสำเร็จ” ในการแก้ปัญหา หรือในการสร้างความสำเร็จ หากแต่ต้องมีความรู้ความสามารถในการบริหารจัดการ “เหตุปัจจัย” ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดให้เกิด “ความลงตัวพอดี”

3.ขาดเป้าหมายสุดท้ายร่วมกัน ทำให้การขับเคลื่อนไร้ทิศทาง จึงขาดพลัง นอกจากนี้ การมีเป้าหมายร่วมกันยังเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิดการทำงานเป็นทีม

4.คิดแบบแยกส่วน การคิดแบบเหตุเดียวผลเดียว มักทำให้เกิดการแก้ปัญหาแบบ “ตาบอดคลำช้าง” “ลิงแก้แห” “ย้ายปัญหาจากที่หนึ่งไปซุกไว้อีกที่หนึ่ง” หรือ “พายเรือในอ่าง” เพราะทุกสรรพสิ่งเชื่อมโยงสัมพันธ์กัน มิได้อยู่ลำพังโดยตัวของมันเอง จึงไม่มีสิ่งใดเกิดขึ้นมาลอยๆ โดยไม่มีเหตุปัจจัย หนึ่งสิ่ง (ผล) จึงเกิดจากหลายเหตุปัจจัยเสมอ และหนึ่งเหตุปัจจัยก็ทำให้เกิดหลายสิ่ง (ผล) ตามมาเป็นปฏิกิริยาลูกโซ่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง “มีนั่น เพราะมีนี่ ทำสิ่งนี้ จึงเกิดสิ่งนั้น”

“ฉลาดวางแผน” มาจากไหน?

“ฉลาดวางแผน” เกิดขึ้นจากการบูรณาการ 3 หลักคิดเข้าด้วยกัน

หลักคิดที่ 1 เปรียบเสมือน “ฐานราก” ได้จาก “กระบวนการสู่ความสำเร็จ” (Process to Success) หรือ MOP (Mission, Objective & Policy) เป็นกระบวนการวางแผนที่คุณบุญเกียรติ โชควัฒนา ผู้นำกลุ่มไอซีซี เครือสหพัฒน์ ได้พัฒนาขึ้นใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจหลังวิกฤติเศรษฐกิจฟองฟองสบู่ในปี 2540 ผลปรากฏว่า ฟื้นฟูธุรกิจได้เป็นอย่างดี

MOP ให้ผู้จัดทำแผนเป็นผู้นำแผนงานนั้นไปปฏิบัติและรับผิดชอบผลงานที่เกิดขึ้น สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมคิด ร่วมตัดสินใจ ร่วมทำ ร่วมสรุปบทเรียน และร่วมรับผลจากการกระทำ

MOP ให้ความสำคัญกับ “พลังจิต” เป็นกระบวนการวางแผนแบบ “จิตนิยม” เพราะเชื่อว่า ความสำเร็จเกิดขึ้นจากปัจจัยดังต่อไปนี้

1.ความมุ่งมั่นอย่างไม่มีเงื่อนไข

2.ความมั่นใจว่าทำได้

3.ความไม่กลัวปัญหาอุปสรรคทั้งปวง

4.การคิดบวก มองปัญหาเป็นสิ่งท้าทายสติปัญญา เพราะทุกปัญหามีทางออกเสมอ

MOP ให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมในทุกขั้นตอนการจัดทำแผน ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมาย การสร้างสรรค์ทางเลือก และการคัดเลือก “เส้นทาง” ไปสู่เป้าหมาย การวิเคราะห์และกำหนดปัญหา (“จุดคอขวด” หรือ “สนามรบ”) ที่คาดว่าอาจเกิดขึ้นในการไปสู่เป้าหมาย จนถึงการกำหนดกิจกรรมในแผนปฏิบัติการ

MOP จึงทำให้เกิดการปรับเปลี่ยนความเชื่อ วิธีคิด วิธีให้คุณค่า หรือกระบวนทัศน์ (Paradigm) และยกระดับความสามารถในการคิดวิเคราะห์และการคิดเชื่อมโยงเป็นองค์รวม ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากการทำงานตาม “หน้าที่” เป็นการทำงานด้วย “ใจ” (ความรับผิดชอบ)

หลักคิดที่ 2 คือ การเสริม “ฐานราก” ที่ได้จาก MOP ด้วย “หลักคิดทางวิศวกรรม” ในขั้นตอนการวิเคราะห์และการกำหนด “จุดคอขวด” ซึ่งได้จำแนก “จุดคอขวด” ออกเป็น 4 ประเภท ดังนี้

CP ประเภทที่ 1 “รู้สาเหตุ รู้วิธีแก้”

CP ประเภทที่ 2 “ไม่รู้สาเหตุ แต่รู้วิธีแก้” วิธีแก้ปัญหาอาจได้จาก “การลองผิดลองถูก” แล้วถ่ายทอดสืบต่อกันมา มักเรียกว่า “ภูมิปัญญา” ตั้งแต่ระดับบุคคล ครอบครัว องค์กร ชุมชน สังคม จนถึงระดับประเทศ ล้วนมี “ภูมิปัญญา” สั่งสมอยู่มากมายและยังคงใช้ประโยชน์ได้ดี

CP ประเภทที่ 3 “รู้สาเหตุ แต่ไม่รู้วิธีแก้” ในที่นี้ คำว่า “ไม่รู้วิธีแก้” หมายความว่า ในปัจจุบัน ยังไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่ “คุ้มค่า”

CP ประเภทที่ 4 “ไม่รู้สาเหตุ ไม่รู้วิธีแก้”

“ฉลาดวางแผน” นำเฉพาะ CP ประเภทที่ 1 และ 2 เท่านั้นมาใช้ในการจัดทำแผน

หลักคิดที่ 3 คือ “ทุกสิ่งเปลี่ยนแปลงไปตามเหตุปัจจัย” ดังนั้น ถ้าต้องการเป็นอะไร? หรือต้องการได้อะไร? ต้องไปทำที่เหตุปัจจัย จึงได้นำหลักคิด “5 ทำไม?” (5 Why?) ของทะอิอิจิ โอโนะ วิศวกรคนสำคัญที่มีส่วนสร้างโตโยต้าให้เป็นบริษัทผลิตรถยนต์ชั้นนำของโลก มาใช้ในขั้นตอนกำหนดกิจกรรมในแผนปฏิบัติการ เพื่อใช้ขจัด “จุดคอขวด” ซึ่งเป็นหลักคิดเชิงปัญญาในการค้นหาความจริงว่า เกิดอะไรขึ้น? จึงเป็นเช่นนี้ สิ่งนี้เกิดขึ้นจากอะไร? หรือเพราะอะไร? เป็นหลักคิดที่สืบสาวหาเหตุปัจจัยอย่างเป็นระบบ

“5 ทำไม?” เป็นหลักคิดที่ใช้สาวลึกลงไปจนถึง “ต้นตอ” ของปัญหา โดยการตั้งคำถามว่า “ทำไม?” แล้วตอบว่า “เพราะ...” อย่างเป็นเหตุเป็นผลตรงตามข้อเท็จจริง ต่อเนื่องกันไปอย่างน้อย 5 ครั้ง แล้วจึงกำหนดกิจกรรมใช้ขจัดหรือบริหารจัดการ CP ประเภทที่ 1 และ 2 ที่ถูกคัดเลือกมาใช้ในการวางแผน

ขั้นตอนใน “ฉลาดวางแผน” มีอะไรบ้าง?

ขั้นที่ 1 กำหนด “จุดเด่น” (Excellence)

“จุดเด่น” คือ สิ่งที่คนอื่นไม่มี หรือองค์กรอื่นไม่มี เป็นการบ่งบอกถึงสิ่งที่วาดหวังในระยะยาว ภาพฝันในอนาคต อาจเรียกว่า “วิสัยทัศน์” (Vision) เป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในทุกระดับ ทั้งระดับบุคคล ครอบครัว องค์กร บริษัท ชุมชน ประเทศ ฯลฯ เพราะ “จุดเด่น” กำหนด “จุดยืน” (Positioning) ชี้ “ทิศทางการพัฒนา” (Direction of Development) เปรียบเสมือน “เข็มทิศ” ช่วยให้ไม่หลงทาง การพัฒนาจึงไม่สะเปะสะปะไร้ทิศทาง

การกำหนด “จุดเด่น” เริ่มจากการตั้งคำถามว่า ต้องการ “จุดเด่น” อะไร? โดยค้นหาศักยภาพที่มีอยู่ คิดวิเคราะห์ และคาดการณ์แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต แล้วกำหนด “จุดเด่น” เพื่อสร้างความหวัง และกระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจ ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และความมุ่งมั่น นำไปสู่การสร้างนวัตกรรมให้บรรลุ “จุดเด่น” ที่กำหนดไว้ หรืออาจเป็นการสร้าง “ตราสินค้า” (Brand) หรือ “ภาพลักษณ์” (Image) ตัวอย่างเช่น “หอมกรุ่นจากเตาทุกวัน” เป็น “จุดเด่น” ของฟาร์มเฮาส์ เป็นต้น

ในวิกฤตที่กำลังเผชิญอยู่ ทั้งเศรษฐกิจ สังคม การเมือง การศึกษา วัฒนธรรม สิ่งแวดล้อม ฯลฯ ทุกชุมชน บริษัท องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น สถานศึกษา ฯลฯ ควรหันกลับมาทบทวน “จุดเด่น” ของตนเองให้ชัดเจน เพื่อใช้วิกฤตเป็นโอกาสสร้าง “จุดเปลี่ยน” (Turning Point) นำการเปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์ และเพิ่ม “คุณค่า” ให้แก่องค์กร

ขั้นที่ 2 กำหนด “ประเด็นยุทธศาสตร์” (Strategic Issue, SI)

SI คือ ประเด็นสำคัญๆ ที่ต้องดำเนินการในกำหนดระยะเวลาที่กำหนด ทั้งระยะสั้น (Short-term Strategic Issue, SSI) ไม่เกิน 2 ปี ระยะกลาง (Medium-term Strategic Issue, MSI) 2-4 ปี และและระยะยาว (Long-term Strategic Issue, LSI) มากกว่า 4 ปี เพื่อมุ่งไปสู่ “จุดเด่น” ที่กำหนดไว้ ทำให้รู้ว่า ในแต่ละช่วงเวลานั้นต้องทำเรื่องสำคัญๆ อะไรบ้าง?

การกำหนด SI เริ่มจากการวิเคราะห์แบบองค์รวมให้รอบด้าน แล้วกำหนด “ปัจจัยความสำเร็จ” (Key Success Factor, KSF) ในการบรรลุ “จุดเด่น” ที่ได้กำหนดไว้ กล่าวคือ ถ้าต้องการบรรลุ “จุดเด่น” นั้น ต้องมี KSF อะไรบ้าง? “ถ้าไม่มี ก็จะไม่บรรลุ”

KSF เหล่านั้นต้องเป็นปัจจัยที่ทีมงาน “จัดการได้ จัดการง่าย ส่งผลมาก” เท่านั้น เพื่อให้ได้แผนงานที่ทีมงานนำไปปฏิบัติได้ด้วยตนเอง และควรมีไม่เกิน 8 KSFs

จากนั้นประเมินความจำเป็นเร่งด่วน ศักยภาพ ทรัพยากรและข้อจำกัด ทั้งของทีมน องค์กร และภาคีพันธมิตร อาทิ ความรู้ เทคโนโลยี ทักษะ ประสบการณ์ เครื่องมือ อุปกรณ์ งบประมาณ ภาคีความร่วมมือ ฯลฯ แล้วใช้หลักคิด “เร็ว ช้า หนัก เบา” คัดเลือก KSF ที่ยัง “ไม่มี หรือต้องปรับปรุง” มาเป็น SI

ในแต่ละช่วงระยะเวลา 2 ปี ไม่ควรมีเกิน 4 SIs พร้อมทั้งจัดลำดับความสำคัญ โดยให้ SI ที่ “ทำน้อย ได้มาก” เป็น SI1 เพื่อให้ชัดเจนว่า ต้องทำเรื่องสำคัญๆ อะไรบ้าง? และเรื่องใดสำคัญที่สุด?

การเขียน SI เขียนเป็น “ประเด็น” สั้นๆ ตัวอย่างเช่น คุณภาพครู หลักสูตร การจัดการเรียนการสอน สื่อการสอน แหล่งเรียนรู้ สภาพแวดล้อม การวัดผล ระบบ IT วินัยของนักศึกษา ค่าเมล็ดพันธุ์ ค่าปุ๋ย ประสิทธิภาพการผลิต เป็นต้น

ขั้นที่ 3 กำหนด “ภารกิจ” (Mission, M) หรือ “ธง”

M คือ “ภารกิจที่ต้องดำเนินการให้สำเร็จในระยะเวลาที่กำหนด” เปรียบเสมือนการปัก “ธง” เพื่อให้ทุกคนในทีมมีเป้าหมายร่วมกัน ต้องการอะไร? เท่าไร? และเมื่อไร? ซึ่งแต่ละ SI มีหลาย M ได้ SI จึงเปรียบเสมือน “ร่ม” ของ M โดยมี M เป็น “ก้านร่ม”

M คือ เป้าหมายที่บ่งชี้ “ประสิทธิผล” (Effectiveness) หรือ “ประโยชน์” (Benefit) ที่ต้องการ และต้องวัดผลได้ ซึ่งทีมงานต้องมีความมุ่งมั่นและมั่นใจว่า มีความรู้ความสามารถในการบริหารจัดการให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้อย่างแน่นอน

การกำหนด M ที่ชัดเจนและท้าทาย ใช้หลักคิด “S-M-A-R-T” คือ M ต้องมีความเฉพาะเจาะจง (Specific) วัดผลได้ (Measurable) ปฏิบัติได้ (Actionable) สอดคล้องกับ SI (Relevant) และมีกำหนดเวลาในการบรรลุ M (Time-based)

การเขียน M ให้เขียนเป็น “ประโยคบอกเล่า” ประกอบด้วย “ภาคประธาน” และ “ภาคแสดง” มีตัวเลข และมีกำหนดเวลาในการบรรลุ M แนะนำว่า ไม่ควรเกิน 1 ปี เพราะเหตุปัจจัยและสถานการณ์แวดล้อมเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก

การวางแผนเป็นการกำหนดสิ่งที่ต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต จึงให้เขียน M ในลักษณะ “ฟันธง” ลงไปว่า ต้องการอะไร? เท่าไร? เมื่อไร? ไม่มีคำว่า “ประมาณ มากกว่า หรือน้อยกว่า” อยู่ข้างหน้าตัวเลข หรือกำหนดเวลาในการบรรลุ M

ตัวอย่างเช่น SI คุณภาพครูด้านการสอน จากนั้นจึงกำหนด M ตามหลักคิด “S-M-A-R-T”

M1 ครูกลุ่มสาระภาษาไทยทุกคนใช้สื่อ CAI สอนนักเรียน ม.1-3 ภายในภาคเรียนที่ 1/2554

ขั้นที่ 4 กำหนด “จุดคอขวด” (Critical Point, CP) หรือ “สนามรบ”

CP คือ จุดวิกฤติ หรือจุดเป็นจุดตาย เป็น “จุด” ที่คาดว่าอาจเป็น “ปัญหา” ในการบรรลุ M ที่กำหนดไว้ จึงต้องระมัดระวังดูแลหรือบริหารจัดการเป็นพิเศษ

CP จึงเปรียบเสมือน “สนามรบ” ถ้ารบชนะทุกๆ “สนามรบ” หรือบริหารจัดการ CP ได้ตามแผนงาน ก็จะบรรลุ M ที่กำหนดไว้

การกำหนด CP ใช้หลักคิด “หนึ่งเป้าหมายไปได้หลายเส้นทาง” เมื่อกำหนด M แล้ว ให้ใช้จินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ และการคิดนอกกรอบ เพื่อสร้างสรรค์ “เส้นทาง” ที่หลากหลายในการบรรลุ M จากนั้นเลือก “เส้นทาง” ที่ “คุ้มค่า” ที่สุด โดยวัดที่ผลลัพธ์ คือ “ดีกว่า ถูกกว่า เร็วกว่า” โดยไม่ยึดติดความรู้สึก ความเคยชิน หรือวิธีการเก่าๆ ถึงแม้ว่าวิธีการเหล่านั้นเคยประสบความสำเร็จมาแล้วในอดีต เพราะเหตุปัจจัยที่เกี่ยวข้องอาจเปลี่ยนแปลงไปแล้ว แต่ให้ใช้ข้อมูล ความรู้และประสบการณ์ในการตัดสินใจ

วิเคราะห์และค้นหา CP ใน “เส้นทาง” ดังกล่าวอย่างรอบด้าน (360 องศา) แต่ละ CP ต้องเป็น “ปัญหา” เดียวเท่านั้น และวัดผลได้ ห้ามนำหลาย “ปัญหา” มารวมไว้ใน CP เดียวกัน เพราะฉะนั้น CP จึงไม่มีคำว่า “และ”

ใช้ “หลักคิดทางวิศวกรรม” แบ่ง CP เหล่านั้นออกเป็น 4 ประเภท แล้วคัดเลือกเฉพาะ CP ประเภทที่ 1 และ 2 ให้เหลือไม่เกิน 4 CPs เท่านั้น เพราะเป็น CP ที่ “รู้วิธีแก้” หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง เป็น “สนามรบ” ที่มั่นใจว่ารบชนะอย่างแน่นอน

ใช้หลักคิด “ทำน้อย (20) ได้มาก (80)” จัดลำดับความสำคัญของ CP โดยให้ CP ที่ “ทำน้อยสุด แต่ได้ประโยชน์มากที่สุด” มีความสำคัญสูงสุด เป็น “CP1” ระวัง! อย่าสับสนระหว่าง “CP ประเภทที่ 1” และ “CP1”

กรณีที่จำนวน CP มีน้อยกว่า 4 แสดงว่า เป้าหมายของ M ที่กำหนดไว้นั้นต่ำเกินไป หรือ M ไม่มีความท้าทาย ให้เพิ่มตัวเลขในเป้าหมายของ M ให้สูงขึ้น หรือกำหนดเวลาในการบรรลุ M ให้เร็วขึ้น ก็จะทำให้มีจำนวน CP เพิ่มมากขึ้น และในทางตรงกันข้าม ถ้าในการบรรลุมี CP มากเกินไป ให้ยกระดับ M ขึ้นเป็น SI แล้วกำหนด M ใหม่

การเขียน CP ให้เขียนเป็นประเด็นสั้นๆ ไม่ต้องมีตัวเลขกำกับ ตัวอย่างเช่น

M บริษัทส่งมอบรองเท้ารุ่น A จำนวน 200,000 คู่ ต้นทุนคู่ละ 200 บาท วันที่ 30 มิ.ย. 54

CP1 เครื่องจักรอัดพื้นเสีย CP2 …… CP3 …… CP4 ……

สำหรับ CP ประเภทที่ 3 และ 4 ให้นำไปเป็น “โจทย์” ของโครงการพัฒนา “ทางเลือก” ในการแก้ปัญหา และโครงการวิจัยหา “สาเหตุ” ของปัญหา ตามลำดับ เมื่อได้ “ทางเลือก” ในการแก้ปัญหา CP ประเภทที่ 3 ก็จะกลายไปเป็น CP ประเภทที่ 1 และถูกนำไปใช้ในการวางแผนต่อไป และเมื่อรู้ “สาเหตุ” ของปัญหา CP ประเภทที่ 4 ก็จะกลายเป็น CP ประเภทที่ 3 “ฉลาดวางแผน” จึงทำให้ “งานวิจัยและพัฒนาไม่ขึ้นหิ้ง” อีกต่อไป และเกิดการปรับปรุง ทั้งงาน คน และองค์กร อย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)

ขั้นที่ 5 กำหนด “ตัวชี้วัด” (KPI) ของ CP

เนื่องจาก CP ไม่มีตัวเลขกำกับ เพียงแต่บ่งชี้ว่า ปัญหาคืออะไร? หรือ “สนามรบ” อยู่ที่ไหน? แต่ไม่รู้ว่า ต้องทำมากน้อยเท่าไร? และสำเร็จเมื่อไร? จึงกำหนดกิจกรรมในแผนปฏิบัติการ และวัดความสำเร็จในการขจัด/จัดการ CP ไม่ได้ ดังนั้น ต้องกำหนด KPI ของ CP เพื่อบ่งชี้เป้าหมายการขจัด/จัดการแต่ละ CP ดังนั้น KPI จึงมีจำนวนเท่ากับ CP เสมอ “1 CP มี 1 KPI”

การเขียน KPI ให้เขียนเหมือน CP แต่เปลี่ยนให้มีความหมายตรงกันข้าม และต้องมีตัวเลข และมีกำหนดเวลาที่ต้องการบรรลุเป้าหมายกำกับด้วย ซึ่งกำหนดเวลาบรรลุเป้าหมายของแต่ละ CP แตกต่างกันออกไปตามความจำเป็น และกำหนดเวลาของ KPI ที่บรรลุช้าที่สุดต้องเท่ากับกำหนดเวลาใน M เสมอ ตัวอย่างเช่น

M บริษัทส่งมอบรองเท้ารุ่น A จำนวน 200,000 คู่ ต้นทุนคู่ละ 200 บาท 30 มิ.ย. 54

CP1 เครื่องจักรอัดพื้นเสีย

KPI1 เครื่องจักรอัดพื้นใช้งานได้ใน 1 สัปดาห์ (30 เม.ย. 54)

CP2 …..

KPI2 ..... 15 พ.ค. 54

CP3 …..

KPI3 ..... 25 พ.ค. 54

CP4 …..

KPI4 ..... 30 มิ.ย. 54

ขั้นที่ 6 กำหนด “ชุดกิจกรรม” (List of Actions, LOA)

LOA คือ “How to” หมายถึง ชุดกิจกรรม (วิธีการ) สำหรับใช้ขจัด/จัดการ CP เพื่อให้บรรลุ KPI เป็นวิธีการที่ “คุ้มค่า” ได้ผล “ดีกว่า ถูกกว่า เร็วกว่า” ตั้งคำถามง่ายๆ ว่า ใช้สิ่งที่บางกว่า เบากว่า สั้นกว่า หรือเล็กกว่านี้ได้หรือไม่? เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่ายให้มากขึ้น

การกำหนด LOA ใช้หลักคิดของทาอิอิจิ โอโน๊ะ ที่ว่า ถ้าต้องการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุ (ต้นตอ) ให้ตั้งคำถามว่า “ทำไม” โดยนำคำว่า “ทำไม” ไปไว้ข้างหน้า CP (ทำไม+CP) แล้วตอบว่า “เพราะอะไร” อย่างเป็นเหตุเป็นผลตรงตามข้อเท็จจริงต่อเนื่องกันไปอย่างน้อย 5 ครั้ง (“5 Why”) จากนั้นกำหนดกิจกรรม (Action, A) สำหรับใช้ขจัด/จัดการ CP โดยให้ “กิจกรรมที่ 1” (Action 1, A1) เป็นกิจกรรมที่ใช้ขจัด “ต้นตอ” ของปัญหาเสมอ จากนั้นกำหนด A2, A3 และ A4 เท่าที่จำเป็น เพื่อให้บรรลุ KPI ที่กำหนดไว้ ตัวอย่างเช่น

CP1 เครื่องจักรอัดพื้นเสีย

KPI1 เครื่องจักรอัดพื้นใช้งานได้ใน 1 สัปดาห์ (30 เม.ย. 54)

1. ทำไมเครื่องจักรอัดพื้นเสีย? (ทำไม+CP)

- เพราะฟิวส์ขาด สาเหตุจากเครื่องจักรทำงานมากเกินไป ................... A3

2. ทำไมเครื่องจักรทำงานมากเกินไป?

- เพราะการหล่อลื่นที่ประเก็นไม่เพียงพอ

3. ทำไมการหล่อลื่นที่ประเก็นไม่เพียงพอ?

- เพราะปั๊มหล่อลื่นทำงานไม่ปกติ

4. ทำไมปั๊มหล่อลื่นทำงานไม่ปกติ?

- เพราะแกนปั๊มหัก .............................................................................. A2

5. ทำไมแกนปั๊มหัก?

- เพราะเครื่องกรองมีขี้น้ำมันอยู่ข้างใน ............................................... A1

ดังนั้น LOA นี้มี 3 กิจกรรม ได้แก่ A1 ทำความสะอาดเครื่องกรอง A2 เปลี่ยนแกนปั้ม และ A3 เปลี่ยนฟิวส์

การจัดทำแผนปฏิบัติการ (Action Plan) ก็เพียงแต่เพิ่มเติมรายละเอียดของแต่ละ A ให้ครบถ้วน โดยตั้งคำถามว่า แต่ละ A ทำอย่างไร? ทำที่ไหน? เริ่มเมื่อไร? เสร็จเมื่อไร? ใช้อะไรบ้าง? ใครเป็นผู้รับผิดชอบ? เป็นต้น

ขั้นที่ 7 กำหนด “โครงการ” (Project, P)

P คือ โครงการที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุ M ที่กำหนดไว้ และในกรณีที่ SI มีหลาย M อาจรวม P ของ M เหล่านั้นเป็น “ชุดโครงการ” ก็ได้ ส่วนเนื้อหาสาระสำคัญในข้อเสนอโครงการต้องตอบคำถามต่อไปนี้ได้อย่างชัดเจน

คำถามที่ 1 ทำไมต้องทำโครงการนี้? คำตอบได้จากขั้นตอนการคิดวิเคราะห์และกำหนด Excellence และ SI

คำถามที่ 2 ทำโครงการนี้แล้วได้อะไร? (เป้าหมาย คือ อะไร?) คำตอบได้จาก KPIs ของ CPs ที่ต้องขจัด/จัดการ เพื่อให้บรรลุ M

คำถามที่ 3 แนวทางในการดำเนินงานที่ “เร็ว ถูก ดี” เป็นอย่างไร? คำตอบได้จากขั้นตอนการใช้จินตนาการ ความคิดสร้างสรรค์ และการคิดนอกกรอบ เพื่อคัดเลือก “เส้นทาง” ในการบรรลุ M

คำถามที่ 4 แผนปฏิบัติการมีกิจกรรมอะไรบ้าง? เริ่มและเสร็จเมื่อไร? คำตอบได้จากขั้นตอนการกำหนด LOA เพื่อใช้ขจัด/จัดการ CP

ประทีป วีระพัฒนนิรันดร์

มูลนิธิพลังนิเวศและชุมชน

email: prateep.v@hotmail.com

www.facebook.com/PrateepVerapattananirund

โทร.081-3065373

23 เมษายน 2557

หัวข้อที่เกี่ยวข้อง